2. Как контролировать сроки выполнения заказа

На сроки выполнения работ влияют сложность, объем, качество работы и некоторые другие факторы. Если поэтапно рассмотреть ход работы, то можно увидеть что не за все отвечает исполнитель, за некоторые этапы отвечает клиент.

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

Сбор информации Клиент и исполнитель

Анализ данных Исполнитель

Формулирование концепции Исполнитель

Согласование и утверждение концепции Клиент

Подготовка технического задания Клиент и исполнитель

Согласование и утверждение ТЗ Клиент

РАЗРАБОТКА ЗАДАНИЯ

Проектирование Исполнитель

Согласование и утверждение дизайна Клиент

Техническое исполнение Исполнитель

Поэтому в сроки выполнения работ, приведенные в прайс-листе, не включено время, необходимое клиенту на многочисленные согласования и утверждения. Это полностью зависит от самого клиента.

Вся процедура определения сроков сводится к тому, что заказчик и исполнитель сначала оговаривают общий объем работ согласно перечня основных этапов. Далее устанавливают "контрольные точки", то есть точки на плане работ, где стороны производят промежуточные согласования, утверждения, корректировки и расчеты. Как только будет найден консенсус по этим немаловажным вопросам, можно будет говорить об общей продолжительности работ.

Приведенные сроки выполнения работ относятся к стандартной схеме, когда работа выполняется последовательно по каждому из этапов. Агентства обычно придерживаются одной из трех схем работы.

Последовательная схема. Отдельные операции выполняются последовательно, то есть каждая последующая начинается после окончания предыдущей. Это самая длинная схема работа. Однако, она позволяет тщательно контролировать каждый этап и избежать "цепных" ошибок. Это когда ошибка, допущенная на одном этапе, сказывается на всех остальных. Естественно приходится очень многое исправлять и это приводит к существенному увеличению сроков. Но такая схема является обоюдовыгодной как для клиента, так и для исполнителя.

Параллельная схема. При разработке некоторых проектов возможна параллельная схема работы. Это могут позволить себе компании с достаточным количеством специалистов или если для клиента критичной является не цена, а сроки. Сокращение сроков реализации проекта в данной схеме происходит за счет частичного перекрытия некоторых этапов.

Комбинированная схема. Самая оптимальная и гибкая схема работы, так как позволяет своевременно реагировать на изменяющиеся желания клиента и эффективно использовать возможности и ресурсы исполнителя. В этом случае часть работ выполняется последовательно, а часть параллельно.

Общая продолжительность проекта зависит от выбранной схемы работы. Но надо понимать, что на практике случаются как сокращения, так и увеличение сроков из-за непредвиденных или форс-мажорных обстоятельств. В любом случае, все эти детали конкретизируются и оговариваться с каждым заказчиком персонально.

Для того чтобы контролировать сроки выполнения заказа необходимо зафиксировать все договоренности на бумаге (в бланке заказа, ТЗ)

Ответственность за организацию, планирование и контроль выполнения заказов лежит на рекламном агентстве, в частности на арт-директоре. Существенную помощь в этом процессе ему может оказать доска планирования работ. Это стенд-информационное табло, где в верхней строке перечислены все основные этапы разработки заказа и сроки их выполнения. Когда тот или иной этап работы выполнен, ставится соответствующая пометка. Таким образом осуществляется контроль качества каждого этапа работ и отслеживаются сроки выполнения заказа

Помощь в соблюдении сроков может оказать сдельная форма оплаты, при которой сам работник заинтересован в выполнении сроков.

Также необходимо закладывать специальный резерв времени при планировании срока выполнения заказа - чтобы при обнаружении "горящего заказа" у агентства был запас времени на организацию "тушения пожара"

Язык творческих людей

«Реализовать успешный проект», «Создать эффективный дизайн» - с этими фразами мы сталкиваемся каждый день. Для многих за этими понятиями стоят многочисленные согласования, утверждения, доработки – без которых сегодня сложно представить работу с дизайном. Почему же возникают такие сложности и как можно их избежать? Как выяснилось – очень просто. Главное – говорить на одном языке, понятном как заказчику, так и исполнителю.

В дизайне, как в любой другой области, существуют свои профессиональные термины, понятные дизайнерам, но совершенно ничего не говорящие или малопонятные заказчику. И часто случается так, что заказчик пытается объяснить важные задачи компании буквально «на пальцах». Это, конечно, приводит к сложностям в общении между заказчиком и исполнителем, и созданный дизайн претерпевает множество доработок в процессе утверждений. Увеличивается время работы над проектом, возникает угроза со стороны конкурентов «перехватить идею». В то же время, внешняя ситуация может кардинально измениться, и выражаясь штампами, «проект не будет соответствовать современным тенденциям рынка».

Самые часто используемые понятия:

Brand Book (Бренд Бук)-руководство содержащее в себе описание, правила использования и применения фирменного стиля

Баннер-специально оформленный блок рекламного характера на web – странице

Бренд-брендом обычно называют уже относительно хорошо известную потребителям и потому "раскрученную" торговую марку, уже имеющую определенную долю рынка. Когда говорят о разработке нового продукта или услуги, чаще используют определение "торговая марка", а когда новый продукт получает признание потребителей и приобретает известность, узнаваемость, тесня своих конкурентов - становится брендом (брэндом)

Буклет-рекламно-полиграфический материал, предназначенный для информирования покупателей о преимуществах рекламируемого товара либо проходящей акции. Изготавливается из бумаги. Может иметь один и несколько фальцев (сгибов), вырубку, тиснение фольгой, конгревное тиснение, сплошное и выборочное лакирование, ламинацию.

Веб-дизайн-дизайн сайтов и их отдельных элементов, создание графических рекламных материалов в Internet.

Векторный логотип-изображение, построенное линиями, каждая из которых описывается собственной формулой. Векторные логотипы масштабируются до любого размера без ухудшения качества, поскольку не привязаны к каким-либо линейным размерам. Такие логотипы могут быть нанесены и на письменную ручку и на стену здания, при этом качество изображения будет одинаково высоким.

Вобблеры-рекламное изображение из картона или пластика на подвижной ножке. Виды: плоские, объемные, двойные; на пластиковой, алюминиевой, съёмной ножке, на пружине

Логотип-(от греч. logos - слово и typos - отпечаток) - оригинальное начертание, изображение полного или сокращенного наименования фирмы или товаров фирмы. Специально разрабатывается фирмой с целью привлечения внимания к ней и к ее товарам. Л. регистрируется и является словесной частью товарного знака.

Нейминг-комплекс работ, связанных с созданием звучных, запоминающихся и точных названий для предприятий, проектов и Интернет-сайтов.

англ.To name - давать имя.

Пиктограмма-в дизайне - стилизованное и легко узнаваемое графическое изображение, упрощенное с целью облегчения визуального восприятия. Пиктограмма усиливает характерные черты изображаемого предмета.

Ребрендинг-смена компанией своего названияю. Выполняется обычно при необходимости обновить торговую марку, перевести ее в другой сегмент бизнеса.

Редизайн (рестайлинг)-изменение, переделка логотипа, фирменного стиля (любого другого макета) в соответствии с новыми, изменившимися требованиями. При редизайне логотипа/фирменного стиля могут измениться или быть скорректированы различные составляющие детали, элементы, шрифты, цветовая гамма.

Обязательным условием при редизайне является сохранение узнаваемости логотипа/фирменного стиля основной целевой аудиторией. Редизайн особенно важен, когда необходимо обновить торговую марку, перевести ее в другой сегмент бизнеса, изменить ценовую политику. Редизайн обязательно выполняется при ребрендинге товарной марки.

Флаер-рекламно-полиграфический материал, предназначенный для информирования покупателей. Изготавливается из бумаги размером 98х200 мм.

3.3 Управление персоналом.

Как правильно подобрать кадры.

Управление персоналом организации

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией. Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом.

Функции отдела управлением персоналом организации заключается в: формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками: знанием сферы деятельности организации; профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом; способностью к обучению и развитию; способностью быть лидером.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала. Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации. Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации. Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

Как правильно подобрать кадры

Каждая компания при подборе персонала имеет предпочтения как в способах объявления о своих вакансиях (в газетах, в интернете, через кадровое агентство, через знакомых), так и в методах отбора персонала. Как выбрать самых лучших? Как еще на стадии собеседования понять, что этот человек принесет пользу компании, а вот тот – напрасная трата времени и денег?

Независимо от того, каким образом подается информация о вакансии, в ней должны быть четко сформулированы все требования. Также в объявлении нужно указать все существующие ограничения, если они есть (пол, возраст и т.д.). Это позволит сразу отсечь изначально не подходящие группы кандидатов. Как правило, первое впечатление о кандидате складывается на основе резюме. Важно обратить внимание на то, указана ли интересующая позиция, четко ли сформулирована цель. По резюме создается первое представление и об опыте работы кандидата – можно понять, часто ли менялись места работы, должности, был ли карьерный рост, какие функциональные обязанности выполнял в каждом случае. Также стоит обращать внимание на общую форму резюме, на то, насколько четко изложена информация, и, конечно же, на грамотность.Информацию, которой не дало резюме, можно получить с помощью правильно составленной анкеты. Анкета обычно повторяет основные пункты резюме, плюс содержит вопросы, важные для конкретного работодателя (о здоровье, о наличии водительских прав, об отношении к командировкам и т. д.). В кадровом агентстве поиском кандидатур на заявленные вакансии занимается менеджер по подбору персонала. Для того чтобы найти нужного человека он должен сделать анализ вакансии. Необходимо по возможности изучить должностные инструкции, описания позиции, календарные планы и отчеты, а также другие документы, которые отражают содержание данной работы. Однако такая детальная проработка возможна далеко не всегда. Очень часто на нее просто нет времени. В этом случае помочь составить представление о вакансии специалистам кадрового агентства может и общение с менеджерами компании.

Независимо от того, подбирает ли кандидатов кадровое агентство, или нет, основная доля работы с персоналом приходится на отдел кадров, который лучше знает специфику и нюансы работы своей компании. На основании имеющихся данных о требованиях к новому специалисту, сотрудник отдела по работе с персоналом выделяет ряд критериев, по которым он будет оценивать кандидатов. В соответствии с этим готовятся необходимые тесты, которые кандидат должен будет выполнить.

Многое можно выяснить и в ходе личной беседы, если строить ее правильно, избегая шаблонности. Перебивая кандидата, рассказывающего о себе, задавая ему каверзные вопросы, можно добиться в результате собеседования хорошей информативности. Помимо профессионализма претендента, важны и его личностные качества. Их можно выявить как во время собеседования, так и проведя специальное тестирование, например психологическое или соционическое (о совместимости психологических типов).

При завершающем выборе желательно не забывать о том, что недостаточная квалификация кандидата не всегда является проблемой. Если у претендента есть стремление учиться и способности, то возможно его обучение обойдется гораздо дешевле в сравнении с финансовыми и временными затратами на поиск лучшего. Мотивация и желание работать сегодня, как и во все времена, очень ценятся и могут помочь сгладить какие-то недостатки, имеющиеся у кандидата.

Цикл профессиональной «выработки» человека.

Сегодня уже редко встретишь людей, которые работают в одной компании десять и более лет. Современный рынок труда мобилен и диктует свои законы. Частая смена работы становится привычной и соискатель, имеющий в трудовой книжке три-четыре записи за десять лет, уже вряд ли заслуживает ярлыка «летуна». Наряду с этим проблема так называемой «текучки кадров» многим из работодателей знакома, к сожалению, не понаслышке. Мнение о том, какой процент текучести кадров считать критическим, а какой – естественной нормой, среди работодателей различно: для кого-то 15 % в год уже караул, а кто-то и 50% считает нормой.

Какой процент «текучки» считать «хорошим», а какой «плохим» зависит не только от штатной численности, но и от стиля управления, принятого в компании. Часто бывает ситуация, что компания предпочитает не вкладывать деньги в развитие персонала и низкую мотивацию сотрудников компенсирует постоянной сменой кадров. В этом случае расходы на поиск и подбор персонала окупаются постоянным притоком «свежих» сотрудников, способных работать какое-то время на энтузиазме и приносящих в компанию новые идеи и методы работы. Минус данной ситуации в том, что возникает проблема с квалификацией сотрудников. Ведь при таком подходе к работе с персоналом сложно удержать опытных работников, а при систематическом массовом подборе вакансии часто заполняются сотрудниками, не имеющими достаточного опыта работы, а то и вообще без этого опыта. Поэтому даже в таком случае для компании встает проблема удержания квалифицированных специалистов. А бывает и так, что компания заинтересована в стабильном коллективе, вкладывает средства в управление персоналом, но при этом текучка остается высокой.

Так что на самом деле проблемы с «текучкой» существуют как в одном, так и другом типе компаний.

С одной стороны, текучка нужна (именно текучка, а не дополнительный набор) – «свежая кровь» привнесет новые знания и идеи, которые при определенном умении можно «оторвать» от человека и сделать технологией, принадлежащей компании. Кроме того, текучка - это та струя, фильтруя которую, можно задержать в корпоративном сите «золотые» крупинки – Профессионалов с большой буквы, попутно избавляясь от балласта. Поскольку Профессионал - продукт портящийся со временем, при существующем кадровом голоде поставленный процесс ловли и удержания столь ценных зверей – важный элемент стратегической стабильности компании в части кадрового резерва. С другой стороны, текучка кадров - дело дорогое и, будучи неуправляемой, приводит к совершенно обратному эффекту. Что и наблюдается в рассматриваемой компании. Текучка вымывает постепенно «золотые крупинки», случайно удержавшиеся на сите и задерживает «балласт», который привык воспринимать зарплату как компенсацию 8 часов времени, проведенных на работе. У таких, кстати, нет проблем с опозданиями – честно смотрят в мониторы все 8 часов... Интуитивно понятно, что вряд ли в такой ситуации удастся создать кадровый потенциал, способный преодолеть штормы современной рыночной экономики. Но интуиция на то и интуиция, что посчитать ее невозможно. Зато можно попытаться посчитать стоимость самой текучки кадров и, уже зная цифру, принимать для себя решение – за что мы платим эту цену.

Модели управления.

Американская модель управления персоналом.

Кадровая политика в американских фирмах строится на более или менее одинаковых принципах.

Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особе внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированного персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Условия труда. Внедрение автоматизации в производстве внесло существенные изменения условий труда персонала:

замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников; уменьшением объема работы в центральных службах и сокращением административного аппарата; переход на гибкие формы оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно-целевые группы.

Большое значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой. В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие. В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компании «Ford» и «Chrysler» сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятия решений.

Японская модель управления персоналом.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме. Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

- приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

- формирование партнерских связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты. Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения производительности труда в качестве продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме. В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения, новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.

Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника с описанием предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель. Девиз «№55ап» "Предприятие - это кадры" в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний.