2. Требования, предъявляемые к осу.

1. Максимальное соответствие разделения и кооперации труда в системе управления целям и стратегии организации.

2. Обеспечение выполнения всех объективно необходимых функций управления.

3. Наличие минимального, но достаточного количества ступеней управления, обеспечивающих кратчайшую связь объекта и субъекта управления.

4. Обеспечение равномерной загрузки звеньев и работников управления.

5. Высокая надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.

Качество ОСУ любого типа определяется тем, насколько соблюдены эти требования.

Чтобы ОСУ соответствовала этим требованиям, при построении ОСУ следует руководствоваться следующими принципами.

3. Принципы построения осу

1. Принцип четкого разделения и специализации звеньев ОСУ

2. Принцип единства распорядительства и персональной ответственности

Единство распорядительства означает передачу команд каждому из звеньев только от одного руководителя.

3. Принцип соблюдения норм управляемости

Норма управляемости – количество подчиненных и звеньев, которыми может эффективно управлять один руководитель. Оно ограничено организационными, экономическими, психологическими, социальными, техническими возможностями руководства – объем работы руководителя, возможная сфера контроля.

Превышение норм управляемости приводит к тому, что решаемые задачи выходят из под контроля руководителя, снижая качество руководства.

Если норма управляемости меньше установленного норматива – возможности руководителя используются не полностью.

Соблюдение норм управляемости обеспечивается за счет введения дополнительного уровня в иерархии.

4. Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и каждого должностного лица (право распоряжаться ресурсами, право подписывать документы).

5. Принцип сочетания централизации и децентрализации управления.

6. Принцип гибкости и экономичности.

ОСУ должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды, обеспечивая достижение новых целей и задач с наименьшими затратами.

7. Принцип согласованности формальной и неформальной структур.

8. Принцип установления точных границ между линейным и функциональным управлением.

4. Проектирование осу. Характеристики осу.

Организационное проектирование – решения и действия руководства, результатом которых является определенная организационная структура.

Четыре ключевых управленческих решения определяют построение организационные структуры:

1. разделение труда,

2. департаментизация,

3. установление норм управляемости

4. делегирование полномочий.

Разделение труда.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Оно включает процесс разделения работы на сравнительно специализированные операции.

Важным этапом работ, выполняемых при формировании структуры, является разделение общих целей и задач на составные части. Оно позволяет установить состав работ (как в производственных подразделениях, так и в управленческих службах), при выполнении которых может быть использован специализированный труд. Для этого используются различные критерии, отражающие специфику разделяемых на части целей и задач. Так, если речь идет об исполнительном труде в производстве, состав задач может быть определен с учетом таких факторов, как технологии, трудоемкость работ, их разнообразие и связи, масштабы ответственности, наличие благоприятной рабочей обстановки и т.д.

В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Это означает, что работы могут специализироваться как по функции, так и по решению определенных задач в рамках определенных функций (бухгалтерия – расчеты по учету движения средств, расчет заработной платы).

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

• Горизонтальная специализация. Это постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в неё ресурсов и заканчивая выходом продукции или услуги (снабжение, производство, сбыт). Горизонтальное разделение труда также включает разделение на различные индивидуальные специальности – по роду занятий или профессии).

• Вертикальная специализация. Разделение работ по уровням иерархии.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления: высшего, среднего и первого;

Преимущества специализации:

- экономическое значение специализированных операций. Совершенствование работы и повышение её производительности и качества (методы работы).

- упрощает потребность в коммуникации и процесс принятия решений

- облегчение формализации работы.

Недостатки спциализации:

- отдаление общей цели организации от работника, функционализм

- усиление координационной деятельности

- снижение уровня мотивации и удовлетворенности работой.

Разделение труда определяет необходимость создания механизмов интеграции.

Департаментизация.

Департаментизация – организационное обособление звеньев управления и закрепление за ними определенных функций и работ.

Это группирование работ в организации.

Группирование работ в структурные подразделения требуют выбора общих основ: численность, функция, территория, продукт или покупатель. Каждая основа департаментизации имеет достоинства и недостатки, которые должны быть оценены с точки зрения общей эффективности.

Выделяются следующие виды департаментизации:

• Линейная

• Функциональная

• Дивизиональная

• Матричная

Линейная департаментизация – подход, основанный на простых принципах линейного делений в организации: по численности, по времени, по территории. (армия, школа).

Она предполагает относительную автономность в работе.

Данный тип характеризуется простотой, одномерностью связей, возможностью самоуправления (относительная автономность). Такой подход используется, когда выполняемые работы однотипны. Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

Функциональная департаментизация – при функциональном делении организации на части специализированные работы группируются вокруг ресурсов, т.е. происходит функциональное деление работ, обслуживающих процесс производства. (принцип схожести специализированных работ)

Преимущества:

- повышение эффективности

- экономия времени, упрощение подготовки работника

- укрепление вертикальных связей и коммуникаций

- усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней.

Недостатки:

- функционализм

- ослабление горизонтальных связей

Дивизиональная департаментизация

Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, потребителя или рынок.

В этом случае специализированные работы группируются вокруг результата.

Департаментизация по продукту, по потребителю, по рынку.

Преимущества:

- ориентация на результат

- повышение ответственности (децентрализация, инициатива, автономность)

Недостатки:

- дублирование функций

- затруднение контроля.

Матричная департаментизация.

Это система двойного подчинения, основанная на комбинации двух начал – функционального и продуктового.

Она является наиболее сложной для практической реализации.

Норма (масштаб) управляемости.

Норма управляемости – количество подчиненных и звеньев, которыми может эффективно управлять один руководитель. Оно ограничено организационными, экономическими, психологическими, социальными, техническими возможностями руководства – объем работы руководителя, возможная сфера контроля.

Превышение норм управляемости приводит к тому, что решаемые задачи выходят из под контроля руководителя, снижая качество руководства.

Если норма управляемости меньше установленного норматива – возможности руководителя используются не полностью.

Соблюдение норм управляемости обеспечивается за счет введения дополнительного уровня в иерархии.

Факторы, влияющие на определение масштабов управляемости.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя.

- легче контроль

-проще коммуникации

- возможность вмешательства в дела подчиненных

- увеличение количества уровней иерархии

Широкий масштаб управляемости – максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя.

- необходимость делегирования полномочий

- перегрузка руководителя

- потеря контроля

Делегирование полномочий.

Процесс распределения полномочий в организации по нисходящей линии. Передача прав принятия решений на низшие уровни управления.

Мотивы децентрализации власти.

- способствует росту профессиональных менеджеров

- конкурентная атмосфера внутри организации

Мотивы централизации власти.

- уровень квалификации менеджеров

- стиль руководства

- административные расходы на контроль возрастают

- дублирование функций.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

- насколько решения являются рутинными и простыми

- квалификация менеджеров

- наличие мотивации принятия решений

- уровень дополнительных издержек.

Характеристики структуры.

Различие организационных структур является следствием четырех управленческих решений. Для оценки этих различий необходимо установить измеряемые качественные характеристики.

Три часто используемые измерения (характеристики) – сложность, централизация и формализация.

Формализация – степень важности для организации наличия письменных инструкций, методик и правил, предопределяющих действия работника.

Степень конкретизации описания ожидаемых способов и результатов работы.

Централизация – степень делегирования высшим руководством полномочий для принятия решений.

Сложность – количество разных работ и структурных подразделений в организации, различных должностей и уровней власти в организации (горизонтальная и вертикальная дифференциация).