3.3. Руководитель как педагог

У каждого специалиста, будь он инженером, экономистом или врачом, работающего на предприятии или в учреждении, разнообразен круг профессиональных обязанностей, выполнение которых требует безусловной компетентности, связано с затратами энергии и времени. Только успевай за рабочий день (смену, дежурство, вахту) сделать то, что положено! К тому же, если говорить о руководителе, в круг его профессиональных обязанностей входит работа с людьми. Причем и с теми, с кем он эти обязанности разделяет: с товарищами по лаборатории, цеху, отделу, а также с коллегами, клиентами, посетителями.

Именно работой с людьми, осознаваемой или неосознаваемой необходимостью и, что ничуть не менее важно, потребностью во взаимодействии с ними в первую очередь определяется позиция руководителя как педагога.

В то же время слабая выраженность, или гипертрофия, данной позиции, т. е. непонимание ее значимости, неумение работать с людьми, оказываются в числе главных причин неудач профессиональной деятельности, самоутверждения в профессиональной среде, в целом профессиональной самореализации. Неудач болезненных и для специалиста, и для тех, кому довелось с ним работать.

Конечно, на путях предупреждения этих негативных явлений есть труднопреодолимые преграды – от сложных объективных условий работы до недостатков характера и поведения специалиста, таких, скажем, как неуживчивость, высокомерие, слабоволие, отсутствие чувства юмора, но это не значит, что они вовсе непреодолимы. Основная задача – работа над собой.

Профессионал, а тем более руководитель – всегда педагог: он учит, воспитывает и коллег, и себя, и начальство.

Перечень объектов педагогической деятельности открывают коллеги. Помимо специальных функций, связанных с решением задач проектирования и планирования, ресурсного обеспечения и организации работы, технологии и анализа ее хода и результатов, с принятием управленческих решений, основанных на прямой и обратной информации, есть еще взаимодействие с сотрудниками, которые могут эти важные задачи решить, причем работа с людьми не второстепенная или пущенная на самотек, а продуманная, целенаправленная, систематическая, а значит, предполагающая осознание ее важности и требующая внутренней готовности к ней.

Сотрудники специалиста – это не просто группа людей, которых объединяет штатное расписание данного подразделения, а рядовой и руководящий персонал, т. е. формально функционирующая структура. Важно другое: всякая рабочая команда, будь то группа, бригада, иной коллектив, объединение, члены которого связаны не только общей деятельностью, но и определенной системой отношений. При том что это люди разного возраста, с разным образованием, стажем работы и квалификацией, жизненным опытом, с разными характерами, ценностными ориентациями и самооценкой. Среди сотрудников формируются объединенные теми или иными признаками группы, часто неоднозначно друг к другу относящиеся, со своими лидерами, которые стали таковыми по разным причинам.

Профессиональная среда активно влияет (это влияние продолжается и за пределами учреждения) на всех ее субъектов, в том числе и на руководителя. Воздействия эти – положительные или отрицательные – вызывают ответную реакцию. В каждый момент она определяется ситуацией, настроением, отношением к источнику. Возникает вероятность необъективности, предвзятости, а то и конфликтов, враждебности, что негативно сказывается и на внутриколлективных отношениях, и на ходе и результатах совместной деятельности, и на личном и профессиональном самочувствии руководителя.

Чтобы предупредить нежелательное развитие событий, ему необходимы хотя бы элементарные психологические знания, желание и умение ими руководствоваться, понимать и использовать прикладной характер этих знаний: осуществлять дифференцированный подход при взаимодействии с разными группами и индивидуальный – в работе с сотрудниками, требующими такого подхода.

В любом случае в качестве ведущей стратегии целесообразна ориентация на их позитивные возможности: знания, отношение к делу, умение жить в данном коллективе. Заслуженное, адекватное и публичное поощрение не вызывает, как правило, недоумения и зависти, обиды и протеста коллектива, а напротив, стимулирует и того, кого поощряют, и его коллег на дальнейшую совместную работу, создавая положительную, творческую атмосферу. Если таковой в течение длительного периода времени достичь не удается, то, каким бы ни было многообразие всякого рода объективных причин, это служит серьезным сигналом для руководителя: что‑то не так в его профессиональном «хозяйстве», и надо строго и, главное, честно разобраться в происходящем, чтобы вместе с коллегами решить общую проблему, возникшую из‑за волюнтаризма или самодовольства одних, безответственности и недисциплинированности других, равнодушия и пассивности третьих.

Однако и при взаимопонимании сотрудников, при их активном участии в решении общих и частных проблем, т. е. при самых благоприятных условиях, ведущая роль принадлежит руководителю. Главным фактором неизменно выступает его личный пример, ибо он интегрирует в себе человеческое и профессиональное начала в их неразрывности и неисчерпаемости, а потому уникальности возможностей влияния на других людей. Способность содержательно и ненавязчиво, не поучая, показать на личном примере – важнейшее качество руководителя, условие его успешной деятельности.