9.3. Система бюджетного планирования

Традиционно финансовое планирование опирается на план производства, а не сбыта. Это ведет к большому несоответствию фактических и плановых показателей. Планово-экономические службы часто используют в расчетах калькуляцию полной себестоимости единицы произведенной продукции, распределяя все затраты планового периода по видам изделий. Недостаток сложившейся системы планирования во многом устраняет бюджетирование – современная технология финансового менеджмента.

Бюджетирование – разработка бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования. Финансовые бюджеты являются составной частью генерального или общего бюджета, который представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Схема генерального бюджета предприятия и взаимоувязка бюджетов может быть представлена на рис. 9.2

Рис. 9.2. Взаимоувязка бюджетов предприятия

Процедура выбора системы бюджетирования касается только операционных бюджетов. Предприятие само, исходя из специфики своей деятельности и задач развития, должно определить необходимость построения того или иного бюджета и, кроме того, решить проблему консолидации всех бюджетов, исходя из своей финансовой структуры.

Варианты консолидации бюджетов зависят от организационной структуры предприятия и их объединений. В частности, в холдингах консолидация происходит, как правило, не на уровне операционных бюджетов, а на основе бюджетов доходов и расходов. В интегрированных нефтяных холдингах в последнее время часто консолидируют бюджет движения денежных средств, т.е. объединяют информацию о прошлых и будущих денежных потоках по каждой компании, входящей в холдинг.

Бюджетирование начинается с операционных бюджетов, в первую очередь – бюджета продаж. Исходя из бюджета продаж и сложившейся практики поддержания запасов готовой продукции, разрабатывается бюджет производства. Для обеспечения процесса производства сырьем, материалами разрабатывается бюджет прямых материальных затрат. Составляется бюджет прямых затрат на оплату труда с учетом индексации в соответствии с темпами инфляции.

На основе операционных бюджетов разрабатываются финансовые бюджеты. Бюджет доходов и расходов (англ. income statement) составляется нарастающим итогом, как правило, в форме отчета о прибылях и убытках, с выделением постоянных и переменных расходов. Этот бюджет позволяет управлять важнейшим финансовым результатом деятельности – прибылью.

Деление затрат на постоянные и переменные при поиске возможности увеличения прибыли позволяет определять степень воздействия операционного рычага, т.е. изменение прибыли при изменении соотношения объемов переменных и постоянных затрат. Чем выше удельный вес постоянных затрат и ниже переменных, тем сильнее влияние операционного рычага.

Одновременно разрабатывают бюджет движения денежных средств (англ. cash flow). Он позволяет наладить контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую устойчивость компании, а, кроме того, наиболее локален и требует минимума внешней информации.

Заключительная бюджетная форма носит вид баланса и позволяет увязать все показатели деятельности предприятия на предстоящий год.

Очень сложной задачей для руководства предприятия при бюджетировании станет преодоление сопротивления руководителей низшего звена (бухгалтерии и других служб) в связи с необходимостью брать на себя дополнительные функции. Дирекции предприятия необходимо привлекать все структурные подразделения к разработке бизнес-плана и консолидированного бюджета.

Каждый участник бюджетирования должен понимать, что его внедрение усилит контроль за издержками и денежными потоками, поможет достичь лучших финансовых результатов.

Бюджеты позволяют определить, какие из направлений деятельности предприятия приносят прибыль и в каком объеме, а какие убыточны и в какой степени. Бюджеты дают возможность предприятию и его подразделениям сопоставить свои затраты с объемом финансовых ресурсов, вносить коррективы в деятельность предприятия, изыскивать недостающие средства, планировать размещение временно свободных средств.

На предприятиях существует несколько центров финансовой ответственности, что затрудняет координацию их деятельности.

Преимущества бюджетирования:

помесячное планирование бюджетов структурных подразделений дает более реальное представление об объемах и структуре доходов и расходов;

структурным подразделениям предприятия предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств на оплату труда в рамках утвержденных месячных бюджетов;

минимизация числа планируемых показателей позволяет снизить затраты рабочего времени персонала экономических служб предприятия;

достигается экономия денежных ресурсов, что особенно важно, если предприятие переживает финансовый кризис.

Эффективное бюджетное планирование на уровне структурных подразделений предприятия обеспечивается сквозной системой бюджетов, которая охватывает весь денежный оборот и включает в себя:

бюджет материальных затрат;

бюджет потребления энергии;

бюджет фонда оплаты труда;

бюджет амортизационных отчислений;

бюджет прочих расходов;

бюджет погашения ссуд банков;

налоговый бюджет.

При составлении бюджетов структурных подразделений необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня детализирует бюджет более высокого уровня, т.е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия.