5.2.4. Модель кризисного развития предприятия

Взяв за основу мысль о том, что стратегическое управление предприятием, придавая некую направленность его развитию, непременно приведет к организационному кризису, Л.Грейнер в 1972г. создал модель, описывающую развитие таких организаций через последовательность кризисных точек (см.рис. 5.2 )

Рисунок 5.2 - Модель кризисного развития предприятия

Основная предпосылка создания этой модели состоит в том, что будущее организации определено ее прошлым в большей степени, чем условиями внешней среды. То есть предприятие в своем развитии должно пройти ряд этапов, где каждый эволюционный период создает свой неминуемый кризис. Преодоление этого кризиса дает толчок к прохождению нового эволюционного витка. Л.Грейнер выделяет 5 этапов организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Он выделяет следующие стадии и кризисы организационного развития:

1. Этап развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения предприятия до ее первого организационного кризиса – кризиса лидерства. Предприятие рождается в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще всего остается неформализованной. Основатели предприятия, как правило, пренебрегают управленческой деятельностью - их основной интерес в создании и продаже нового продукта. Однако по мере роста предприятия, ее основателям необходим более сильный контроль и более профессиональное управление, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Преимущественно низкие заработные платы. Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов. На этом этапе возникает первое кризисное состояние, заключающееся в сложности выбора направления дальнейшего развития из-за недостаточности знаний руководящего звена.

2. Этап развития, основанного на руководстве. Кризис автономии. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными. Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей. Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения. Таким образом наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления.

3. Стадия развития, основанного на делегировании. Кризис контроля. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Менеджеры наделяются большей ответственностью. Для усиления мотивации используются бонусы. Осуществление коммуникации сверху вниз осуществляются в основном с помощью переписки, или в форме коротких визитов на места. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса – когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над предприятием в целом.

4. Стадия развития, основанного на координации. Кризис границ. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемых из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы. В масштабах всего предприятия вводятся программы контроля и совершенствования работы линейных менеджеров. Все это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной нового кризиса.

5. Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Кризис ?. Этот знак вопроса означает, что кризис обязательно будет, только неизвестно каких областей существования предприятия он коснется. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов. Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности корпоративного духа. В целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы Структурная перестройка на данном этапе бессмысленна. Новый виток развития может дать только объединенные усилия всех сотрудников, которые «больны» одним вопросом. Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями. Данная стадия не является последней. По замыслу автора, она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Он считал, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда сотрудники перестают работать как единая команда.

Теория организационного развития, выдвинутая Л.Грейнером, подводит к мысли, что все изменения в организации как бы запрограммированы. Примерно так: выбор стратегического направления действий; определение структуры управления; децентрализация управления; координация деятельности; кризис доверия. После чего необходимо изменение всей организации в целом. Но рано или поздно, любое предприятие перестанет повторять ошибки и тогда неминуемо возни кнет «идеальное» предприятие, лишенное кризисной системы развития и имеющее гибкую систему управления. Как только предприятие начнет не количественные, а качественные преобразования, система его перестанет быть линейной и его развитие выйдет за рамки предложенной модели.