33. Основные технологии делегирования управленческих функций.

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному одной или нескольких функций по управлению, распоряжению, представлению организации из сферы действия руководителя, которые он должен выполнять в течение оговоренного времени.

Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего. Прямой и косвенный эффекты от делегирования весьма значительны. Делегирование важно как для руководителя, так и для подчиненных.

Лишь немногие менеджеры бывают последовательны в распределении функций или поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой, в недостаточной мере или не тех функций.

Стоит проверить, что можно улучшить в стиле делегирования, который до сих пор практиковался в фирме. Ниже перечислены внутренние и внешние причины противодействия делегированию. При анализе следует обратить внимание на то, какие из них в большей мере подходят для вашей ситуации:

• Вы настолько заняты работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), что у вас нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за ними.

• Вы, возможно, еще сами не успели настолько глубоко вникнуть в задачи и проблемы, чтобы узнать, что именно можно и нужно делегировать своим сотрудникам.

• Вы отказываетесь от делегирования, поскольку считаете, что можете сами выполнить работу быстрее, чем ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь сэкономить время.

• Вы особенно привержены определенной задаче или деятельности, потому что то или иное дело доставляет вам удовольствие.

• Вы опасаетесь, что ваши подчиненные могут решить задачу лучше, чем вы (конкуренция).

• Вас тревожит возможность потерять контроль над делом, как только вы его выпускаете из своих рук.

• Вы сомневаетесь в возможностях и способностях сотрудника и не хотите рисковать.

• Вы боитесь потерять часть своего авторитета и имиджа, если то, что вы до сих пор делали сами, теперь берет на себя ваш сотрудник.

• Вы не знаете, как вам следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.

34. Эвристические методы в работе руководителя.

Эвристический метод представляет проверенные временем способы нахождения и реализации различных решений путем общения, переговоров и т. д. Часто нужное решение приходит руководителю не на рабочем месте, а на какой-нибудь встрече, отдыхе, салоне самолета или корабля. Когда человек восклицает. «Вот оно! Нашел решение!» — это и есть результат явного или неявною использования эвристическою метода.

Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация.

Метод используется при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов принятия управленческих решений (ПРУР). Он практически целиком относится к искусству в управленческой деятельности.

Основные условия эффективного использования данного метода:

необходимость принятия новых и ответственных решений, определяющих развитие крупных компании или судьбу ее персонала;

большой объем информации, трудности ее обработки;

наличие организационной культуры обсуждения ответственных заданий.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией как участников такого обсуждения, так и его организатора.

Основной набор приемов эвристического метода

Существует около 30 наборов приемов, входящих в состав эвристического метода. Приведем последовательность действий для одного из них:

обобщение задачи;

конкретизация задачи;

формулирование обратной задачи;

включение в другую структуру;

критика очевидных решений;

поиск привнесенных условий;

движение от конца к началу;

сближение данных и цели

перекодирование текста в модель;

использование сходных задач;

рассмотрение с различных сторон;

анализ условий;

анализ конфликта;

выдвижение любых идей;

переструктурирование.