5.1.4. Модели развития предприятия

Для того, чтобы уменьшить проблемы, связанные с формированием и управлением осуществлением стратегий развития конкретных предприятий, необходимо знать, какие модели развития предприятий существуют вообще. Тогда останется лишь применить существующую, лишь немного адаптировав ее под условия развития собственного предприятия.

Существующие модели развития предприятия можно условно подразделить на два вида:

1. Динамические модели. Подразделяются на механические (в этой модели предприятие рассматривается как безличный механизм, не придается значение неформальным отношениям между членами организации и системе мотивации работников) и организационные или структурные. Делают акцент на динамике внутренних факторов предприятия движущей силы изменений. Рассматривают также взаимодействие внутренней и внешней среды предприятия (модель Файоля; модель «шести ячеек» М.Вайсборда (1978); модель «7С» компании Маккинзи (1986)

2. Развивающие модели. Здесь рассматриваются качественные изменения предприятия во времени, его характеристики на различных этапах развития. (Теория жизненных циклов И. Адизеса; ADKAR, Модель организационного развития Л. Грейнера (1972).

Модель «7С». Относится к организационным моделям. анализирует конкурентные преимущества предприятия. Практически не рассматривает внешнюю среду и ориентирована на внутренние изменения на предприятии. Модель состоит из 7 взаимосвязанных элементов:

1. стратегия – направление стратегии на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей в заданной перспективе;

2. структура - описание организационной схемы и описание рабочих мест;

3. системы и процедуры - описание процессов и установление процедур (системы планирования, управления качеством и т.д.);

4. состав персонала – характеристика всех качеств персонала (начиная с демографических и заканчивая проявлениями характера);

5. стиль управления – характер и направление действий руководства предприятия в ходе достижения определенных целей;

6. сумма навыков персонала – характеризует способности, отличающие персонал и предприятие в целом;

7. совместно разделяемые ценности, или корпоративная культура – включает важнейшие ценности и основополагающие концепции, которые доводятся до сознания всех сотрудников и определяют политику предприятия.

Основным в данной модели является тот факт, что невозможно изменить какой-то один фактор, не изменив другой. Например, невозможно изменить корпоративную культуру без изменения стратегии и, наоборот, изменить стратегию без внесения корректировки в корпоративную культуру.

Модель Адезиса. Жизненный цикл предприятия делится на две фазы – рост и старение (рис. 1). Каждый этап развития имеет свои проблемы, которые условно можно разделить на две категории: болезни роста, которые могут быть обусловлены незрелостью предприятия и организационные патологии в которые они превращаются и с которыми предприятие не может справиться самостоятельно.

Рис. 5.1 - Модель жизненного цикла организации И.Адезиса

Зарождение (Courtship)− первый этап -этап зарождения организации.

Детство или Младенчество (Infancy) − этап реализации цели и начало деятельности компании.

«Давай-давай» (Go-go) – стадия быстрого роста.

Зрелость (Adolescence) – этап духовного перерождения предприятия. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы.

Расцвет (Prime) − оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса. Предприятие уверенно идет к намеченным целям. Это процесс роста.

Стабильность (Stability) − первая стадия старения в жизненном цикле организации. Предприятие теряет способность адаптироваться к влияниям внешней среды. Сокращаются инновации. Предприятие становится зрелым. Основным признаком становится процесс дистанцирования от потребителя.

Аристократизм (Аristocratism) – укрепляются система контроля. Большое значение уделяется поддержке корпоративного духа. В организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации.

Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy) − типичные черты данной стадии: акцентирование на том, кто или что вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять, множественные конфликты. Потребитель отодвигается на второй план, эффективность работы практически уже не имеет никакого значения.

Бюрократия и смерть (Bureaucracy and death) − на последних стадиях своего развития предприятие не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Нет ориентации на достижение цели, нет инновационных изменений, нет  команды.

Применение данной модели на практике укажет на источники проблем при проведении организационных изменений.

Теперь следует остановиться на современных моделях качественного развития предприятия.

Модель ADKAR. В модели выделяется 5 базовых факторов, определяющих эффективность организационных изменений. Анализ группы факторов позволяет выявить причины (реальные или потенциальные) эффективности или неэффективности предполагаемых или уже произведенных изменений. Так же эта модель позволяет обратить внимание на человеческий фактор в процессе управления изменениями. Факторы модели можно представить следующим образом:

1. A (awareness) – осознание необходимости изменений. Эффективные изменения возможны только в том случае, если они осознаны как необходимость.

2. D (desire)     –    желание призводить изменений. Просто осознания необходимости еще не достаточно для того, чтобы начать реализацию изменений.

3. K (knowledge)   –  необходимые знания для   изменений.

4. A (ability) –   способность проводить изменения.

5. R (reinforcement)  –   стимулирование быстрейших изменений.  

Рассчитывается эф фективность изменений по формуле:

(5.1)

Исходя из формулы, получаем, что если одна из ее составляющих равна нулю, то и весь эффект тоже «нулевой». Каждый фактор оценивается в соотношении от 0% до 100%. После такой оценки, осуществляемой экспертами предприятия, становятся видны слабые места в достижении поставленной цели. Факторам с наименьшим значением, которые мешают осуществлению цели, необходимо уделить большее внимание.