30. Оценка моральной надежности персонала.

Проведение серьезного и всестороннего отбора кадров — с его помощью уменьшается вероятность ошибки в оценке кандидатов и зачисления на работу лиц, имеющих серьезные личностные недостатки, моральные дефекты, порочащие их социальные связи.

В этих целях представляется важным:

• проведение руководителем (или ответственным сотрудником фирмы) развернутой беседы с кандидатом с целью определения его профессиональной пригодности:

•беседы с лицами, знающими кандидата (сотрудника), в том числе и с близкими ему людьми. Выяснение мнений о его личности, в том числе вопросов, касающихся его надежности;

• получение отзыва о кандидате и результатах его деятельности с прежних мест его учебы или работы. В случае, если это оказывается невозможным, в беседе с ним обязательно ставятся следующие вопросы: "Назовите человека с преды-дущего места работы, который мог бы дать отзыв о вас или рекомендацию. Что конкретно вы делали на прежнем месте работы? Каких результатов достигли? Можно ли с ними ознакомиться?" и т. п.;

• поручительство лиц, по рекомендации которых берут на работу кандидата (если он рекомендуется кем-либо из сотрудников);

31. Элементы манипулятивной тактики, применяемые подчиненными против руководителя.

попытки довести до руководителя информацию о событии первым, чтобы он принял именно такую версию случившегося, которая выгодна подчиненному;

настраивание руководителя против личного противника (попытка "убить чужими руками"). Очернение противников перед руководителем ("Вы посмотрите, с кем приходится работать...");

сбор "компромата" на руководителя с тем, чтобы использовать его в самой уязвимой для того ситуации; передача на подпись документа "в последний момент". Расчет на то, что у руководителя не будет времени вникнуть в содержание материала и понять его сущность; попытка сделать проблему из любой мелочи; ссылка на "объективные трудности" при невыполнении заданий руководителя;

ссылки на субъективные трудности (имеющуюся перегрузку, болезнь);

попытки оказания силового давления на руководителя. Провоцирование конфликта, стремление вовлечь в него как можно больше людей и поставить руководителя перед большой конфликтной ситуацией; попытки настроить коллектив против руководителя; использование формулировок типа: "Раньше, при прежнем руководителе, такого не было";

попытки "разжалобить", ссылки на свое якобы тяжелое положение (дальнейшие события показывают, что положение было не настолько плохим, как сообщалось руководителю) ;

провоцирование руководителя на мелкие конфликтные ситуации с тем, чтобы от подчиненного "отстали" (например, сделать обиженный вид, обвинить руководителя в том, что он "не руководит, а только требует.

• "завышение собственной позиции". Заявления подчиненного, что его все считают хорошим работником, кроме руководителя;

• постоянное полемизирование с руководителем по вопросу о выполнении задания (почему его нельзя выполнить в намеченные сроки, такими финансовыми средствами и т. п.);

• попытки войти в доверие к руководителю с тем, чтобы использовать его в личных целях;

• затягивание сроков выполнения задания с тем, чтобы в конце концов руководитель переложил его на других;

• неоднократные попытки доказать, что выполнение поручения руководителя не входит в их компетенцию (постоянное использование формулировок типа: "это не мое дело", "почему именно я", "опять мне" и т. п.);

• стремление "подставить" руководителя, т. е. спровоцировать, "подтолкнуть" его на поступок, который будет иметь негативный резонанс среди подчиненных и нанесет ущерб его авторитету;

• попытки сколотить вокруг себя "оппозицию" руководителю, объединить всех обиженных и недовольных им;

• ссылки на перегрузку, на большое количество дел, которые, однако, прямо не связаны с выполняемой работой.