5.4.3. Торговельна мережа Carrefour (Франція)

Компанія Carrefour SA — найбільший у Європі і другий за величи­ною у світі (після Wal-Mart) ритейлер. її прибуток за першу половину 2002 р. сягав 400 млн.євро. Кількість магазинів компанії перевищило 9200, з них гіпермаркети — 59,2%, супермаркети — 19,8%, дискаунтери — 6,4%.

У Carrefour працює 383 тис. чоловік у понад ЗО країнах світу. Ком­панія постійно знижує ціни і підвищує витрати на рекламу різно­манітних товарів, залучаючи таким чином нових покупців. Приблизно половина продажів групи припадає на Францію, але водночас Carrefour є найбільшим дистрибутором в Іспанії, Аргентині, Греції, Туреччини, Чехії, Мексикі, Бельгії, Португалії, Італії, Польщі, Малайзії, Індонезії, Сінгапурі, Таїланді, Кореї, Китаї, Чилі, Колумбії. Групі належать такі торгові марки: Carrefour, Pryca, Stoc, Marche Plus, Optique Carrefour, Comptoirs Modernes, Shopi, Picard Surgele, Erteco.

Поява Carrefour на ринку іншої країни сприймається як доказ її стабільного фінансового стану та очікуваного економічного зростання. Засновниками компанії були Марсель Фурньє та Дені Дефоре. У них виникла чудова ідея розмістити біля магазину велику безкоштовну авто­стоянку і забезпечити суттєву різноманітність товарного асортименту з тим, щоб привернути увагу туристів, автомобілістів, що проїжджають мимо роздрібного підприємства. Своє втілення ідея отримала у 1963 р. у парижському передмісті Сент-Женевьсв де Буа. Магазин мав площу 2500 м², паркінг на 400 місць. У ньому можна було придбати будь — які продукти. ІUни в новій торговельній точці були на 10-15% дешевше, ніж у звичайних роздрібних магазинах того часу. За твердженням фран­цузе ьких дослідників, саме цей Carrefour став першим у світі гіпермар-кетом, оскільки ідеально відповідав головній концепції магазинів "оn-stop shopping" (усі покупки в одному місці), передбачав наявність

безкоштовного паркінгу, гнучку систему цін та регулярних знижок. Величезний магазин у передмісті сподобався покупцям, завдяки чому ком­панія змогла відкривати нові гіпермаркети за межами міст біля великих транспортних магістралей.

"Carrefour" з французької — "роздоріжжя". Вартість відкриття таких магазинів була досить невисокою внаслідок невеликої орендної плати за землю, а зручні під'їзні шляхи, безкоштовні автостоянки, низькі ціни сприяли тому, що не тільки автомобілісти, а й мешканці навколишніх районів були готові витратити зайвий час на дорогу до нього.

З 1965 до 1971 pp. комерційне зростання Carrefour перевищило 50% на рік. Але магазинам великого формату треба було реагувати на зміни у структурі споживчого споживання та доходів, що обумовлювало не­обхідність включення у перелік продажів нових і нових товарів. Розши­рення асортименту почалося з продажу бензину. У 1963 р. перший мага­зин Carrefour почав продавати бензин за нижчою ціною, що не сподобалось енергетичним компаніям. Протистояння тривало до 1985 р. і закінчилось не тільки перемогою гіпермаркетів, а й повною лібе­ралізацією цін на бензин. На той час ритейлери вже продавали майже третину всього бензину в країні. На доповнення до бензину магазини ве­ликого формату почали розвивати торгівлю книжками, але з часом їхні книжкові відділи перетворились на справжні бібліотеки. Більше того, на доповнення до книжок керівництво Carrefour вирішує включити в орбіту своїх торговельних інтересів парфюмерно-косметичну продукцію (шампуні, креми, косметичне молочко та ін.). Деякі виробники під тис­ком фармацевтів намагались чинити опір і відмовляли мережі в постав­ках своєї продукції. Фармацевти наполягали на тому, що тільки вони ма­ють право на продаж ліків. Але Carrefour заперечував, що подібна продукція не є суто медичними засобами. Перемир'я між конкурентами досягнуто так і не було, але продаж косметики у гіпермаркетах мережі продовжувався, що приносило їй чималий прибуток. Ще одним ноу-хау Carrefour стала розробка власних торгових марок. Вперше компанія вдається до цієї тактики, коли оборот знизився на 5%. Треба було заво­ювати довіру клієнтури і сформувати лояльність. В результаті деякі то­вари торгової марки мережі досягли 20-30% асортименту у своїй групі товарів, а в Carrefour з'явилося власне виробництво.

У подальшому з метою диверсифікації видів діяльності правління гіпермаркетів запроваджує кредитні картки Pass і починає здавати час­тину своїх площ орендаторам під продаж аудіо- , відео- і побутової техніки, товарів категорії люкс, перетворюючись поступово з магазинів у торговельні центри.

Крім широкого асортименту та низьких цін, неабияку роль в успіхах Carrefour відіграла організація торгівлі мережі у Франції та за кордоном. Спочатку компанія була поділена па дві складові: орган управління і

безпосередньо магазини. У головному офісі (Париж) була генеральна дирекція, яка розробляла довгострокову стратегію і політику, фінансові і технічні аспекти і за необхідності надавала консультації. Вона була "мозковим центром", який узагальнував досвід та накопичував інфор­мацію. Одним із основних обов'язків центру був вибір місцерозташування нового магазину. З роками управління довелось поділити на кілька рівнів. Наприклад, в Іспанії і Франції кожний магазин став відповідаль­ний перед регіональним інспектором, який звітувався, у свою чергу, пе­ред національним, а національний — перед європейським. Європейський представник, представники інших регіональних центрів, генеральний директор утворювали виконавчий комітет, який відповідав за уп­равління діяльністю Carrefour в цілому.

Менеджери вирішували, що й де купувати. Вони могли звернутись у центр закупівель Carrefour. Але це могло виявитись менш вигідним, ніж придбати товар на місці, особливо якщо йдеться про продукти, які швид­ко псуються. Як правило, у кожному магазині наявні до 30% товарів місцевого виробництва. Кожний магазин складав свій асортимент, тому постачальнику, щоб охопити увесь район, треба було домовлятися з кожним магазином індивідуально. Хоча були випадки, коли з постачаль­никами домовлявся й головний офіс. 3-4 рази на тиждень співробітни­ки Carrefour порівнювали свої ціни з цінами конкурентів, розміщених за 5 хвилин їзди на машині від свого магазину по 20 основним продуктам (які забезпечують 80% доходу). Залежно від результатів ціни в Carrefour вирівнювались або опускались нижче ціни конкурентів.

Децентралізація в управлінні призвела до того, що логістика зали­шилась без належної уваги, закупівлі проводились без урахування спо­живчого попиту, для зв'язку користувались факсом. В результаті робота була недостатньо ефективною. Незважаючи на те, що в 1969 р. компанія вийшла на новий ринок — у Бельгію, де відкрився магазин, подальший процес зовнішньоекономічної діяльності проходив повільно.

Млява світова експансія Carrefour тривала до 1992 р. Враховуючи ситуацію, акціонери компанії запросили на посаду президента Даніеля Бернара з Metro. Бернар кілька років керував дочірньою фірмою цього німецького концерну у Франції, а потім працював на посаді члена торго­вої дирекції Metro у її штаб-квартирі. Прибувши у Carrefour, Бернар тут же почав запроваджувати у компанії методи роботи Metro. Перш за все новий президент добився повної централізації системи закупівель і впровадження сучасних інформаційних технології!, а незабаром прого­лосив курс на глобалізацію бізнесу.

У 1992 р. гіпермаркети Carrefour працювали иже в 10 країнах за ме­жами Франції та забезпечували компанії близько 30%обороту. Проте цього було явно замало. 11а його думку, справжній міжнародний ритейлер, яким від бачив Carrefour, пошикчі дати за межами свосї батьківщи-

ни понад 50% своїх продажів. У 1992 р. вперше "роздоріжжя" з'вились у Греції і Португалії, у 1993 р. — Туреччини та Італії, у 1995 р. — Китаї, у 1996 р. — Таїланді, Кореї, Гонконгу, у 1997 р. — Сінгапурі, Польщі, у 1998 р. — Чехії. Плани виходу Carrefour на кожний новий ринок перед­бачав відкриття 5-10 гіпермаркетів за перші три роки роботи (у таїландському Бангкоку, наприклад, було побудовано 7 магазинів).

За 1992-1998 pp. обороти Carrefour зросли більш як у півтора раза, до 25 млрд. дол. У 1998 р. Бернар вирішив, що бізнес пора диверсифікувати й умовив акціонерів на купівлю французської компанії Comptoirs Modernes, що володіла мережею супермаркетів Stoc,

У середині 1999 р. в Європі з'явився найбільший американський і світовий лідер-ритейлер-компанія Wal-Mart, яка всього за кілька місяців скупила три національні роздрібні мережі: британську Asda та німецькі Wertkauf, Interspar. За таких умов справжньої конкуренції президент Carrefour занепокоївся, і для цього був серйозний привід. Що робити? Бернар, оцінюючи кон'юнктурну ситуацію і конкурентну можливу загро­зу, приймає таке рішення: укладає з ритейлером Promodes угоду по друж­ньому поглинанню, яка обійшлась Carrefour у 16,8 млрд дол. В результаті у Європі з'явилась потужніша за оборотами (понад 50 млрд дол.) роздрібна компанія, яка об'єднала майже 9000 магазинів в усьому світі.

Отже, спроби проникнути Wal-Mart у Німеччину та Великобританію — одна з причин, за якою Carrefour та Promodes вирішили об'єднатись та зміцнити позиції на європейському ринку. Carrefour дістались від Promodes гіпермаркети Continente, супермаркети Champion, міні-марке-ти Shopi, дискаунтери Dia та Ed. У роздрібній торгівлі низки країн (в Іспанії, Португалії, Італії, Аргентині) Carrefour став абсолютним лідером.

У січні 2000 р. комісія Європейського співтовариства схвалила зли­вання двох міжнародних мереж, але надала національним урядам право самостійно визначити, наскільки ця угода відповідає місцевому антимо­нопольному законодавсту. Даніель Бернар не став очікувати результатів оцінок і вирішив у об'єднаній Carrefour-Promodes провести масштабну перебудову. "Це не формальне об'єднання двох торговельних груп, — го­ворив він. — Ми маємо намір з'єднати міць концепції Carrefour з гнучкістю підходу Promodes".

Без змін було вирішено залишити мережі Shopi, Dia, Ed. Решта мага­зинів схожих форматів, але різних марок протягом року повинна була перейти на єдине оформлення та однаковий асортимент. І Іонад 80 фран­цузьких та іспанських гіпермаркетів Continente змінили свою вивіску на Carrefour. А всі супермаркети Stoc були перейменовані па Champion. Однак пізніше з'ясувалось, що інтеграція переваг тільки віднадила від ма­газинів постійних клієнтів. Відвідувачі, не знайшовши звичних товарів на звичних місцях, стали заходити рідше і купувати менше. У грудні 2000 p., напередодні новорічних свят, продаж у французських гипермаркетах

C arrefour за місяць зменшились на 1,6%. Проте, у 2001 р. компанія відно­вила свої доходи, у тому числі за рахунок потоку нових покупців.

Найсильнішого удару компанія Carrefour зазнала від антимонополь­ных відомств країн, у яких володіла магазинами: її зобов'язали продати частину своїх підприємств, навіть у рідній Франції. У жовтні 2000 р. Даніель Бернар проголосив, що Carrefour продає 8 своїх гіпермаркетів та 26 супермаркетів у Франції (з загальним оборотом у 450 млн. дол.), по­ловина яких до кінця 2001 р. переходить до компанії Auchan, — фран­цузькому ритейлеру.

У лютого 2001 p. Carrefour виставила на продаж 12 гіпермаркетів та 30 міні-маркетів в Іспанії, частину яких компанія вирішила надати Auchan. Але, незважаючи на проблеми, оборот усіх магазинів Carrefour за останній час зростає і компанія упритул наблизилась до цільового орієнтира, досягнувши бажаних 50% продажів за межами Франції. От­же, стратегічна мета була реалізована. Згідно з планом Бернара компанія повинна відкривати щорічно до 50 гіпермаркетів та 150 супермаркетів по всього світу і на третину підвищити обсяг продажів. Найбільше ком­панію сьогодні цікавлять такі ринки: Єгипет, Туреччина, Бразилія, країни Східної Європи, Таїланд, Китай. Вибір країн для експансії Carrefour зазвичай визначається параметрами інфляції, специфікою ринку. Перевіряються вони з допомогою пробного відкриття невеликих супермаркетів, які згодом, у випадку успішної роботи можуть бути роз­ширені. Досить часто замість покупки магазину практикується його оренда. У рідких випадках невдач Carrefour не розширює мережу мага­зинів, а згортає бізнес, переключаючись на більш успішний ринок. Іноді особливості країни, до якої входить французька мережа, змушує її пере­глянути тактику і стратегію експансії та пристосуватись до умов, що змінюються, у розрахунку на набуття лояльності імовірних покупців. У кожній з нових країн Carrefour незмінно намагається досягти низьких цін та зручного місцерозташування магазинів, наявності при них авто­мобільних стоянок і сервісних служб. Поширеною є практика продажу то­варів під власною маркою і закупівля місцевих продуктів. Це допомагає отримати підтримку з боку влади у регіонах, задовольняти потреби місце­вого населення у свіжих м'ясних, молочних і хлібобулочних продуктах, закусках. Придбання товарів великими партіями дозволяє утримувати ціни на більш низькому (10-15%) рівні, ніж у місцевих ритейлерів.

Серед гігантів світового роздрібного бізнесу французька мережа виділяється тим, що зазвичай про її прихід в іншу країну більшість кон­курентів дізнається тільки в момент відкриття першого магазину.

Конкурентні переваги Carrefour порівняно з конкурентом Wal-Mart:

1. Хоча Carrefour відстає від Wal-Mart за обсягом продажів, але мас більшу чисельність магазинів, сильніші її позиції на міжнародному рин­ку за рахунок більш розгалуженої міжнародної мережі.

2. Carrefour застосовує повністю диференційований структурний підхід. Якщо Wal-Mart продовжує централізувати всі функції управління у штаб- квартирі (Бентонвіль), Carrefour більш децентралізований і гнучкий. Гіпермаркети Carrefour і усьому світі відзначають своїми діями: це надзвичайно гнучкий підбір та використання нерухомості, завжди пристосований до місцевих умов асортимент продукції, вивчення локальної кон’юнктури ринку.