Десять заповедей корректного составления расписаний

1. Использование ресурсов мест, не являющихся «узкими», определяется не их собственной мощностью, а другими ограниче­ниями, существующими в системе.

2. Задействование ресурса не является синонимом использо­вания ресурса.

3. Час, потерянный в «узком месте», есть час, потерянный во всей системе.

4. Час, сэкономленный в месте, не являющемся «узким», есть мираж.

5. Процесс перемещения партии может не быть, и во много раз не должен быть, эквивалентен процессу обработки партии.

6. Процесс обработки партии должен быть изменяемым, а не фиксированным.

7. Мощность (пропускная способность) и приоритет необхо­димо рассматривать одновременно, а не последовательно.

8. Мерфи не неизвестен, но его опасное воздействие может быть изолировано и минимизировано.

9. Заводская мощность не должна балансироваться.

10. Сумма локальных оптимумов не равна глобальному опти­муму.

«Q-контроль» имеет некоторое сходство с ОРТ и дает хорошие результаты в условиях сложного цехового окружения.

Разработчик системы «Q-контроль» Вильям Сандман изучил более 600 цехов. Он обнаружил, что время типичной работы в цехе во много раз продолжительнее (в 30 раз), чем действительное рабочее время, требуемое для этой работы. Увеличение времени работы происходит за счет ожидания очереди на обработку. Санд­ман сделал из наблюдений вывод, что рабочие процессы и денеж­ные потоки плохо управляются.

«Q-контроль» позволяет моделировать цех каждый вечер, что­бы определять место, которые наиболее вероятно превратятся в «узкие места» на следующий лень. Затем составляется расписание, которое максимизирует рабочий поток через операции, являю­щиеся «узким местом». В результате среднее время рабочих про­цессов уплотнилось вдвое, и время завершения заказа и время простоев оборудования уменьшилось вполовину. Поскольку «Q-контроль» имеет секретный код использования, то возможнос­ти воспользоваться конкретной информацией пока ограничены.

11.7. Повторяющиеся процессы

Выигрыш, обеспечиваемый процедурой составления расписа­ний, отмеченный в начале главы, также достигается и в повторя­ющемся производстве. Можно обратиться к главе 4 и узнать, что повторяющиеся производства – это те, которые производят стан­дартные продукты из модулей. Повторяющиеся производства хотят удовлетворить покупательский спрос путем более низких инвес­тиций в запасы, уменьшением размеров партий (или объемов) и интенсивного использования оборудования и процессов. Путь, ведущий в направлении достижения этого выигрыша, ведет к составлению расписания движения уровня материального потока. Использование в качестве критерия уровня материального потока означает, что ритм (частота), высокое качество, небольшие разме­ры партий определяют возможность организовать производство «точно вовремя». (Производство «точно вовремя» и «КАНБАН», обеспечивающие работу на низком уровне складских запасов и низком уровне незавершенного производства, представляют тех­нику (методики), которая обсуждалась в главе 9.).

Метод уровня материального потока дает при использовании следующие преимущества:

1) дает возможность иметь более низкие уровни запасов, что освобождает капитал для использования по другим направле­ниям;

2) ускоряет продвижение продукта в процессе изготовления;

3) способствует улучшению качества компонентов и, как следствие, улучшает качество продукта;

4) снижает потребность в производственных площадях;

5) улучшает производственные отношения между работающи­ми потому, что они теснее объединены производственным про­цессом (в результате способствует развитию коллективизма при выполнении работ);

6) протекание производственных процессов становится более сглаженным потому, что нет больших объемов (партий) обработки и сборки, которые «прячут» проблемы.

Известно, что повторяющееся производство имеет дело с боль­шими по объему месячными партиями выпуска изделий. Исполь­зуя составление расписания движения уровня материального по­тока, менеджер мог бы продвигаться вперед, разбивая месячный цикл изготовления на более короткие плановые отрезки. Менед­жер мог бы использовать при управлении производством ежене­дельные, дневные или часовые циклы.

Табл. 11.3 показывает традиционный подход к определению месячных размеров партий выпуска повторяющегося производст­ва небольших тракторов на предприятии Среднего Запада (США) и новый подход, использующий составление расписания движе­ния уровня материального потока для того же предприятия с учетом дневной потребности в небольших тракторах. Новая сис­тема позволяет реально экономить затраты по сравнению с систе­мой, ориентированной на месячный спрос. Все прямые затраты, за исключением затрат на цикловые заделы, снижаются соответ­ственно.

Таблица 11.2. Трактор серии L, тракторное производство США

Модель	Традиционный размер партии равен месячной потребности (20 дней)	Составление расписания уровня материального потока (дневная потребность, удовлетворяющая спрос)
LA30	120	6
LB 38	220	11
LB46	180	9
1C 38	240	12
LC46	240	12
LD 38	500	25
LE38	1160	58
	2660	123

Одно важное условие при использовании составления распи­сания уровня материального потока – это определение мини­мального размера партии, который будет обеспечивать движение производственного процесса. В идеале это могла бы быть одна единица (штука), которая бы продвигалась с одной позиции на другую в регулируемом производственном процессе. Более реалистично, исходя из анализа процессов, транспортных времен и контейнеров, используемых для транспортирования, прийти к выводу о необходимости использования небольшой партии, но большей, чем партия в одну штуку. Как только размер партии будет определен, EOQ-модель производственного процесса может быть использована для расчета желательного времени переналад­ки. Мы видели в главе 9, что модель производственного процесса имеет вид формулы:

где D – годовой спрос; S – затраты переналадки; H – затраты хранения; d – дневной спрос; р – дневной выпуск.

Проанализируем на примере 10, как фирма, производящая мебель для сельской местности, переходит к работе на основе составления расписания уровня материального потока.

ПРИМЕР 10

Аналитик фирмы определила, что двухчасовой производственный цикл будет предпочтительным. Далее она пришла к выводу, что время переналадки, которое будет соответствовать двухчасовому циклу, приемлемо. Она собрала необходимую информацию и выбрала процедуру, чтобы определить аналитически это оптималь­ное время переналадки.

D = годовой спрос = 400000 шт.;

d = дневной спрос = 400000 / 250 дн. = 1600 шт. / день;

р = дневная скорость производства = 4000 шт.;

Q = EOQ требует = 400 шт., что равно 2-часовому спросу, т.е. 1600шт./день (четыре двухчасовых периода);

Я= затраты на хранение = $20 шт./год;

5= затраты на переналадку (должны быть определены).

Менеджер определила, что затраты на наладку оборудования, приходящиеся на час наладки, составляют $30. Далее она провела расчет затрат, приходящихся на одну наладку.

; ; ;

$2.40 ,

Время переналадки = $2.40 / Часовая оплата труда = $2.40 / $30 =

= 0.08 ч или 4.8 мин.

Теперь вместо того, чтобы производить компоненты больши­ми партиями, компания может работать в двухчасовом цикле, получая преимущество от увеличения скорости оборота запасов, а именно: четыре оборота в день. Некоторые производители, рабо­тающие в повторяющемся производстве, достигают более 150 оборотов запасов в течение года. Только два изменения необходи­мы, чтобы работать в системе составления расписания уровня материального потока на производстве. Первое: существенное (радикальное) снижение времени переналадок, что обычно не­сложно сделать с технической точки зрения. Второе: изменения должны произойти в улучшении ручных операций. В условиях короткого производственного цикла время ожидания (пролеживания, транспортировки, контроля) может быть очень маленьким.