1.2 Особенности, структура и содержание системы стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач 11.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации  это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление  это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление  это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии 11.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что существующие подходы к структуре и содержанию системы стратегического управления являются неоднозначными.

И. Ансофф выделяет следующую совокупность ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация 12.

По М. Мескону система стратегического управления состоит из девяти элементов 13. Это выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии (рисунок 1).

Рисунок 1 – Система стратегического управления по М. Мескону

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают систему стратегического управления в контексте трех составляющих, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять элементов:

1. стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2. выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

3. реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии 14.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения 15.

Модель стратегического управления В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех элементов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов 14.

О. Виханский систему стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации 11.

Эти процессы логически следуют один за другим, при этом всегда существует устойчивая обратная связь, которая обуславливает обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключается важнейшая особенность структуры системы стратегического управления, изображенной на рисунке 2.

Рисунок 2  Структура стратегического управления

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга 12. Они рассматривают систему стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1. управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;

2. оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».

Таким образом, в общем виде система стратегического управления состоит из следующих четырех блоков:

1. «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

2. «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

3. «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений, формирование бюджетов);

4. «контроль» (оперативное управление, оценка и контроль).

Система стратегического управления представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Система стратегического управления

Из рисунка 3 видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а стоит над всем процессом стратегического управления. Анализ, прогнозирование и мониторинг внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап. Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать. При таком подходе (рисунок 3), во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование анализ мониторинг).

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под предпринимательской средой (рисунок 4) понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют принятие управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать как состоящую из двух сфер: внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственного окружения, или среду прямого воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду косвенного воздействия) [16, с.45].

Рисунок 4 – Среда организации

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации [17, с.58].

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причём, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе[18, с.123].

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения или макросреды (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения - микроокружения или микросреды (среда прямого воздействия).

Факторы макросреды являются внешними факторами, или неконтролируемыми переменными [19, с.271]. Основными факторами макросреды являются социокультурные (социальные), технологические и природные (технологические), экономические и конкурентные (экономические), а также политико-правовые (политические) факторы (таблица 1).

Таблица 1 – Примеры факторов макросреды по группам факторов

Социальные факторы	Технологические факторы
- демографические изменения; - система ценностей общества; - вкусы и предпочтения общества; - уровень образования; - образ жизни и культурное развитие.	- альтернативные способы предоставления услуг и производства товаров; - государственные приоритеты развития науки и техники; - новые открытия; - изменения коммуникационных технологий.
Экономические факторы	Политические факторы
- динамика ВВП, ВНП и чистого дохода населения; - процентные ставки и уровень инфляции; - соотношение расходов и доходов местных и федерального бюджетов; - уровень безработицы и ставок налогов; - цены на энергоносители.	- влияние правительства на экономику; - трудовое, налоговое, экологическое законодательство; - лоббирование политическими группами; - правовая культура страны; - уровень государственного регулирования и политика правительства в отношениях собственности.

Изучение микросреды организации предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии: это потребители, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ этих рыночных сил, которые могут влиять как позитивно, так и негативно на предприятие, можно проводить с помощь методики «Пять сил Портера» (рисунок 5). Она была предложена профессором Майклом Портеров около 40 лет назад и рассматривает воздействие по пяти силам среды:

• существующие конкуренты;

• клиенты, покупатели;

• поставщики;

• новые конкуренты и рыночные новички;

• товары-заменители или товары-субституты.

Рисунок 5 – Модель «Пять сил Портера»

Затем оценивается возможная сила влияния для каждой группы факторов в бальной системе от 0 до 6 согласно следующей таблице (таблица 2).

Таблица 2 – Критерии бальной оценки внешних сил

Количество баллов	Критерий оценки
0	- давления не ощущается, вполне возможно собственное давление;
1	- минимальное и нерегулярное давление, не представляющее никакой опасности;
2	- давление есть, можно отслеживать его динамику, серьезных угроз нет;
3	- нормальная конкурентная среда, отслеживать ситуацию нужно регулярно;
4	- активные и агрессивные конкуренты, быстрее анализируемого предприятия, демпингуют, отбивают клиентов и пытаются диктовать условия;
5	- очень сильное конкурентное давление, происходит быстрая потеря позиций;
6	- полное влияние конкурентов, невозможно сделать какие-либо действия, ожидания бесперспективны;

Следующим этапом происходит определение суммарного влияния сил внешней среды и прогнозирование возможных действий (таблица 3).

Анализ микросреды на основе методики «Пять сил Портера» позволяет выявить возможные пути развития сил рыночной среды и на основе полученных данных построить стратегию взаимодействия фирмы с этой средой, основанную на максимальном извлечении прибыли из этих изменений.

Таблица 3 – Оценка давления «Пять сил Портера» и рекомендуемые действия

Согласованная сила давления в баллах	Рекомендуемые действия
0-1	- надо «давить» дальше;
2-3	- ничего не делать, проводить мониторинг ситуации;
4-5	- нужны спецпрограммы с назначением ответственных и соответствующими бюджетами;
6	- уже поздно, надо уходить из бизнеса: отдаваться или продаваться.

 

Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды, зачастую с использованием методики PEST-анализа.

Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также на личные и доступные ресурсы.

Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам, что осуществляется при помощи SWOT-анализа. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия 11.

SWOT-анализ – метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) [11].

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)

Цель SWOT-анализа – сформулировать направления развития организации через систематизацию имеющейся информации. Задача – выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Определить соотношение сдерживающих факторов и движущих сил и на основе их соотношения определить реальное положение компании. Направление работы – увеличение значения показателя, укрепление сильных сторон, реализация открывающихся возможностей, устранение угроз и перевод слабых сторон в сильные.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) – это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании [13].

Определение миссии и целей компании, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трёх подпроцессов, требующих большой и ответственной работы:

1. формирование миссии компании, которая в концентрированной форме выражает смысл её существования, её предназначение, придаёт оригинальность;

2. определение долгосрочных целей;

3. установление краткосрочных целей.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых компания определяет свои цели:

1. положение на рынке. Целями могут быть завоевание лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка, укрепление конкурентного статуса компании;

2. инновации. Целевые установки связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий;

3. производительность. Более эффективной является компания, обеспечивающая производство продукции по наиболее низкой себестоимости. Для любой фирмы важны показатели производительности труда, энергоёмкости, ресурсосбережения;

4. ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения её стабильности, снижения зависимости компании от одного источника сырья;

5. прибыльность. Цели связаны с достижением определенной рентабельности, обеспечением уровня прибыли и, как правило, выражены количественно;

6. управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента – цель любой ориентирующейся на долгосрочную перспективу фирмы. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций – это некоторые из факторов, влияющих на эффективность управления;

7. персонал. В отношении персонала цели могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением достойного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением квалификации;

8. социальная ответственность. Большинство экономистов признаёт, что отдельные компании должны ориентироваться не только на рост прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу получившей широкое распространение в последние годы концепции социально-этического маркетинга. Фирма, как открытая система, должна поддерживать связь с окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа организации 3.

Цели компании могут быть разных видов, в частности, разделяться на стратегические и финансовые.

После определения миссии и целей, с учетом полученных в ходе стратегического анализа результатов осуществляется планирование стратегии. На этом этапе принимаются решения относительно средств, при помощи которых компания будет добиваться достижения целей.

Процесс планирования стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться фирме, какое место занимать на рынке и т.п.

Связующим звеном между этапами «разработка» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Блок «реализация» в процессе стратегического управления является по своей сути подготовительным и способствующим эффективному достижению выбранных целей.

Особенность процесса реализации стратегии состоит в том, что он не является процессом её выполнения, а только создаёт базу для выполнения стратегии и достижения компанией поставленных целей. Часто на практике фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию из-за неверно проведенного анализа, на основании которого сделаны неверные выводы, или из-за произошедших непредвиденных изменений во внешней среде. Кроме того, часто стратегия не осуществляется из-за того, что управление не может для реализации стратегии в полной мере привлечь имеющийся у фирмы потенциал, в частности человеческий.

Основная задача этапа состоит в создании необходимых предпосылок для успешной реализации стратегии. Таким образом, реализация стратегии – это проведение стратегических изменений в компании, переводящих её в состояние, в котором она будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. В стратегическом управлении оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, обеспечивающим устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед фирмой.

В качестве основных задач контроля можно выделить следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями оценка состояния контролируемого объекта;

• определение причин выявленных отклонений;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Процесс контроля представлен на рисунке 6. В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей компании.

Рисунок 6  Этапы процесса контроля

Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, т.к. его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведёт ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. Система стратегического управления компанией является комплексным понятием и включает в себя стратегическое планирование, мониторинг и контроль реализации запланированного.

Система стратегического управления представляет собой подсистему управления компанией, обеспечивающую управление целенаправленным развитием объекта. При её отсутствии процесс развития идёт нескоординировано и приводит к непредсказуемым результатам, отличным от тех, что были заложены в стратегиях.