Как управлять циклом реализации проекта и ресурсами

Важнейшим процессом управления проектом является управление циклом реализации проекта. Реализация этого процесса поддерживается такой важной особенностью систем управления проектами, как применение метода критического пути. При этом для каждой задачи графика Project автоматически вычисляет значения:

- ранней даты начала (Early Start) как самой ранней даты, с которой можно начать работу с учетом необходимости выполнения всех предшествующих работ с установленными для них временными ограничениями;

- ранней даты окончания (Early Finish) как самой ранней даты, с которой возможно окончание работы с учетом ее длительности и необходимости выполнения всех предшествующих работ с установленными для них временными ограничениями;

- поздней даты начала (Late Start) как самой поздней даты, с которой можно начать работу без изменения продолжительности критического пути и даты завершения проекта;

- поздней даты окончания (Late Finish) как самой поздней даты, с которой возможно завершение работы без изменения продолжительности критического пути и даты завершения проекта;

- общего временного резерва (Total Slack) как интервала времени, в пределах которого приращение длительности данной работы не вызовет изменения конечного срока реализации проекта;

- свободного резерва времени (Free Slack) как интервала времени, в пределах которого увеличение длительности данной работы не вызовет изменения временных показателей других работ графика.

Продолжительность выполнения всего проекта в соответствии с этим методом определяют задачи критического пути с нулевыми значениями резервов времени (хотя значения резервов времени в Project могут быть и отрицательными, если расчетная продолжительность критического пути превышает определенную временными ограничениями задач - такая ситуация сложилась с проектом-примером, как об этом можно судить по файлу РемонтД24.mрр). Критические задачи определяют общий цикл выполнения проекта и поэтому заслуживают первоочередного внимания руководителей, а также приоритетного назначения ресурсов всех видов.

В сетевом графике любого проекта можно построить большое количество путей от начального события до конечного. При этом велика вероятность того, что в любом графике найдутся пути, по продолжительности мало отличающиеся от критического. В любом проекте могут найтись задачи, резерв времени которых мало отличается от нуля. При этом точность определения временных показателей работ может быть невысокой.

При том, что в любом проекте длительность задач определяется приближенно, а окружение, в котором выполняется проект, постоянно изменяется, нельзя гарантировать, что задачи с положительным, но очень маленьким резервом времени не станут через короткое время критическими. Поэтому внимание руководителя проекта должно сосредотачиваться не только на собственно критических задачах, но и на задачах с недостаточным резервом времени - такие задачи и формируемые ими пути в сетевых графиках часто называют надкритическими.

Project позволяет учитывать эти обстоятельства, относя к критическому пути не только те задачи, у которых резерв времени меньше или равен нулю, но и те, величина резерва времени которых отличается от нуля, но не превышает некоторую заранее заданную величину (подкритические пути).

Методически в управлении циклом реализации проекта можно выделить следующие функции:

- контроль задач критического пути;

-сокращение критического пути;

- управление отклонениями хода выполнения задач от запланированного.

В соответствии с вышесказанным, с учетом точности оценки временных показателей задач проекта и динамичности изменения состояния проекта, а также применяемых методов контроля проекта пороговая величина резерва времени задач, требующая повышенного внимания, должна определяться экспертным путем. Project позволяет выделить такие задачи; для этого можно использовать алгоритм 5.14.