Європейська премія якості

Визнаваючи необхідність стимулювання подальшого розвитку процесу TQM, 14 провідних західноєвропейських компаній у 1988 р сформували Європейський Фонд Управління Якістю (The European Foundation for Quality Management - EFQM). До липня 1993 р число членів EFQM зросло і склало більш 280.

EFQM сприяє поліпшенню позиції західноєвропейських компаній на світовому ринку. Це досягається двома шляхами:

• зростанням числа підприємств, що сприйняли якість як стратегію для забезпечення переваги у світовій конкуренції;

• стимулюванням і сприянням розвитку діяльності підприємств, спрямованих на вдосконалення якості.

У відповідності з іншим напрямком у 1992 р Європейським Фондом Управління Якістю (EFQM) за підтримкою Європейської Організації Якості (The European Organisation for Quality) і Європейської Комісії (The European Commission) була заснована Європейська премія (нагорода) якості (EQA). Конкурс на її здобуття проводиться на основі Моделі досконалості EFQM.

Модель досконалості EFQM є описом "ідеального" підприємства, яким йо­го

бачать зараз в Європі. Модель складається з дев'яти критеріїв. П'ять з них описують діяльність підприєм­ства, яка використовується для до­сягнення результатів; чотири кри­терії - результати, яких досягає підприємство за рахунок викори­стання підходів (див. рис.11.18).

Основна ідея Європейської моделі досконалості полягає в тому, що досконалі результати стосовно ефективності, споживачів, персоналу і суспільства досягаються через очолювані лідерами політику і стратегію, належне управління персоналом, партнерськими стосунками, ресурсами і процесами.

Рис.11.18 Модель досконалості Європейського Фонду Управління Якістю

На рисунку стрілки підкреслюють динамічний характер моделі. Вони показують, що нововведення та нав­чання допомагають вдосконалювати підходи, які, в свою чергу, призводять до покращення результатів діяль­ності. Наведена версія Моделі була переглянута EFQM у 2002 році та буде застосовуватися для проведення конкурсів з якості в Україні та Європі з 2004 року.

Кожен з критеріїв складається з ряду підкритеріїв:

Критерій 1 - Лідерство

1а) Лідери розробляють місію, ба­чення, систему цінностей і етику та виступають носіями загальної куль­тури ділової досконалості.

1б) Лідери беруть участь у розробці, впровадженні та постійному вдоско­наленні системи управління підприємством.

1в) Лідери взаємодіють зі споживача­ми, партнерами та суспільством.

1г) Лідери розповсюджують культуру досконалості серед персоналу.

1д) Лідери проводять процеси ор­ганізаційних змін.

Критерій 2 - Політика та стратегія

2а) Політика і стратегія базуються на теперішніх та майбутніх потре­бах та очікуваннях зацікавлених сторін.

2б) Політика і стратегія базуються на інформації, отриманій в результаті оцінки ефективності, досліджень, навчання та творчої діяльності.

2в) Політика і стратегія розроблені, переглядаються та оновлюються.

2г) Розповсюдження політики і стра­тегії на основні процеси, їх впровад­ження.

Критерій 3 - Персонал

3а) Людські ресурси плануються, уп­равляються і вдосконалюються.

3б) Знання та компетенція персоналу визначаються, розвиваються і постійно підвищуються.

3в) Залучення персоналу і надання йому повноважень.

3г) Наявність діалогу між підприємством і його працівниками.

3д) Заохочення, визнання та піклу­вання про персонал.

Критерій 4 - Партнерство і ресурси

4а) Управління зовнішніми парт­нерськими стосунками.

4б) Управління фінансами.

4в) Управління нерухомістю, облад­нанням та матеріалами.

4г) Управління технологіями.

4д) Управління інформаційними та інтелектуальними ресурсами.

Критерій 5 - Процеси

5а) Процеси систематично розроб­ляються і управляються.

5б) Процеси вдосконалюються з ви­користанням інновацій для повного задоволення споживачів та підвище­ння власної цінності серед спожи­вачів та інших зацікавлених сторін.

5в) Проектування та розробка про­дуктів та послуг на основі потреб та очікувань споживачів.

5г) Виробництво, продаж та обслуго­вування продукції та послуг.

5д) Управління та розширення зв'язків зі споживачами.

Критерій 6 - Результати, що стосуються спо­живачів

6а) Показники рівня сприйняття.

6б) Показники ефективності.

Критерій 7 - Результати, що стосуються персоналу

7а) Показники рівня сприйняття.

7б) Показники ефективності.

Критерій 8 - Результати, що стосуються суспільства

8а) Показники рівня сприйняття.

86) Показники ефективності.

Критерій 9 - Основні ділові результати

9а) Основні результати діяльності.

9б) Основні показники ефектив­ності.

В основі моделі лежить логіка, відома під назвою RADAR, яка є інтеликтуальною власністю Європейського фонду управління якістю. Вона складається з чотирьох елементів:

• результати (results);

• підхід (approach);

• застосування (deployment);

• оцінка та перегляд (assessment and review).

Логіка RADAR є загальною логікою удосконалення: від загальної стра­тегії розвитку підприємства до ло­кальних удосконалень.

Результати. Починаючи будь-які удосконалення, підприємство повинно визначити кількісні результати, яких воно хоче досягти, дати відповідь на запитання: "Чого ми хочемо досягти завдяки цьому?" У подальшому аналіз встановлених результатів повинен викори­стовуватися для оцінки ефективності реалізації проекту. Це, зокрема, по­винно включати результати, що хара­ктеризують задоволеність зацікавле­них сторін. Для кожного з удоскона­лень повинно бути визначено, на які з зацікавлених сторін (споживачі, пер­сонал, суспільство тощо) воно повин­но вплинути. При цьому для кожного з запланова­них результатів аналізуються його тенденції, досягнення встановлених цілей, порівняння відповідних резуль­татів з іншими організаціями (перш за все з кращими організаціями класу). Реально підприємства часто розпо­чинають проекти з удосконалення, не маючи чіткого уявлення про очі­кувані результати. Це призводить до низької ефективності удосконалень. Наприклад, розмістивши скриньки для збирання пропозицій від персо­налу, підприємства часто не отриму­ють через них реального зворотньо­го зв'’зку, пропозиції або не надхо­дять взагалі, або надходять у не­значній кількості та малоефективні. Але оскільки завчасно не були визна­чені бажані результати, керівництво найчастіше навіть не реагує на це, та ініціатива потроху забувається.

Підходи. Після визначення результатів під­приємство повинно свідомо розро­бити комплекс підходів, за допомо­гою яких ці результати можуть бути досягнуті. Це означає, що керівни­цтво повинно усвідомлювати мож­ливість використання різних підхо­дів і, виходячи з певних міркувань, вибирати найбільш ефективні з них. При використанні логіки RADAR для Моделі в цілому це означає, що для кожного з підходів підприємство мо­же дати відповідь на питання: "Чому ми це робимо саме таким чином? Хто і чому прийняв це рішення?" При ви­борі підходів повинна враховуватися загальна стратегія підприємства, а та­кож думка зацікавлених сторін. Модель допускає існування абсолют­но різних підходів на різних під­приємствах (єдиним обмеженням є їх відповідність загальним концеп­ціям досконалості), але вимагає, щоб їх вибір був обгрунтованим. Наприк­лад, збут продукції масового користу­вання може здійснюватися через ме­режу дилерів, торговельний дім, фір­мові магазини, прямі продажі тощо, і усі ці підходи можуть бути високо оцінені в рамках Моделі, якщо підприємство пояснить, як і чому во­но їх вибрало.

Застосування. Після того, як вибрано певний підхід, підприємство повинно організувати його застосування. Адже перехід з по­точного стану підприємства (старі підходи) до нового (обрані підходи) - це завжди певний проект, і ре­алізація цього проекту вимагає пев­них планів і ресурсів. І навіть після того, як проект завершено, необхідно регулярно виконувати певні заходи (навчання, інформування, заохочен­ня тощо) для того, щоб підтримати його у робочому стані. Підприємство повинно дати відповідь на запитання: "Що ми зробили, щоб вибрані нами підходи запрацювали? Чому ми впев­нені, що вони дійсно використову­ються на практиці?" Досить часто дії з впровадження но­вого підходу обмежуються виданням відповідного наказу вищого керівни­цтва, але це може призвести до того, що підхід залишиться тільки на па­пері. Наприклад, якщо керівництво вирішило створити гуртки якості, але не розробило потужну програму підтримки цього підходу (навчання персоналу, заохочення до участі у гуртках, створення умов для їх робо­ти, висвітлення їх досягнень), швид­ше за все співробітники не братимуть участі у роботі гуртків, або ця участь буде формальною.

Оцінка та перегляд. Після впровадження підходів під­приємство повинно регулярно аналі­зувати ці підходи та шляхи їх застосу­вання для того, щоб перевірити їх ефективність та відповідність найкра­щій практиці. Для цього можуть за­стосовуватися такі методи, як вимі­рювання показників ефективності підходів, виділення кращої внутрі­шньої практики роботи, вивчення кращої практики зовнішніх органі­зацій, використання результатів нау­кових досліджень тощо. Завдяки цьому підприємство отримує можливість постійно відслідковувати кращі прак­тики виконання певної роботи, порівнювати їх з власною практикою, визначати можливі галузі для вдоско­налення. Для визначених областей повинна бути розроблена схема ре­алізації проектів з удосконалення. Результати аналізу та перегляду засто­совуються для визначення нових очі­куваних результатів і розробок нових підходів, які будуть впроваджуватися. Таким чином логіка RADAR викори­стовується для постійного удоскона­лення усіх аспектів діяльності під­приємства, що відповідають усім підкритеріям Моделі досконалості EFQM. Критерії результатів повинні дати відповідь на те, чого досягло під­приємство. У досконалого підприєм­ства результати покажуть позитивні тенденції та/або стабільно високий рівень; відповідність встановленим цілям, які будуть досягнуті чи переви­щені; позитивне порівняння з інши­ми організаціями. Ці результати бу­дуть викликані ефективними підхо­дами підприємства. Крім того, діапа­зон результатів повинен охоплювати усі сфери діяльності підприємства.

При використанні Моделі EFQM елементи логіки RADAR Підхід, Застосування, Оцінка та Перегляд застосовуються до кожного з підкритеріїв можливо­стей, елемент Результати - до кожно­го з підкритеріїв результатів.

Для участі в конкурсі на EQA кожний кандидат направляє в EFQM заяву про участь у конкурсі з відповідним додатком. Процес складання додатка до заявки про участь у конкурсі має істотне значення для підприємства, яке претендує на нагороду, навіть якщо воно не одержить її в кінцевому результаті. Складання додатка дозволить підприємству оцінити з позицій TQM свій рівень, змушує ретельно проаналізувати якою мірою положення TQM застосовуються для всіх сфер діяльності підприємства. Крім цього проведення самооцінки (із притягненням експертів) дозволяє підприємству розглянути ключові риси стратегії свого бізнесу і програму з удосконалення своєї діяльності. Тому, як правило, вигода від самооцінки перевищує витрати підприємств на підготування документів, що представляються для участі в конкурсі. Більш того, подача заявки для участі в конкурсі може бути корисним засобом зосередження зусиль усього персоналу на вдосконаленні якості як шляху до процвітання бізнесу. Після завершення оцінки конкурсним Комітетом компанія одержує звіт, який показує сильні її сторони й області діяльності, які потребують подальшого удосконалення в управлінні якістю.

Після оцінювання кожного з підкри­теріїв за наведеною схемою Моделі EFQM (за шка­лою 0..100), через відповідні вагові коефіцієнти обраховується загальна оцінка підприємства (за шкалою 0..1000).

При цьо­му кожне з підприємств оцінюється групою спеціально підготовлених експертів з різних країн у складі 4-8 чоловік. Експерти вивчають матеріа­ли подання, підготовлені підприєм­ством згідно з Моделлю, та відвіду­ють це підприємство для ознайом­лення з його діяльністю на практиці. Остаточне рішення про визначення переможців, призерів і фіналістів за підсумками експертних оцінок при­ймає журі, до складу якого входять видатні вчені та лідери європейсько­го бізнесу.

Конкурс проводиться у таких номі­націях:

• "Великі підприємства та бізнес-підрозділи" (від 250 співробітників);

• "Операційні підрозділи";

• "Незалежні малі та середні під­приємства";

• "Малі та середні підприємства, що входять до складу великих";

• "Організації громадського сектору".

Урочисті церемонії вручення від­знак за підсумками Європейської нагороди з якості відбуваються на щорічних форумах EFQM. Першу нагороду європейському відділенню американської фірми Xerox - Rank Xerox Limited вручив король Іспанії Хуан Карлос на форумі EFQM у Мадриді. Серед переможців Європейської нагороди - підприємства зі складу таких всесвітньовідомих корпорацій, як Volvo, Nокіа, TNT, British Telecom та інші.