«Мемлекеттік органдағы сыбайлас жемқорлықтың деңгейі» өлшемі
Осы өлшем бойынша бағалау орталық мемлекеттік органдар осы Әдістемеге 14-қосымшаға сәйкес нысан бойынша ұсынатын ақпарат және Қазақстан Республикасы Бас прокуратурасы Құқықтық статистика және арнайы есеп комитетінің ақпараты негізінде жүргізіледі.
Бағалау мына формула бойынша есептеледі:
К4 = Р1 + Р2 + P3
|
|
К4 – аталған өлшем бойынша мемлекеттік органның бағасы;
Р1 – «сыбайлас жемқорлық қылмыс жасағаны үшін сотталған мемлекеттік қызметшілердің, оның ішінде қылмыс жасаған уақытта осы мемлекеттік органның мемлекеттік қызметшісі болғандар үлесі» көрсеткіші;
Р2 – «сыбайлас жемқорлық құқықбұзушылық жасағаны үшін әкімшілік жауаптылыққа тартылған мемлекеттік қызметшілердің, оның ішінде құқықбұзушылық жасаған уақытта осы мемлекеттік органның мемлекеттік қызметшісі болғандар үлесі үлесі» көрсеткіші;
Р3 – «сыбайлас жемқорлық құқықбұзушылық жасағаны үшін тәртіптік жауаптылыққа тартылған мемлекеттік қызметшілердің үлесі» көрсеткіші.
Осы өлшем бойынша ең жоғарғы мәні 15 балл болып саналады.
«Сыбайлас жемқорлық қылмыс жасағаны үшін сотталған мемлекеттік қызметшілердің, оның ішінде қылмыс жасаған уақытта осы мемлекеттік органның мемлекеттік қызметшісі болғандар үлесі» көрсеткіші бойынша баға мына формуламен есептеледі:
P1
= k
|
|
k – алынған нәтижелерді өлшем мәніне келтіруге арналған коэффицент (6-ға тең);
a – сыбайлас жемқорлық қылмыс жасағаны үшін сотталған, оның ішінде қылмыс жасаған уақытта осы мемлекеттік органның мемлекеттік қызметшісі болған мемлекеттік қызметшілердің саны;
b – мемлекеттік органның орташа штат саны;
100 – бағалау қатаңдығы көрсеткіші.
Егер алынған нәтиже минус белгісімен болса, мемлекеттік органға сол көрсеткіш бойынша 0 мәні қойылады.
Осы көрсеткіш бойынша ең жоғарғы мәні 6 балл болып саналады.
«Сыбайлас жемқорлық құқықбұзушылық жасағаны үшін әкімшілік жауаптылыққа тартылған мемлекеттік қызметшілердің, оның ішінде құқықбұзушылық жасаған уақытта осы мемлекеттік органның мемлекеттік қызметшісі болғандар үлесі» көрсеткіші бойынша баға мына формуламен есептеледі:
P2
= k
|
|
k – алынған нәтижелерді өлшем мәніне келтіруге арналған коэффицент (6-ға тең);
а – сыбайлас жемқорлық құқықбұзушылық жасағаны үшін әкімшілік жазаға тартылған мемлекеттік қызметшілердің саны;
b – мемлекеттік органның орташа штаттық саны;
80 – бағалау қатаңдығы көрсеткіші.
Егер алынған нәтиже минус белгісімен болса, мемлекеттік органға сол көрсеткіш бойынша 0 мәні қойылады.
Осы көрсеткіш бойынша ең жоғарғы мәні 6 балл болып саналады.
«Сыбайлас жемқорлық құқықбұзушылық жасағаны үшін тәртіптік жауаптылыққа тартылған мемлекеттік қызметшілердің үлесі» көрсеткіші бойынша баға мына формуламен есептеледі:
P3
= k
|
|
k – алынған нәтижелерді өлшем мәніне келтіруге арналған коэффицент (3-ке тең);
а – сыбайлас жемқорлық құқықбұзушылық жасағаны үшін нақты саннан тәртіптік жазаға тартылған мемлекеттік қызметшілердің саны;
b – мемлекеттік органның штат саны;
50 – бағалау қатаңдығы көрсеткіші.
Егер алынған нәтиже минус белгісімен болса, мемлекеттік органға сол көрсеткіш бойынша 0 мәні қойылады. Осы көрсеткіш бойынша ең жоғарғы мәні 3 балл болып саналады.
«Мемлекеттік қызметшілерді уәждеу деңгейі» өлшемі
Бағалау Агенттіктің және оның аумақтық бөлімшелерінің орталық мемлекеттік органдар мен жергілікті атқарушы органдардың мемлекеттік қызметшілері арасында жүргізген сауалнама нәтижелері бойынша анықталады.
Сауалнама анонимдік сұрау жүргізу түрінде жүзеге асырылады. Мемлекеттік қызметшілер осы Әдістемеге 15-қосымшаға сәйкес сауалнама нысанын толтырады. Мемлекеттік органдардың кадр қызметтері мемлекеттік қызметшілердің сауалнамаға қатысуын қамтамасыз етеді.
Осы өлшем бойынша баға мына формуламен есептеледі:
К5 = Р1 + Р2 + Р3 + Р4
К5 – осы өлшемі бойынша мемлекеттік органның бағасы;
Р1 – «қызметкерлердің мемлекеттік орган қызметіне қатысу дәрежесі» көрсеткіші;
Р2 – «көтермелеу жүйесімен қанағаттандырылу дәрежесі» көрсеткіші;
Р3 – «карьералық өсу мүмкіндіктерімен қанағаттандырылу дәрежесі» көрсеткіші;
Р4 – «еңбектің ұйымдастырылуымен қанағаттандырылу дәрежесі» көрсеткіші.
Осы өлшем бойынша ең жоғарғы мәні 12 балл болып саналады.
«Қызметкерлердің мемлекеттік орган қызметіне қатысу дәрежесі» көрсеткіші бойынша баға мына формуламен есептеледі:
P1 =
|
|
k – алынған нәтижелерді өлшем мәніне келтіруге арналған коэффициент (1,5-ке тең);
a – сауалнаманың 1-сұрағына «иә» деп жауап берген қызметкерлердің саны;
b – сауалнаманың 2-сұрағына «иә» деп жауап берген қызметкерлердің саны;
с – сұралған мемлекеттік қызметшілердің саны.
Осы көрсеткіш бойынша ең жоғарғы мәні 3 балл болып саналады.
«Көтермелеу жүйесімен қанағаттандырылу дәрежесі» көрсеткіші бойынша баға мына формуламен есептеледі:
P2
=
|
|
k – алынған нәтижелерді өлшем мәніне келтіруге арналған коэффициент (1-ге тең);
а – сауалнаманың 3-сұрағына «иә» деп жауап берген қызметкерлердің саны;
b – сауалнаманың 4-сұрағына «иә» деп жауап берген қызметкерлердің саны;
d – сауалнаманың 5-сұрағына «иә» деп жауап берген қызметкерлердің саны.
с – сұралған мемлекеттік қызметшілердің саны.
Осы көрсеткіш бойынша ең жоғарғы мәні 3 балл болып саналады.
«Карьералық өсу мүмкіндіктерімен қанағаттандырылу дәрежесі» көрсеткіші бойынша баға мына формуламен есептеледі:
P3 =
|
|
k – алынған нәтижелерді өлшем мәніне келтіруге арналған коэффициент (1,5-ке тең);
а – сауалнаманың 6-сұрағына «иә» деп жауап берген қызметкерлердің саны;
b – сауалнаманың 7-сұрағына «иә» деп жауап берген қызметкерлердің саны;
с – сұралған мемлекеттік қызметшілердің саны.
Осы көрсеткіш бойынша ең жоғарғы мәні 3 балл болып саналады.
«Еңбектің ұйымдастырылуымен қанағаттандырылу дәрежесі» көрсеткіші бойынша баға мына формуламен есептеледі:
P4 =
|
|
k – алынған нәтижелерді өлшем мәніне келтіруге арналған коэффициент (1-ге тең);
а – сауалнаманың 8-сұрағына «иә» деп жауап берген қызметкерлердің саны;
b – сауалнаманың 9-сұрағына «жоқ» деп жауап берген қызметкерлердің саны;
d – сауалнаманың 10-сұрағына «иә» деп жауап берген қызметкерлердің саны;
с – сұралған мемлекеттік қызметшілердің саны.
Осы көрсеткіш бойынша ең жоғарғы мәні 3 балл болып саналады.
Мемлекеттік органдардың персоналды басқару бойынша қорытынды бағасы
Мемлекеттік органдардың қорытынды бағасы барлық өлшемдер бойынша алынған есептердің нәтижелерін қосу жолымен анықталады:
О = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6
О – орталық мемлекеттік және жергілікті атқарушы органдардың персоналды басқару бойынша қорытынды бағасы.
Персоналды басқару бойынша бағалау нәтижелері туралы қорытынды:
бағаланатын мемлекеттік органның атауын;
барлық өлшемдер бойынша бағалау кестесін;
мемлекеттік органдар қызметінің тиімділігін өлшемдер бойынша талдауды;
тұжырымдар мен ұсынымдарды қамтуы тиіс.
Бағалау нәтижелерін қайта тексеру
Қайта тексеру шаралары (дәлелдейтін құжаттарды жинау, талдау) Қазақстан Республикасы Президентінің Әкімшілігінің тапсырмасы бойынша немесе бағаланатын мемлекеттік органдардың дәлелдейтін құжаттармен бірге қарсылықтары түскен жағдайда жүзеге асырылуы мүмкін
Отыз күнтізбелік күн ішінде Агенттік қайта тексеру нәтижесі бойынша қарсылықтары қабылдау немесе қабылдамау туралы негізделген қорытындыларды Қазақстан Республикасы Президентінің Әкімшілігіне және бағаланатын мемлекеттік органдарға жолдайды. Қарсылықтар қабылданған жағдайда бағалау нәтижелері туралы қорытындыларға тиісті түзетулер енгізіледі.
Бағалаудың объективтілігін және ашықтылығын қамтамасыз ету мақсатында Агенттік мемлекеттік органдардың бағалау нәтижелерін қайта тексеру үшін арнайы комиссия құрылады, осы комиссия құрамына мемлекеттік органдардың бағалауына қатысқан қызметкерлер кіре алмайды.
Есеп мәліметтерді қайта зерттеу және растайтын құжаттамалармен танысу қажетті мемлекеттік органдардың тізімі және қайта тексеру мерзімдері жұмыс тобымен анықталады.
Мемлекеттік органдарды бағалау нәтижелері бойынша Сараптамалық комиссияның ұсынымдарын іске асыру жөніндегі іс-шараларды кейінгі аудит.
Кейінгі аудит – өткен бағалау нәтежелері бойынша берілген тапсырмалар мен ұсынымдарды іске асырудың толықтығын айқындау жөніндегі шаралар кешені.
Агенттік өткен жылды бағалаудың қорытындылары бойынша берілген ұсынымдар іске асыру мақсатында жауапты орындаушылар мен орындау мерзімдерді көрсететін персоналды басқару бойынша қызметтің тиімділігі көрсеткіштерін жақсарту жөніндегі іс-шаралар жоспарын (бұдан әрі - Жоспар) әзірлейді.
Мемлекеттік органдар Агенттікке Жоспарды іске асыру жөнінде есепті кезеңнен кейінгі айдың 5-ші күніне дейін ұсынады.
Агенттік ұсынған есептің негізінде есепті кезеңнен кейінгі айдың 20-ші күніне дейін Қазақстан Республикасы Президент Әкімшілігіне Жоспарды іске асыру жөнінде жинақталған есепті ұсынады.
Пост-аудит нәтежелері бағалау нәтижелерінің қорытындыларында «пост-аудит нәтежелері» бөлімінде көрсетіледі.
№9-Тақырып: Кәсіби іріктеуде қолданылатын тестер мен олардың категориялары: тұлғалық және қызығушылық, жобалау тестері.
Мақсат міндеттері:
Кәсіби іріктеуде қолданылатын тестер категорияларын сипаттау.
Қарастырылатын сұрақтар:
Кәсіби қызығушылықтарын тексеру әдістері: Кудер, Стронг-Кэмпбелл тестері.
ТАТ-методикасы.
Д.Грант жобалау әдісі.
Кәсіби бағдарлауды жүргізуге негіз болатын идеялар жастарға білім беру тұжырымдамасында анықталады. Біздің мектеп тұжырымдамасында кәсіби бағдарлау идеясы әр адамға мамандықты дұрыс таңдауға қажетті қабілеттері мен қызығушылығын анықтауды ұйымдастыру. Әдіснамалық сипатта бұл проблема оқушылардың өмірлік және кәсіби бағдарлау жұмысын жүргізудің даралық ұстанымы жатады. Бұл ұстаным бойынша оқушылардың өмірлік және кәсіби жоспарларына байланысты топтау арқылы, сыныптастыру жұмысын жүргізу негізінде оларға бағдар беру программасы анықталады. Кәсіби бағдарлау жұмысын негізгі екі кезеңге бөліп қарастыруға болады. Біріші кезең - әлеуметтік-кәсіби бағдарлау. Бұл кезеңде балаларға жалпы мамандық, мамандық бойынша қызмет атқару, табыс көзі, мамандық шеберлік және сондай жалпы мағлұматтар беріледі. Бұл кезеңнің міндеттері: - мамандақ туралы жалпы ұғымды меңгерту, мамандықтар әлеміне саяқат жасау арқыла баланың мағлұматтылығын қалыптастыру; - шебер адамдардың құрметке бөленетінін, олар материалдық және рухани байлыққа өз шеберлігі арқылы жеткендіктерін көрсету; - мемелкеттің әлеуметтік-экономикалық даму тенденциясына байланысты ңандай мамандықтардың болашағы мол деп болжамдауға болатындығын көрсету; Туыстарының, таныстарының, достарының мамандықтарын, олардың перспективасын көрсету; - еңбектің шығармашылық сипатымен таныстыру; - еңбек романтикасы туралы мағлұмат беру; - еңбектің материалдық және рухани байлықтың көзі екенін көрсету. Осылайша еңбек, кәсіби әрекеттің өзі құндылық екенін айқындап, әрбір жеке адамның мамандықты дұрыс таңдап өмірдегі өз орнын табуға ұмтылылысы болғанда ғана оның қызығушылығы одан әрі дамып, мәртебесі өсіп, жоғары мансаптық орынға ие болуына мүмкіндік туады. Мамандыққа қызығушылығы бар адамға оны толық және сапалы меңгеруге жол ашылады. Кәсіби бағдар беру жұмысын ұйымдастыруда құндылықтардың қалыптасуына үлкен әсерін тигізетін нәрсе — мотивтер екенін ескеру қажет. Мамандықтарды таңдау мотивтерін алты топқа бөлуге болады: - жалпы мотивировка; - мамандықтың романтикасы; - танымдық сипатындағы мотивтер; - қоғамдық мәні бар мамандық таңдау мотиві; - беделге, үлгіге сүйену; - мотивацияланбаған таңдау. Барлық мотивтері сипаты бойынша төрт топқа бөлеміз: а) нақты еңбекке бағытталған, мақсаты анықталған, дәлелге негізделген мотивтер; б) нақты емес, жеткіліксіз себептестірілген мотивациялар; в) сенімсіз, негізсіз мотивациялар; г) ешқандай негізі жоқ мотивациялар. Өзінің қажеттілігін қанағаттандыруға ұмтыла отырып, адам өз алдына нақты бір мақсат қояды, бірақ бұл мақсат өз бетімен жүрмейді, ол адамның бағыттылығымен тығыз байланысты жүреді де оның барлық іс-әрекеттерінің бағдарламасын болжамдайды. Қажеттіліктерді, қызығушылықтарды қанағаттандыру, мақсатын жүзеге асыру нақты бір мәселелерді шешусіз, сәйкесінеше жұмысты орындаусыз мүмкін емес. Сондықтан әрбір жағдайда адам объект, құбылыс немесе іс-әрекет түрлерін таңдайды. Осылайша таңдау жеке адамның қажеттілігін өтейді. Мамандық таңдау мотивтерін анықтауға арналған көптеген әдістемелер бар. Оларды қолданып зерттеу жүргізу нәтижесінде балалардың мектеп бітіру шағында мотивациялық сферасы өте нашар көрініс беретіндігі анықталған. Бұл жағдай мектеп түлектерінің қалаулары анықталмастан, болашақ өмір жолын анықтауға өздері үлес қосуға шамасы келмейтіндігін көрсетіп отыр. Жеке адамның басқа психикалық қасиеттері де өзара тығыз байланыста болады. Осы байланыстылықты былайша көрсетуге болады: қажеттіліктер - қызығушылықтар - объективті құндылықтар — мотивтер - мақсат — таңдау. Сондай-ақ жеке адамның даралық ерекшеліктеріне мінез-құлық жатады. Психологияда мінез-құлық ерекшеліктерін келесі төрт көрсеткіштермен бағалайды: - ұжымға және басқа адамдарға деген қатынасы, сыйласуы, сыйысымдылығы; - еңбекке деген қатынасы, еңбеккерлігі, шыдамдылығы, табыскерлігі; - заттарға деген қатынасы, мұқияттылығы, үнемділігі, пысықтығы немесе салақтығы, ықтиярлы немесе ықтиятсыз дығы; - өзіне деген көзқарасы, өзін-өзі жақсы көруі, көкіректігі, мақтаншақтығы, атақ құмарлығы. Адамның мінезі кезкелген қасиеттердің кездейсоқ жиынтығы емес. Мінездің жеке көрсеткіштері бір-бірімен тығыз байланыста болып бір тұтастық құрады. Мінездің барлық көрсеткіштері және темперамент ерекшеліктері біріне бірі тәуелді байланыста. Дегенмен, темпераментті өзгертуге болмайды, ал мінез-құлық көріністері тәрбиеленеді, оны адам өзін-өзі тәрбиелеу барсында жетілдіруге болады. Кәсіби бағдар беру және кәсіби таңдалу барысында осы және тағы басқа жекелік ерекшеліктер талданады. Жекелік психикалық қасиеттерді диагностикалау әдіс-тәсілдері көп мөлшерде қалыптасқан. Олардың көмегімен барлық психикалық ңасиеттерді жан-жақты талдап шығуға мүмкіндіктер мол. Мінез-құлық ерекшеліктерін анықтауға арналған әдістемелер ішінде Филипс жасаған оқушылардың мектептегі мазасыздану деңгейін анықтау тесті, Шмишектің мінез акцентуациясын анықтау әдістемесі, бала агрессиясын зерттеуге арналған Басса-Даркидің тесті тағы сол сияқты бірнеше әдістемелерді қолданып, әр адамның мінез ерекшеліктерін толық және жан-жақты бағалап шығуға мүмкіндік береді. Бала агрессиясын зерттеушілер оған әр түрлі анықтамалар береді. Бала агрессиясын зерттеушілер оған әр түрлі анықтама береді. Біреулері ол адамның қоршаған орта құбылыстарынан өзін қорғауға арналған түқым қуалаушылыққа негізделген қасиет деп көрсетсе (Лоренд, Анри), екіншілері жетекші роль атқаруға бағытталған әрекет (Моррисон) деп түсіндіреді. Агрессияны фрустрация мен байланыстыратын теориялар да бар (Маллер, Дуб, Доллард). Кәсіби бағдар беру барысында балалардың іс-әрекет түрлеріне қабілеттілігін анықтаудың орны ерекше. осы заңдылықты ескере отырып, біртіндеп бейімділікті тәрбиелеу керек. Бейімділік деген адамның тіршілік объектісіне ықыласымен, жасампаздықпен, шығармашылықпен қарауы және оны меңгеруге белсенділік білдіру. Әдетте оқушының тапсырмаға деген бейімділігі болса, оны орындауға бала уақытын үнемдемейді және өз тілегін сапалы орындалғанын талап етеді. Осы әрекет барысында бала табысты болса, ол қабілетінің бар екенінің кепілі. Мамандыққа бағдарлау барысында осы қабілеттірдең түрлерін нақты анықтап, іс-әрекеттің қандай түрлерінде адам ерекше табысқа тезірек жететінін болжамдауға мүмкіндік туады. Интеллектуалдық қабілетті зерттеуге арналған әдістемелер өте көп. Солардың ішінен Айзенк тестерін атап өтіге болады. Айзенк Тестері сегіз субтестен түрады. Әрқайсысы 50 тапсырмадан құрылған. Олардың ішінен вербалдық, математикалық, техникалық қабілетті анықтау субтестілері деп әр түрін жеке дара қолданып, іс-әрекеттердің қай түрінде адам өзінің қабілеттерін толық ашуға мүмкіндіктері молырақ екені анықталады. Мамандық бағдар беру барысында балалардың психикалық ерекшеліктерін жан-жақты диагностикалау арқылы олардың болашақта қай салада табыста болуға мүмкіншіліктері молырақ екенін анықтауға көмек еөрсетіледі. Зерттеу нәтижелері бойынша болалармен кеңес жүргізіліп, олардың пәнедерге қызығушылығы, мектептен тыс қызығушылығы, мамандық таңдау мотивациялары, ата-аналарының мамандықтары, мамандықтар туралы мағлұмат алу көздері тағы көптеген мәселелер анықталады. Адамның кәсіби жарамдылығын бағалау элементтері ежелгі дәуірде қалыптаса бастаған. Б.д.д. 3-ші ғасырдың орта шенінде Ежелгі Вавилонда мектеп түлектерінен хатшыларды дайындауға сынақ жүргізіледі. Сол заманның білім көлемділігінің арқасында кәсіби даярлығын хатшы месопотамиялық цивилизацияның орталық ірі тұлғасы болады: ол кеңістікті өлшеуді, мекшікті бөлуді, музыкалық аспаптарда ойнай алуды, өсімдіктерді ажыратып, олардың ішінен адамның денсаулығын нығайтуға қолданатындарын анықтауды т.б. іскерліктерді меңгеруді талап еткен. Кәсіби бағдарлау қоғамдық процеске айналып 19 ғасырдан бастап кәсіби диагностика, кәсіпке жарамдылықты анықтау аяқ ала бастайды. Сонымен қатар кәсіби ағарту, кәсіби кеңес беру, әлеуметтік кәсіби адаптация және кәсіби тәрбиелеу ғылыми жағынан байыпталып зерттеліне бастады. Ф.Парсонс табысты мамандық таңдаудың үш негізгі факторларын бөліп көрсетті: - әр адамның өзін-өзі дұрыс бағалауы, өзінің іс-әрекет түрлеріне бейімділігін, қабілетін, қызығушылығын, ұмтылысын, мүмкіндіктерін және шектеуліктерін дұрыс бағалауы; - әрбір таңдаған мамандық бойынша қызмет атқарғанда табысты жұмыс істеу үшін ненің қажет екенін білуі; - мамандықтың талабы мен байланысты білімді өзін-өзі бағалаудың нәтижесін үйлестіре алуы. Осы және көптеген әлеуметтік психологиялық зерттеулердің нәтижесінде 1911 жылы Англияда 17 жастан төмен оқушыларға мамандық таңдауға міндетті түрде көмек көрсету туралы Заң қабылданды. АҚШ-та мамандарды кәсіби жарамдылығы бойынша таңдаудан өткізуге ерекше көңіл бөлінді. Гарват университетінің психологиялық зертханасының директоры Г.Мюнстерберг, психотехникалық зерттеулердің негізін құрушылардың бірі, кәсіби таңдау жүргіжу технологиясын анықтап, өз зертханасында көптеген әдістемелер жасауға өз үлесін қосты. Біріші дүниежүзілік соғыс барысында әскери техниканы басқарушылардың кәсіби жарамдылығын анықтап іріктеп алу қажет екені дәлелденді. Осы қызметті жолға қою үшін көптеген арнайы зерттеулер жүргізілді. Германияда 1922 жылы кәсіби бағдарлау және кеңес беру жүйесін құру жайлы Заң қабылданды. Кәсіби кеңес беру бюросының ұстанымдары бойынша еңбек биржасында мынадай ережелер құрылды: - жеткіншектерді мамандық таңдауға жоспарлы түрде даярлау; - бюро жұмысын мектептермен тығыз байланыста ұйымдастырып, мектеп бітірушілермен арнайы жұмыстарды келесі бағыттарда жүргізу: - мамандықтар туралы мағлұматтар беру; - мектеп бітірушілердің жекелік қасиеттерін анықтау үшін психологиялық зерттеулер жүргізу; - жұмысқа немесе кәсіби мектептерге ұсыныс хат толтыру. Кәсіби бағдарлаудың ғылыми педагогикалық негізін қалауға халыққа білім беру жүйесін бұрынғы Кеңес жерінде құруға үлкен үлесін қосқан А.В.Луначарский, П.П.Блонский өз үлестерін қосты. 1927 жылы Санкт-Петербургте кәсіби кеңес беру бюросы ашылды. Бұл жерде мамандыққа баулу тәжірибесімен қатар ғылыми зерттеу жұмыстары жүргізілді. 1928 жылы П.П.Блонскийдің "Педалогия негіздері" деп аталатын еңбегі жарық көрді. Тәжірибелік психологиялық білімді ол кезде педалогия деп атады. Осы еңбекте жеке адамның тұлғалық қасиеттерін жан-жақты зерттеу, және ағзаның физиологиялық ерекшеліктерін анықтау әдістемелері жүйеге келтіріліп берілді. Батыс Еуропа елдерде бұл тәжірибе өте кең тарап, Еуропалық ғалымдар К.Айзенк, Кеттел, Бине, Симон т.б. көптеген ғалымдар адамдардың жекелік қасиеттерін, интеллектуалдық іс-әрекеттерге икемділігін, жан мен тәннің бір-біріне тәуелділігін т.б. көптеген проблемаларды зерттеу жолдарын анықтап, оларды психологиялық кеңес беруде қолдану жолдарын зерттеді. Қазақстанда кәсіби бағдар беру проблемалары педагогика ғылымдарының докторылары, профессор А.П.Сейтешов, Г.А.Уманов, Л.К.Керимов, және олардың шәкірттері жан-жақты зерттеді. Олардың айтуы бойынша кәсіби бағдар беру - психологиялық, педагогикалың және медициналық іс-шаралар жиынтығы болып келеді. А.П.Сейтешов мамандыққа баулу және кәсіби бағдарлау баланың дүниеге көзқарасының қалыптасуына негіз болады деп дәлелдеген. Бұл жұмыс жастардың тілегі, ықыласы мен олардың мүмкіндіктерін бір-бірімен үйлестіруге бағытталған. Сонымен қатар халықтың тұрмыс шаруашылығы мен жалпы қоғамда мамандарға деген қажеттілікті ескере отырып, еңбекке жарамдылық процесін оңтайландыруға бағытталған.
№10-Тақырып: Мекемелерді тестілеудің артықшылықтары мен кемшіліктері. Кадрларды бағалау орталығы және олардың қызмет деңгейлері.
Мақсат міндеттері: Кадрларды бағалау орталығы туралы сипаттама беру.
Қарастырылатын сұрақтар:
«Кәсіби мәселелерді шешу» тапсырмалары, «Еркін топтық дискуссия»,
«Бағалау интервьюін немесе әңгімелесуді» жүргізу.
Кадрларды бағалау орталығы және олардың қызмет деңгейлері және олардың стандартталған процедуралары: «Қағазға арналған себет» жаттығуы.
Көпшілікке ашық сөйлеу дағдыларын демонстрациялау және т.б.
Персоналды басқару және оның жұмыс істеуіне қажетті жағдайларды жасау үшін керекті мәселелерді орындау қажет.
Олардың ішіндегі ең маңыздылары:
әлеуметтік-психологиялық диагностика;
топтық және жеке адамдардың қарым-қатынастарын, басшылықтың көзқарасын талдау және реттеу;
өндірістік және әлеуметтік дау-жанжалды және есеңгіреуді болдырмауды басқару;
кадрларды басқару жүйесін ақпараттық қымтамасыз ету;
жұмыспен қамтуды басқару;
бас лауазымды қызметтерге үміткерлерді іріктеу және бағалау;
кадрлық потенциалды және персоналдың қажеттілігін талдау;
кадрлар маркетингі;
іскерлік мансапты жоспарлау және бақылау;
жұмыскерлердің кәсіби және әлеуметтік жағдайға тез бейімделуіне жағдай жасау;
еңбек мотивациясын басқару;
еңбек қатынастарының құқықтық мәселелерін қамту;
психофизиология, еңбектің эргономикасы мен эстетикасы туралы жұмыстарды басқару.
Егер әміршілдік-әкімшілдік жүйесіндегі бұл мәселелер екінші дәрежеде болса, нарыққа өту жағдайында олар алдыңғы қатарда орын алып, оның шешілуіне әрбір ұйым мүдделі болып отыр.
Кадрлар қызметін басқарудағы ұйымдастырушылық құрылымы. Персоналды басқару – бұл функция тек қана кадрлар қызметіне жатпайды. Осы және басқа да бағыттағы жұмысқа өз құзырының көлемінде персонал басқарудың басқа да субъектілері - өндірістік бөлімшелердің сызықтық жетекшілері оған бағынатын мамандарымен бірге міндетті түрде қатысады.
Басқарудың жоғары сатыларында стратегиялық сипаттағы мәселелер шешіледі: кадрлар саясаты, оны орындаудың стратегиясы мен тактикасы және оны орындаудың тапсырмалары, әдістемелік пен нормативтік материалдарды жасау тапсырмалары қалыптасады, оның орындауына бақылау қойылады және кадрлармен жұмыс істеу бойынша барлық бөлімшелерде жалпы жетекшілік жасайды.
Қазіргі жағдайда кадрлық қызмет кадрлармен жұмыстың барлығында ұйымдастырушы және үйлестіруші болуы қажет. Ол құрылымдық бөлімшелерде кадрлар саясатын жүзеге асыруда бақылаушы функциясын, еңбекақы төлеуді, жұмыскерлерге медициналық қызмет көрсетуді, ұжымдағы әлеуметтік-психологиялық жағдайды, жұмыскерлерді әлеуметтік қорғауды қадағалауы керек.
№11-Тақырып: Кадрларды бағалаудағы процедуралы әдістер. Әдістер сипаттамасы.
Мақсат міндеттері: Кадрларды бағалаудағы процедуралы әдістерді сипаттау.
Қарастырылатын сұрақтар:
Кадрларды бағалаудағы процедуралы әдістер.
Кадрларды бағалаудағы процедуралы әдістердің топтастырылуы және олардың сәйкестігі.
Персоналды бағалау- ұйым қызметкерлерінің қызметтік міндеттерін ұйымдастыра білудің тиімділігі мен ұйым мақсаттарын орындауды анқытайтын процесс.
Әр персаналды жеке бағалаудың мәселесі – төмендегі қызметтерді дұрыс шешу:
Марапаттаудың мөлшерін дұрыс анықтау
Басқару
Персоналды дамыту
Қызметкерді тиімді пайдалану
Еңбек мотивациясы
Бағалау рәсімдерін бағытына қарай бірнеше түрге бөлуге бөлады.
бағалайтын объект бойынша:
іс - әркеті
мақсатқа жету, нәтиженің саны мен сапасы, жеке бастың қосқан үлесі және бөлім мен ұйымның жалпы нәтижесіне қосқан үлесі
жұмыскерлрдің жеке басына тән қасиеттің болуы.
мәліметтеріне қарай бағаланатын көздер:
іс қағаздары
кадрлармен әңгімелесі нәтижесі
жалпы және арнайы дайындалған тестердің нәтижесі
пікірталасқа қатысудың нәтижесі
өндірістік тапсырманың орындалуы жайлы есеп беру немесе қиын жағдайларда көрсеткен мінезі.
белгілі бір көзден алынған мәліметтер арқылы бағалау рәсімерін жүзеге асыру.
ең жақсы немесе нашар көрсеткіштерді бағалау және таңдауға сәйкес қолданылатын критерийлер бойынша.
субъектілер бойынша
контингентті қамту дәрежесі бойынша
мерзімі бойынша.
Персоналды дамыту деп жұмыскердің біліктілігін жоғарылатуға бағыталған іс – шаралардың жиынтығын айтамыз. Ол ең алдымен төмендегіні қамтиды:
Жалпы және кәсіби білім түріндегі қажетті білім, тәжірибе жинақтатып және кәсіпті игеруге оқыту:
Біліктілігін жоғарылату, оның мәселесі-дамушы ҒТП-ке байланысты кәсіби білімі мен тәжірибесін жақсарту;
Жетекшілік қызметке өткенде және жетекшінің мансабын қалыптастыруда қажет болатын танымдар мен дайындықтарды беретін басқару және жетекшілік ету мектебінде оқыту;
Мағынасы бойынша басқа мамандықты игеру екінші білім алумен тең.
Алдыңғы қатарлы ұйымдар өз қызметкерлерінің кәсіби дамуына еңбекақы қорының 2 % -дан 10%-ға дейін құрайтын айтарлықтай қаржы жұмсайды. «Дженерал моторс» сияқты компанияларда бұл сома жылына 1 млрд АҚШ долларын құрайды.
Кәсіби оқыту – персоналды дамытудың маңызды факторы.
Оқытуды ұйымдастыру мен оның мақсатына сәйкес кәсіби оқытудың екі түрін көрсетуге болады:
Нақты мамандандырусыз
Нақты мамандандыру.
Оқытудың әдістері:
Дәріс.
Топпен талқылау.
Жағдайды қолдан жасау.
Жағдайды талдау.
Басқару ойындары.
Модельдеу.
Қазіргі замандағы ұйымдарда кәсіби оқыту деп келесі кезеңдерден тұратын кешенді үзіліссіз процесті айтады:
Қажеттілікті анықтау;
Жетекшілер мен мамандарды жұмысқа қабылдау кезінде оқыту;
Жетекшілер мен мамандар үшін жыл сайынға оқыту;
Біліктілікті жоғарылату.
Еңбек мотивациясы – бұл жұмыскерлердің еңбектік іс - әрекет арқылы қажеттіліктерді қанағаттандыруға деген ұмтылысы. Еңбек мотивінің құрамына мыналар кіреді:
Қызметкерді қанағаттандыратын – қажеттілік:
Осы қажеттілікті қанағаттандыру мүмкіндігі бар – игілік;
Игілікті алуға қажет – еңбектік іс - әрекет;
Еңбектік іс -әрекетті орындауға байланысты жұмсалған материалдық және моральдық тұрғыдан шығындар – баға.
Мотивация – бұл, өзін және басқаларды өзінің жеке бастық мақсатына немесе ұйым мақсатына жету үшін жандандыратын, ынталандырып құлшындыратын процесс.
Мотивацияны басқару міндеттеріне жататыны-амалдар мен құралдар жиынтығы. Басқарушы мұны негіздеген мақсатқа жету үшін ішкі қозғаушы күшті (мотивтерді) пайдаланады.
Әр адамның мінез-құлық ерекшеліктерінің өзіндік себептері бар. Біреулер жұмысқа жанын сала кіріседі, ал екінші біреулер қасақана бас тартады. Мұндайда мінез-құлықтағы мұндай ерекшеліктердің себеп-салдарын іздестіру қажет.
Біреудің тапсырмасымен адамдардың қандай жағдайда жұмыс істеп жатқандығын басшы әрқашанда біліп отыруы тиіс. Кезінде адамдарды қорқытып-үркітіп құл ретінде жұмсаған болса, келе-келе оларға бас бостандығы берілген, ерікті түрде бағынатын, жұмысты өз қалауынша істейтін жұмысшылар қатарына қосылды. Адамдар неғұрлым ерікті болған сайын, оларды басқару күрделене түсті.
Бұл бағыттағы алғашқы жүйелі зерттеулер, біз жоғарыда атап көрсеткендей, АҚШ-та Э.Мэйо және оның қызметкерлері “Вестерн Электрик” компаниясындағы Хоторне заводында жүргізген болатын. Бұл зерттеулер көп жылдар бойы жүргізілді. Мұнда сыртқы жағдайлар, климат, жұмыс бөлмесі мен машиналардың жарықтануы, сырлануы, жұмыс орнын ұйымдастыру, өндіріс процестерінің ара шамасын реттеу т.б. жайттар зерттеледі.
Эксперименттер нәтижесін бағалау үшін қолайлы жағдай жасалды. Нәтижесінде байқалғаны: адамдар өзін құрметтеуді ұнатады.
Алайда, Хоторндегі эксперименттер мотивация моделін бере алмайды, мұнда еңбекке қозғау салатын, жұмысты ілгері бастыруға ықпал ететін себептер толық ашылмайды.
Мотивацияның мәнін, сондай-ақ концепциялары мен ықпалдарын айқындайтын толып жатқан зерттеулер бар.
Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдарды көздеген мақсатқа орай әрекет етуге мәжбүр ететін іштей талаптануды (қажеттілікті) теңдестіруге негізделген. Бұл теорияның өкілдеріне А.Маслоу, Д.Маккеланд, Ф.Герберг және басқалар жатады.
Мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясы біршама кейінірек пайда болған. Ол негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негізделген. Мотивацияның бұл категориясына Портер Лоулердің үміттену теориясы (теория ожидания), әділдік теориясы және мотивация моделі жатады.
Мансап – бұл адамның өз еңбегі жайлы субъективті түрде ұғыну бейнесі, өзін-өзі көрсетудің үміт жолдары және өз іс - әрекетіне қанағаттанғандық білдіру әсерлері.
Әрбір адам өз өмірінде лайықты мансапты таңдау мәселесіне көп көңіл бөлген. Сонымен қатар әр адам өмірде белгілі бір табыстарға жеткісі келеді.
Менеджерлерді шартты түрде үш категорияға бөледі:
Төменгі машықтанушы деңгей;
Орта шеп;
Жоғары буын.
Әлемдік менеджмент тарихында табысты мансаптың ең ашық мысалы: Ли Якоккидің «Форд моторс» компаниясының инженер-стажерынан оның президенті қызметіне дейін жеткен жолы куә бола алады. Қазір ол әлемдегі ең ірі «Крайслер» автогигантының жетекшісі.
Мансаптың екі түрі болады: кәсіби және ұйым ішіндегі.
Кез келген мансап бір нәрсеге қол жеткізу үшін жасалады, осылайша жылдар бойы өзгеріп отыратын қоғаушы мотив пайда болады. Осылардан бастау ала отырып, олардың нақты мақсаттарына жету үшін адамдар белсенді түрде өз күшін жұмсайды. Мұндай мотиверге келесілер жатады:
Автономия;
Функционалды біліктілік
Қауіпсіздік және тұрақтылық;
Басқару біліктілігі;
Кәсіпкерлік креативтік;
Біріншілікке деген қажеттілік.
Өмір сүру мәні;
Материалдық жағдайы;
Мансапты дамыту деп қызметкерлер өз жоспарын орындаудағы жасаған іс - әрекеттерді айтады. Мансаптың әр алуан түрінің болуы, оның төрт негізгі «трамплин», «баспалдақ», «жылан», «шатырман» сияқты модельдерінің бір – бірімен үйлесуі арқылы негізделеді.
Жұмысқа қабылдау процесі келесі кезеңдерден тұрады:
Бос орында жұмыс істеу үшін үміткерлерге қойылатын талаптарды нақтылау;
Үміткерлерді іріктеп алу;
Үміткерлерді сұрыптап алу;
Жұмысқа қабылдау.
Жұмысқа үміткерлерді іріктеу процесін жеңілдету үшін лауазымдық нұсқаудан басқа берілген лауазымды жұмысты тиянақты орындау үшін керек болатын талаптардың сипаттамасы көрсетілген іс қағаздары болуға тиісті:
Мамандық картасы
Біліктілік картасы
Лауазымдық нұсқау негізінде жасалған мамандық картасы төменгідей мамандықтың сипаттамасынан тұрады:
Жалпы білімі
Арнайы білімі
Шет тілін білуі
Компьютерде жұмыс ітей алуы және т.б
Жеке басының сипаттамасын және кәсіптік даму әлеуетін анықтау үшін біліктілік картасын жасайды. Біліктілік дегеніміз адамның жеке басының сипаттамасы, оның белгілі бір функцияны орындау қабілеттілігі, мінез-құлқының және әлеуметтік ролінің түрі
Персоналды жалдау әдістері мен көздері. Ұйымға жаңа жұмыскерлерді қабылдау қажет болғанда екі мәселе туындайды:
әлеуетті жұмыскерлерді қайдан іздеуге болады (көздері)?
өтініш берушілерге бос орындар жайында қалай хабарлауға болады (әдістері)?
Оларды жинақтаудың мүмкін болатын екі көзі бар:
ішкі (кәсіпорын жұмыскерлері арасынан)
сыртқы (кәсіпорынға ешқандай қатысы жоқ адамдардан)
Персоналды ішкі көздерден жинақтау әдістері:
ішкі конкурс
кәсіпті біріктіру
ротация.
Кадрларды іріктеу түсінігі. Кадрларды іріктеуге – оның мақсатын, үміткердің кәсіби және жеке басының сапаларын, іріктеу тәсілдерін анықтау маңызды.
Кадр бөлімінің мақсаты – үміткелердің арасынан талап етілген нәтижеге қабілеті бар жұмыскерді таңдап алу.
Үміткерлердің келесідей жалпы сапалары болуы тиіс:
жоғары біліктілік;
жеке бас сапалары;
білімі;
кәсіби тәжірибесі;
алдыңғы жұмысынан алған тәжірибесі;
айналасындағылармен тіл табыса алуы.
Үміткердің сапасына қойылатын талаптар. Кәсіби сапалары:
өз мамандығы бойынша біліктілігінің жоғары дәрежелігі;
көп кешенді жұмыстарды орындауға мүмкіншілік беретін басқа кәсіп пен мамандықты жергілікті деңгейде меңгеруі;
жоғары деңгейде орындауға мүмкіндік беретіндей жақсы денсаулық және дене шынықтыру дайындығы;
жинақтылық, ұқыптылық, ұйымшылдық және т.б
Кәсіби сападан басқа маманның жеке басының сапасы жоғары болуы қажет. Тәжірибеде көбірек кездесетін іріктеу тәсілдері:
анкеталық мәліметтерді талдау;
анкета жүргізу;
әңгімелесу;
жеке басының кейбір қасиеттерін психологиялық тест арқылы білу.
Менеджер қызметінің бос орнына үміткерлерді іріктегенде персоналды бағалау мен іріктеудің арнайы әдістері қолданылады.
№12-Тақырып: Қызметкерді жаңаша бағалау әдістері арқылы кадрлық резервті ұйымдастыру.
Мақсат міндеттері: Кадрлық резервті ұйымдастыруды түсіндіру.
Қарастырылатын сұрақтар:
Қызметкерлерді шынайы және толық бағалау;
Қызметкерлердің арнайы әдістемелік құжаттарының өңделуі.
Қызметкердің жұмыс тиімділігін арттыру қазіргі замандағы компаниялардың негізгі мәселелерінің бірі болып табылады. Біз сөз еткелі отырған қызметкерді жаңаша бағалау әдістері арқылы кадрлық резервті ұйымдастыру бүгінгі күнде Батыс елдерінде кеңінен қолданылады. Бірақ бұл жүйе отандық компанияларға әлі де болса толық енгізіле қойған жоқ. Оған ең алдымен әр мекеме өзі мүдделі болуы керек. ЖШС «Тау-кен компаниясында» кадрлық резервті ұйымдастыру мәселесі өте маңызды болғандықтан, 2004 жылы компания құрылғаннан бастап өндірісті салалық мамандармен қамтамасыз ету қажеттілігі туындап отыр. Соңғы алты жылда бұл жұмыс ұйымдастыру салаларын қамтып, тұрақты түрде жүргізіліп келеді. Мақсатымыз – қызметкерлерді шынайы және толық бағалаудан өткізіп, кадрлық резервке кіргізу арқылы кәсіпорын қызметкерлерінің жұмыс істеу тиімділігін арттыру. Әрине, бұл жұмысты ұйымдастыру Қызметкерлермен жұмыс жүргізу департаментінің тарапынан көп күшті талап етті. Себебі өндірістік кәсіпорындарда құзыреттерді құрастыру және енгізу бойынша әдістемелік ақпараттар жоқтың қасы. «Тау-кен компаниясы» әр қызметке құзырет үлгілерін (модель компетенций) құрастыру жөнінде тәжірибе жинағанын сеніммен айтуға болады. Бүгінгі таңда бағалаудың әртүрлі әдіс-тәсілдері бар. Бірақ кейбір әдістер дүниежүзілік тәжірибеде кең тарағанмен, өндіріс спецификасына сәйкес өзгертулер енгізуді қажет етеді. Бағалаудың түрін таңдауға немқұрайды қарауға болмайды, себебі бағалаудың әр түрінің өзінің артықшылықтары мен кемшіліктері бар. Бірақ кейбір әдістерді қолдану үшін қосымша техникалық және материалдық құралдар мен адам ресурстары қажет болатындықтан, оларды жүзеге асыру мүмкін болмайтынын ескерген жөн. «Тау-кен компаниясында» осы әдістер бойынша әр құзыреттің ерекшелігі ескеріле отырып, қорытынды жасалған болатын. Негізінен, бұл жұмыстармен компания ішіндегі Қызметкерлермен жұмыс жүргізу департаменті айналысады және бағалаудың әр түрін қолданады. Олар: Ассессмент (бағалау) орталығы, құзырет бойынша сұхбат жүргізу, психологиялық, кәсіптік білім, корпоративтік мәдениет пен стандартқа байланысты тестілеу т.б. Соңғы кездерде ғана пайда болып, қолданысқа енгізіле бастаған «360 градус» деп аталатын жаңа әдісті де осы қатарға жатқызуға болады. Осы әдістердің ішіндегі ұзақ әрі жіті дайындықты қажет ететін бағалаудың ең күрделі түрі – «Ассессмент орталығы». Шетелдік беделді сарапшылардың айтуынша, «Ассессмент орталығы» адамның жұмыс қабілетін, өз міндеттерін мүлтіксіз атқарудағы мүмкіндіктерін жан-жақты ашып береді. Аталмыш орталықта бір қызметкерді бірнеше бақылаушы-сарапшы жан-жақтан бағалап, соңында бағаларын салыстырып, сынақта болған қызметкердің жұмысқа жарамдылығының деңгейін, қызметінің өсуі немесе оны әлі де болса қосымша оқытудың қажеттілігін анықтайтын қорытынды есеп жасайды. Осы қажеттіліктерді ескере отырып, «Тау-кен компаниясы» өз ішіндегі түрлі бөлім қызметкеріне арналған құзырет үлгілерін белгілеп, жаңа корпоративтік Ассессмент орталығын қалыптастырды. Мәселен, 2010 жылы компанияның кадрлық резервін құру үшін 40-тан астам қызметкер бағалаудан өтті. Соның нәтижесінде, олар лауазым иесінің шартты үлгісімен салыстырыла отырып, өзінің кәсіптік және жеке мінездемесін алды. Осы бағаның негізінде қызметкерлерге жеке даму жоспары жасалды. Бағалау түрлерін енгізу – ұзақ процестен тұрады, ол өз тарапынан қызметкерлердің арнайы оқудан өтуін және әдістемелік құжаттардың терең өңделуін қажет етеді. Бұл әдістемелерді енгізудің пайдасы неде? Ең алдымен, жұмыс беруші қызметкердің қабілет-қарымын жан-жақты және дәлме-дәл анықтауға мүмкіндік алмақ. Ал бұл өз кезегінде тұтастай кәсіпорынның өндіріс пен нарықтағы бәсекеге қабілеттілігінің кепілі болып табылады.
№13-Тақырып: Кейбір салалардағы қызметкерлерді нәтижелі бағалау әдістері:
SMART әдісі.
Мақсат міндеттері: Қызметкерлерді бағалау әдістерін оқыту және үйрету.
Қарастырылатын сұрақтар:
Қызметін бағалау жүйесі.
Қоғам қызметкерлерінің еңбегін бағалау.
Жеке мақсаттарды қою үшін SMART әдісі.
Қызметкерлер еңбегі тиімділігін бағалау. Әртүрлі ресми мақұлданған және халықаралық тәжірибеде үздік ретінде көрсеткен қызметкерлерді бағалау әдісі, оның ішінде қызметкерлер еңбегі тиімділігін бағалау, калибрлік сессия, 360 градус әдісі, ассессмент- орталығы және т.б. енгізіледі.
Қызметкерлердің негізгі үлесі үшін компанияда 2009 жылдан бастап HR-кеңес беру саласында кәсіби қызметтерді тартумен қызметкерлер еңбегі тиімділігін бағалау электронды жүйесін енгізу жүзеге асырылып келеді, оған жан-жақты және объективті бағалау үшін екі компонент жатады:
мақсаты бойынша басқару (management by objectives) – қызметкерлердің қолы жеткен жеке мақсаттардың сапасы мен дәрежесін бағалау;
құзырын бағалау (competency assessment) – жеке мақсаттарына қол жеткізу үшін белгілі индикатор бойынша жұмыс мінез-құлқын бағалау.
Қызметін бағалау әзірленген жүйесі:
компания мақсаттарына жету үшін талап етілетін негізгі құзыреттерді белгіледі;
бизнес мақсатын команда және жеке қызметкердің мақсатына қайта құру;
команда және жеке қызметкердің қажеттілігін және даму стратегиясын белгіледі;
қолдануға және әкімшіліктендіруге қажетті түрде жай және түсінікті болып табылады;
компанияға тиімді және бизнестің дамуының тұрақтылығы жолында дамуға мүмкіндік береді
Қызметкерлер еңбегі тиімділігін бағалау
«Қазақтелеком» АҚ қолдануға әртүрлі ресми мақұлданған және халықаралық тәжірибеде үздік ретінде көрсеткен қызметкерлерді бағалау әдісі, оның ішінде қызметкерлер еңбегі тиімділігін бағалау, калибрлік сессия, 360 градус әдісі, ассессмент- орталығы және т.б. енгізіледі.
Қызметкерлердің негізгі үлесі үшін компанияда 2009 жылдан бастап HR-кеңес беру саласында кәсіби қызметтерді тартумен қызметкерлер еңбегі тиімділігін бағалау электронды жүйесін енгізу жүзеге асырылып келеді, оған жан-жақты және объективті бағалау үшін екі компонент жатады:
мақсаты бойынша басқару (management by objectives) – қызметкерлердің қолы жеткен жеке мақсаттардың сапасы мен дәрежесін бағалау;
құзырын бағалау (competency assessment) – жеке мақсаттарына қол жеткізу үшін белгілі индикатор бойынша жұмыс мінез-құлқын бағалау.
Қызметін бағалау әзірленген жүйесі:
компания мақсаттарына жету үшін талап етілетін негізгі құзыреттерді белгіледі;
бизнес мақсатын команда және жеке қызметкердің мақсатына қайта құру;
команда және жеке қызметкердің қажеттілігін және даму стратегиясын белгіледі;
қолдануға және әкімшіліктендіруге қажетті түрде жай және түсінікті болып табылады;
компанияға тиімді және бизнестің дамуының тұрақтылығы жолында дамуға мүмкіндік береді
Қоғам қызметкерлерінің еңбегін бағалау келесі мақсатта жүргізіледі:
өз еңбек қызметінің нәтижесі үшін қызметкерлер жауапкершілігін қалыптастыру;
алып отырған лауазымына қызметкердің сәйкестігін белгілеу және олардың нәтижелігі туралы қызметкерлерге кері байланыс ұсыну;
қызметкерлер мансабын жоспарлауға, кадрлық резервке енгізу, тігінен және көлденеңінен ауыстыру мақсаттылығын жоспарлауға ықпал ету;
қызметкерлерді оқыту және дамыту қажеттілігін, жеке даму жоспарын әзірлеуді анықтау;
қызметкерлерге еңбекақы төлеу және сыйақы беру деңгейін олардың жұмыс тиімділігі деңгейіне сәйкестігіне келтіру.
Қызметкерлерді нәтижелі бағалау– жылына бір рет оқуға және дамуға қажеттілігін, қызметкерлердің төлем деңгейін олардың жұмыс тиімділігі, сондай-ақ қызметкердің лауазымына немесе орындап отырған жұмысына сәйкестігіне қызметкерлер құзырын дамыту деңгейі және нәтижелігін бағалауды жүргізу.
Жеке мақсаттарды қою үшін SMART әдісі қолданылады. Алғашқы рет SMART-формат міндеттерді қою үшін өткен ғасырдың ортасында Питер Друкермен көрсетілген.
SMART-мақсаттар деген не?
Атап айтқанда ақылды мақсаттар (ағылшын тілінен smart - ақылды) – бұл төменде көрсетілген талаптарды қанағаттандыратын мақсаттар.
S |
specific |
нақты, ерекше |
Мақсат нақты және түсінікті болу қажет. Оның айқындылық дәрежесі барлық қабылдаумен белгіленеді. |
M |
measurable |
өлшенетін, ерекше, уәжделейтін |
Мақсат өлшемді болу қажет, өлшеу критерийлері тек қана шеткі нәтижемен ғана емес, аралық нәтижемен де болу қажет. |
A |
achievable |
Қол жетімді, келісілген, нақты әрекеттерге бағытталған |
Жағдайды дәлме-дәл бағалау, мақсатқа компания/бөлімшеде бар сыртқы және ішкі ресурстар негізінен қол жетімді екендігін түсіну қажет. |
R |
realistic |
нақты, қолайлы, пайдалыжәне нақты нәтижеге бағытталған |
Мақсат осы жағдайда нақты және қолайлы, оған жататын және басқа мақсаттар мен артықшылығы балансын бұзбайтын болуы қажет |
T |
time-based |
Белгілі бір мезгілге, уақытында, бақыланатын |
Мерзімі немесе орындаудың нақты мерзімі- мақсаттың бірде бір құрамы. Ол белгілі бір күнді, сондай-ақ белгілі бір мезгілді қамти алады. |
Құзыры – бұл лауазымдық міндеттерін жемісті орындауға және қызметкерлермен алдына қойылған жеке мақсатқа жете білуге қажет іскери шеберлігі мен дағдылары. Қызметкерлердің әрбір санаты үшін құзырлар моделінен осы санат үшін қажетті және ұқсайтын құзырлар жиынтығы.
«Қазақтелеком» АҚ қызметкерлерінің құзырлар моделіне 25 құзыр жатады және келесі құзырлар типін қарастырады:
негізгі құзырлар – Қоғамның әрі қарай дамуын және тұрақтылығын қамтамасыз ету мақсатында барлық қызметкерлер жалпы мінездемелер;
ерекше құзырлар – келесі аралық топтары бар сәйкесті қызметкерлер санатына қызметкер лауазымына жататын шеберлік пен дағдылар жиынтығы:
– жеке құзыры – жоғары еңбек тиімділігі бар қызметкерлерді анықтауға қажет сипаттамалар;
– техникалық құзырлар– лауазымында лауазымдық міндеттерін орындау үшін қажет қызметкерлердің арнайы білімі, шеберлігі мен дағдылары;
– көшбасшылық құзырлары – басқару міндеттерін жемісті шешу үшін қажет шеберлік пен дағдылар жиынтығы.
Қоғамның әрбір филиалы өндірістік үдерістерін есепке алғанда қызметкерлер еңбегін бағалауды жүргізеді, соның нәтижесінде рейтингтік нәтижелік жүйесі қалыптасады, ол уәждемелік құралдарды қолдану үшін негіз болып табылады.
Мысалы, әрбір қызметкердің жеке нәтижелік көрсеткіші Ақмола ОТД жемісті енгізілген. «Алматытелеком» ҚТО тоқсан нәтижесі бойынша қаржылық және техникалдық есептілік деректері негізінде есептелетін құрылымдық бөлімшелер басшыларының рейтингтік бағалауы әзірленген. Рейтинг қатысушылары Желілік-кабельдік құрылғыларға техникалық қызмет көрсету орталығы, Телекоммуникация желілерін дамыту орталығы, Кросстық коммутация орталығы, Техникалық есеп және паспорттау орталығы және Сату орталығы құрылымдық бөлімшелерінің басшылары болып табылады. Рейтингтік бағалауды анықтау үшін көрсеткіштердің төрт тобы қолданылады: қаржылық, көлемді, сапа және іскерлік оның мәні тоқсан нәтижесі бойынша есептеледі. Нәтижелі (интегралды) көрсеткіш басшының жеке қасиетін, оның кәсіби білімі мен дағдыларын есепке алатын жетістіктердің жеке сандық коэффициентін көрсетеді.
Мысалы: «Қазақтелеком» АҚ қызметкерлерінің құзырлар моделіне 25 құзыр жатады және келесі құзырлар типін қарастырады:
негізгі құзырлар – Қоғамның әрі қарай дамуын және тұрақтылығын қамтамасыз ету мақсатында барлық қызметкерлер жалпы мінездемелер;
ерекше құзырлар – келесі аралық топтары бар сәйкесті қызметкерлер санатына қызметкер лауазымына жататын шеберлік пен дағдылар жиынтығы:
– жеке құзыры – жоғары еңбек тиімділігі бар қызметкерлерді анықтауға қажет сипаттамалар;
– техникалық құзырлар– лауазымында лауазымдық міндеттерін орындау үшін қажет қызметкерлердің арнайы білімі, шеберлігі мен дағдылары;
– көшбасшылық құзырлары – басқару міндеттерін жемісті шешу үшін қажет шеберлік пен дағдылар жиынтығы.
Қоғамның әрбір филиалы өндірістік үдерістерін есепке алғанда қызметкерлер еңбегін бағалауды жүргізеді, соның нәтижесінде рейтингтік нәтижелік жүйесі қалыптасады, ол уәждемелік құралдарды қолдану үшін негіз болып табылады.
Мысалы, «Алматытелеком» ҚТО тоқсан нәтижесі бойынша қаржылық және техникалдық есептілік деректері негізінде есептелетін құрылымдық бөлімшелер басшыларының рейтингтік бағалауы әзірленген. Рейтинг қатысушылары Желілік-кабельдік құрылғыларға техникалық қызмет көрсету орталығы, Телекоммуникация желілерін дамыту орталығы, Кросстық коммутация орталығы, Техникалық есеп және паспорттау орталығы және Сату орталығы құрылымдық бөлімшелерінің басшылары болып табылады. Рейтингтік бағалауды анықтау үшін көрсеткіштердің төрт тобы қолданылады: қаржылық, көлемді, сапа және іскерлік оның мәні тоқсан нәтижесі бойынша есептеледі. Нәтижелі (интегралды) көрсеткіш басшының жеке қасиетін, оның кәсіби білімі мен дағдыларын есепке алатын жетістіктердің жеке сандық коэффициентін көрсетеді.
№14-Тақырып: Ұйымдастырушылық құрылымды диагностикалау. Ұйымдастырушылық құрылымды жобалау.
Мақсат міндеттері: Корпоративтік орталықтың моделін әзірлеудің жолдарын үйрету.
Қарастырылатын сұрақтар:
Ұйымдастырушылық құрылымды диагностикалау.
Ұйымдастырушылық құрылымды жобалау.
Персоналды басқару жөніндегі командасы.
Корпоративтік орталықтың моделін әзірлеу.
KPMG-дің ұйымдастырушылық жобалау жөніндегі командасы компанияларға олардың алдында тұрған тактикалық әрі стратегиялық міндеттерді шешуге көмектеседі. қызметтерге төмендегілер жатады:
Ұйымдастырушылық құрылымды диагностикалау, соның ішінде:
KPMG-дың «Ұйымдастырушылық құрылымның 7 сынағы» атты ішкі әдістемесін пайдалану;
Ұйымдастырушылық құрылымды функционалдық блоктар санының, басқару деңгейлері мөлшерінің, құрылымдық бөлімшелер топтарының және есептілігінің көрсеткіштері бойынша қазақстандық әрі батыс компанияларымен салыстырмалы талдау (салыстырмалы талдау KPMG-дың деректерінің ішкі базасын пайдалана отырып жүргізіледі).
Корпоративтік орталықтың моделін әзірлеу, соның ішінде:
құнды қалыптастыруда корпоративтік орталықтың рөлі мен үлесін анықтау;
корпоративтік орталықтың функцияларын жіктеу;
KPMG-да корпоративтік орталықтың барысын 4 топ бойынша жіктеуге мүмкіндік беретін әдістеме әзірленген – Функциялардың ең аз қажетті жиынтығы, Бақылау-талдау функциялары, Құнды арттыру функциялары, Қызметтерді көрсету функциялары;
корпоративтік орталықтың мақсатты құрылымын және барысын дайындау;
корпоративтік орталықтың қызметін бағалау әдістемесін дайындау
Ұйымдастырушылық құрылымды жобалау:
ұйымдастырушылық құрылымды әзірлеу, соның ішінде функционалдық (бөлімдер, басқармалар, департаменттер), алқалы (комитеттер, комиссиялар, кеңестер) және жобалық (жұмыс топтары, жобалық офис) бөлімшелердің құрылымын әзірлеу;
RACI әдістемесі бойынша өкілеттіктер мен жауапкершілікті үйлестіру матрицасын әзірлеу.
KPMG-дың персоналды басқару жөніндегі командасы компанияларға олардың алдында тұрған тактикалық әрі стратегиялық міндеттерді шешуге көмектеседі. Біздің қызметтерімізге мыналар жатады:
Сыйақы беру жүйесін әзірлеу, соның ішінде:
сыйақының оңтайлы құрылымын анықтау (тұрақты, өзгермелі, әлеуметтік бөлім);
компанияның стратегиялық мақсаттарын және құрылымдық бөлімшелер басшыларының өкілеттіктерін ескере отырып, бонустық карталарды әзірлеу;
сыйақының ұзақ мерзімді жүйесін әзірлеу (соның ішінде акцияларға негізделген);
кадрлық резервті анықтау және мансап баспалдағын қалыптастыру;
құрылымдық бөлімшелердің оңтайлы санын анықтауға және бақылауға мүмкіндік беретін компаниялар тобында санды реттеу моделін әзірлеу;
жоспарлау сапасын бағалау (жоспарлы және шынайы көрсеткіштерді салыстыру негізінде құрылған ынталандыру жүйелері үшін).
Басқарушылық құзыреттер моделін әзірлеу. Топ-менеджерлерді бағалау (мақсатты құрылымда менеджерлерді орналастыру үшін жүргізіледі) және жеке дамыту әрі оқыту жоспарларын әзірлеу.
HR-процестерді оңтайландыру.
KPMG-дың өзгерістерді басқару жөніндегі командасы компанияларға басқару жүйелерін өзгерту, біріктіру, Бірыңғай қызмет көрсету орталықтарын құру бойынша кешенді жобалардың, сонымен қатар компаниялардың бизнес-процестерін елеулі өзгеруді талап ететін жобалардың ажырамас бөлігі ретінде өзгерістер барысын басқаруда қолдау көрсетеді. Осы бағытта көрсетілетін қызметтерге мыналар жатады:
Корпоративтік мәдениетті бағалау.
Корпоративтік мәдениетті бағалау мақсаты қызметкерлердің құндылықтар мен сенімдер кеңістігінде жатқан тәуекелдерді/өзгерістерді шектеуішті, сонымен қатар олардың жұмысқа әрі компанияға деген көзқарасын анықтау және алдын алу болып табылады.
Өзгерістерді ендіру, соның ішінде:
өзгерістер жүргізуге дайындықты бағалау;
өзгерістер бағдарламаларын әзірлеу және оларға қолдау көрсету: KPMG өзгерістерді басқару моделі әзірленген, ол жобаны жүзеге асырудың әрбір сатысында өзгерістерді басқаруға мүмкіндік береді. Модельге келесі құралдар кіреді, атап айтқанда (1) өзгерістер стратегиясын әзірлеу, (2) тәуекелдерді талдау және оларды азайту жоспарын әзірлеу, (3) персоналды өзгерістерге тарту бойынша шараларды әзірлеу, (4) негізгі қызметкерлерді ұстап қалу жоспарын әзірлеу, (5) ресурстарды тиімді жоспарлау, (6) өзгерістерді ендіру кезінде орын алатын артықшылықтарды бағалау және т.б.
Коммуникацияларды басқару, соның ішінде:
коммуникациялардың тиімділігін талдау;
коммуникациялардың стратегиясын және жоспарын әзірлеу: коммуникацияларды басқару қызметкерлерге аралық нәтижелер, ағымдағы және жоспарланған өзгерістер туралы ақпарат беруді, жоба қатысушылары арасында өзара әрекеттесу жүйелерін қолдауды әрі ақпаратпен тиімді алмасуды қамтамасыз етеді.
Мемлекеттік органдардың персоналды басқару қызметі (кадр қызметі) туралы үлгілік ережені бекіту туралы Қазақстан Республикасы Мемлекеттік қызмет істері агенттігі Төрағасының 2013 жылғы 04 сәуірдегі № 06-7/47 бұйрығы. Қазақстан Республикасының Әділет министрлігінде 2013 жылы
Мемлекеттік органдардың персоналды басқару қызметі (кадр қызметі) туралы үлгілік ереже