2 Маркетинг туристских услуг в системе международного туризма
2.1 Роль маркетинга в стратегическом планировании
За осуществление всего процесса планирования отвечает руководство компании. При этом в некоторых компаниях дается значительная свобода действий входящим в нее подразделениям, которым позволяют разрабатывать собственные стратегические планы. Другие сами ставят перед ними цели и принимают активное участие в разработке стратегий, направленных на их реализацию. В настоящее время во всей индустрии туризма и гостеприимства ощущается потребность в передаче больших полномочий служащим, особенно тем, кто действует в среднем управленческом звене. Часто высказывается мнение, что многие традиции индустрии практически не меняются. Большинство менеджеров получили образование в старой школе, где их обучали традиционным методам управления. Эта система предполагает, что «всякое принятие решений подчиняется формальным правилам и инструкциям, что гарантирует поддержание организационной стабильности. Все делается по предписанию. Сферу компетенции служащего в иерархической структуре учреждения определяет его положение, и принятие решений, как правило, осуществляется централизованно, главным образом сверху вниз». Однако и руководство, и исследователи, занятые в индустрии туризма и гостеприимства, ощущают все большую необходимость перемен.
Отрасли гостеприимства и туризма по своей природе являются международными и мультикультурными. Отношения и культура иногда порождают самые разнообразные варианты управленческих стилей и обусловливают разное отношение к стратегическому планированию, наделению служащих полномочиями и другим концепциям. Изучение работы менеджеров, занимающихся туризмом и гостеприимством в различных странах, показало, насколько по-разному они относятся к вопросам риска и международным аспектам. Интересно отметить, что польские менеджеры гораздо внимательнее относятся к международным аспектам, чем их коллеги из Франции. По результатам этого анализа авторы пришли к выводу, что разное отношение менеджеров из разных стран влияет на степень их автономности в работе. Авторы уверены, что стратегия фирмы, действующей в отрасли туризма и гостеприимства, и показатели ее функционирования во многом определяются разным отношением менеджеров, представляющих различные страны.
Всякое предприятие отрасли гостеприимства создано для осуществления какой-то цели: развлечь гостей, предоставить им ночлег и т.д. Обычно конкретное предназначение этого предприятия или цель его деятельности понятны с самого начала. Но по прошествии определенного времени его менеджеры могут потерять интерес к этой цели, или из-за изменившихся условий рынка сама первоначальная цель может утратить свою актуальность.
Если руководство компании начинает понимать, что деятельность предприятия становится размытой, несфокусированной, необходимо заново вернуться к поиску основной цели. По словам Питера Друкера, рано или поздно наступает время, когда надо задать несколько вопросов фундаментального характера. Каким бизнесом мы занимаемся? Кто наши клиенты? Какие у них ценности? Каким будет наш бизнес в будущем? Каким он должен быть? Все эти простые на первый взгляд вопросы на самом деле относятся к числу самых сложных, но руководство компании должно получить на них ответы. Компании, которым удалось преуспеть в своем деле, постоянно задают себе подобные вопросы и отвечают на них, всесторонне и основательно проанализировав все факторы, влияющие на их бизнес.
Миссия фирмы формируется исторически. У каждой компании есть накопленный опыт, связанный с целями деятельности, политикой их достижения, неудачами и достижениями. Поэтому компания не должна очень сильно отходить от этого опыта. Скажем, ресторану вроде «Denny’s Restaurant» было бы глупо переключаться на производство стеклянной посуды. Предпочтения нынешнего владельца или управляющего также могут оказывать влияние на направление деятельности предприятия. Поэтому если Лоуренс Рокфеллер строил работу своей гостиницы на основе собственных представлений, то спустя несколько лет новый руководитель начал это делать по-своему - так, как он считает более целесообразным.
Высшую цель предприятия, к достижению которой оно стремится, предопределяют также и ресурсы, которыми оно располагает. Так, если авиакомпания «Thai Airlines» поставила бы перед собой цель стать крупнейшей авиакомпанией мира, это было бы совершенно нереально.
И, наконец, предприятие должно ставить для себя высшую цель, не выходя за пределы своей компетентности. «McDonald’s» могла бы, вероятно, подключиться к решению проблемы использования солнечной энергии, но это означало бы выход за пределы ее компетенции, которая относится к сфере приготовления качественной и недорогой пищи и организации быстрого обслуживания большого количества посетителей.
Большинство компаний ведет свои деловые операции сразу по нескольким направлениям. Однако далеко не всегда строго разграничивают их между собой, так как часто рассматривают свой бизнес в отношении предлагаемого ими на рынке продукта. Поэтому они заявляют, что занимаются «гостиничным бизнесом» или «круизным бизнесом». Но определение бизнеса с точки зрения рынка в целом является более широким по сравнению с указанными узкими определениями, в основе которых лежит только продукт. Бизнес следует рассматривать не столько как процесс производства товаров и услуг, сколько как процесс удовлетворения запросов потребителей. Поэтому и компаниям следует определять свою деятельность не на основе товаров или услуг, которыми они занимаются, а с точки зрения потребностей, которые они удовлетворяют [30].
Лыжные курорты больше не ограничиваются продажей только билетов для катания на лыжах. В настоящее время большинство из них также предлагает специальные программы для детей, летние прогулки на водных велосипедах и концерты, устраиваемые в скалах.
Конечно, при формулировании направления своей деятельности руководителям компании не следует слишком сужать сферу своей деятельности на рынке, но и не следует слишком широко ее трактовать. Подобную ошибку недавно совершила компания «Holiday Inns», одна из крупнейших в мире сетей гостиниц, имеющая в своем распоряжении свыше 300 000 номеров. Несколько лет назад она решила расширить сферу своего бизнеса и перейти от относительно узкого гостиничного бизнеса к индустрии путешествий. Она приобрела «Trailways, Inc.», в то время вторую по величине в стране автобусную компанию, и компанию «Delta Steamship Lines, Inc». Но «Holiday Inns» не смогла управлять новыми компаниями должным образом и в дальнейшем отделалась от них, решив заниматься своим делом и сконцентрировать свои усилия только на индустрии гостеприимства.
Компания не должна забывать о тех направлениях в своей деятельности, которые полезно развивать стратегически. С этой целью в компании создаются стратегические бизнес-единицы (SBU от англ. strategic business unit), которые характеризуются следующими особенностями.
Это сфера бизнеса или нескольких взаимосвязанных сфер бизнеса, занимающих в стратегическом планировании деятельности компании особое место.
Стратегическая единица бизнеса участвует в конкурентной борьбе самостоятельно.
У стратегической единицы бизнеса есть свой собственный менеджер, который отвечает за стратегическое планирование и рентабельность ее деятельности и контролирует большинство факторов, влияющих на ее прибыль.
Помимо оценки текущих видов бизнеса, разработка бизнес-портфеля включает поиск тех видов бизнеса и продуктов, которые компании желательно приобрести. Компаниям, если они хотят успешно конкурировать на рынке, необходимо расти и привлекать лучших специалистов. «Рост - это своего рода чистейший кислород, - утверждает один из руководителей. - Он приводит к созданию динамичной корпорации, где служащие работают с энтузиазмом и видят для себя настоящие возможности. В этом отношении рост является даже более серьезным фактором, чем любой важнейший финансовый рычаг, поскольку он становится неотъемлемой частью корпоративной культуры». В то же самое время фирма должна тщательно подходить к этому направлению деятельности, чтобы рост не стал самоцелью. Поэтому из сказанного можно сделать следующий вывод. Целью компании должен быть рост, обеспечивающий рентабельность.
За обеспечение такого прибыльного роста компании в значительной степени ответственность несет отдел маркетинга. Его специалисты должны выявить, оценить и отобрать возможности и сформулировать стратегии, позволяющие воспользоваться ими. Удобной и полезной моделью для изучения возможностей роста бизнеса является сетка развития товара и рынка Ансоффа (Ansoff), (показанная на рисунке 2.1.1). Прежде всего, руководство компании должно убедиться, нет ли возможностей для улучшения показателей функционирования по уже имеющимся у нее направлениям бизнеса (стратегия рыночной концентрации). Затем рассматриваются возможности по отысканию или созданию новых рынков для тех же самых товаров и услуг (стратегия развития рынка).
Рисунок 2.1.1 Сетка развития товара и рынка Ансоффа (Ansoff)
Примечание - Рассчитано автором на основании [30, с.53]
После этого менеджеры должны проанализировать возможности разработки новой продукции или модификации прежней для уже существующих рынков. Изучив три указанные стратегии интенсивного роста, руководство компании, вероятно, обнаружит несколько способов дальнейшего развития. Тем не менее, привлекательных вариантов может оказаться недостаточно, и тогда топ-менеджерам компании следует проанализировать возможности, связанные с дифференциацией и интегративным ростом. Например, «Starbucks» расширила предложение блюд, стараясь привлечь потребителей в свои заведения на ланч и обед и за счет этого увеличить размер средней выручки на посетителя. Компания также заключает партнерства с другими фирмами, чтобы продавать кофе в супермаркетах, и расширила масштабы применения своего бренда так, чтобы он охватывал и новые продукты, например, мороженое с кофе (совместно с «Breyer's») или бутилированные напитки «Frappucirmo» (совместно с «PepsiCo»). Ресторан «Hunter's Head Tavern», располагающийся в штате Виргиния, возле «Голубого хребта», получил национальную известность, став первым рестораном в Соединенных Штатах, отмеченным специальным знаком, подтверждающим его гуманное отношение к животным, мясо которых используется при приготовлении блюд. Животные, мясо которых поступает в ресторан, выращиваются на расположенной поблизости ферме «Ayrshire Farms», владелец которой Сэнди Лернер (Sandy Lerner) - один из учредителей «Cisco Systems». Продукты из мяса, имеющего клеймо подтверждения, стали новым продуктом.
Диверсифицированный рост имеет смысл, если для компании открываются хорошие деловые перспективы за пределами тех направлений деятельности, которыми она занимается в настоящее время. Хорошей перспективой считается ситуация, когда отрасль в высшей степени привлекательна и компания имеет достаточно ресурсов, чтобы в ней преуспеть. Существует три типа диверсификации. Во-первых, компания может заняться выпуском продукции, которая по своим технологическим и маркетинговым характеристикам превосходит уже выпускаемые ею товары и услуги, хотя для продаж новой продукции ей, возможно, придется выходить на другую категорию потребителей (стратегия концентрической диверсификации). Во-вторых, компания может начать выпуск новых видов продукции, интересных для ее прежних потребителей, хотя технологически и не родственных тем, которые она выпускает в настоящее время (стратегия горизонтальной диверсификации). Когда гостиницы и рестораны, круизные океанские линии и авиалинии продают сувениры, футболки, духи и другие подобные товары, они пользуются именно такой стратегией. Многие сети ресторанов, как, например, «Hard Rock cafe», выяснили, что торговать одеждой с символикой ресторана очень выгодно, не говоря уж о том, что она является и прекрасной рекламой.
Возможности для диверсификации иногда возникают в результате появления новых технологий. Так, новый класс новых алюминиевых паромов позволяет им достигать скорость 55 миль в час и перевозить сотни пассажиров. Благодаря новой технологии эти паромы теперь могут обслуживать новые маршруты. Возможности для предоставления на их борту еды и напитков пассажирам, а также повышение качества паромного обслуживания открывают новые горизонты для компаний, работающих в отраслях гостеприимства и туризма.
И наконец, в-третьих, компания может найти новую сферу бизнеса, не имеющую никакого отношения ни к продукции, которую она производит в данный момент, ни к технологиям, применяемым ею, ни к рынку, на который работает сейчас (стратегия конгломератной диверсификации). В качестве примера стратегии этого рода укажем, что некоторые сети гостиниц вышли на такие рынки, как дома престарелых. В компании «Hyatt» этим направлением бизнеса занимается подразделение под названием «Classic Residence: Senior Living by Hyatt».
Компания «Sodexho», расположенная в Марселе, Франция, приобрела опыт успешного предоставления услуг на океанских лайнерах и круизных судах. Основатель компании Пьер Беллон (Pierre Bellon) принял решение выйти в другие отрасли, испытывающие аналогичные потребности, такие, как центры здоровья и образовательные учреждения, и при этом заняться этой деятельностью в международных масштабах. В течение пяти лет компания успешно действовала в Бельгии, а затем расширила свои операции на Северную и Южную Америку и начала котировать свои акции на Парижской фондовой бирже.
Компании, диверсифицирующие свою деятельность слишком широко и начинающие заниматься незнакомыми продуктами или действовать в незнакомых отраслях, могут потерять свою рыночную сфокусированность. Однако в целом компания может систематически выявлять новые возможности для бизнеса, используя для этого модель маркетинговых систем [31].