4.2. Внутренняя среда организации – основное поле деятельности специалиста по управлению персоналом
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Можно сказать, что внутренняя среда организации – это и есть сама организация, «отрезанная» от внешнего мира. Такие организации называются закрытыми, замкнутыми, интровертными. Подобные организации обречены на скорую гибель.
Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Она подвержена прямому влиянию различных направлений деятельности организации: управление персоналом, «организирование», производство, маркетинг, финансы, имиджмейкинг. Нас в данном перечне интересует в основном система управления персоналом.
К основным факторам внутренней среды организации относятся цели, структура, технологии, системы управления и организационная культура.
Цели представляют собой конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться персонал организации, работая совместно. В процессе планирования руководство разрабатывает цели и доводит их до работников организации, что представляет собой мощный механизм координирования деятельности организации, так как дает возможность ее работникам знать, к чему они должны стремиться.
Структура организации обеспечивает взаимодействие уровней управления и функциональных областей деятельности подразделений, что позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Фундаментом структуры организации служит горизонтальное специализированное разделение труда, результатом чего является создание специализированных подразделений, и вертикальное разделение труда, что порождает иерархию уровней управления. В последнее время многие организации интенсивно применяют технологии проектной и матричной моделей функционирования организации. При проектной модели организация рассматривается как проектная команда, обеспеченная всеми необходимыми ресурсами для реализации проекта. При матричной модели главным является сосредоточение различных обязанностей и функций персонала в одном узле матрицы для реализации какой‑либо задачи, причем таких узлов может быть несколько.
Следующим важным фактором внутренней среды организации являются технологии в их широком понимании. Так, американский специалист в области проектирования Л. Дейвис считает, что «технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».1 Существует несколько классификаций технологий, но наиболее распространенной из них является классификация английской исследовательницы управления Д. Вудворд. В основу своей классификации она положила различные виды типов производства, а именно:
1) единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий;
2) массовое или крупносерийное производство, при котором изготавливается большое количество идентичных друг другу или очень похожих изделий;
3) непрерывное производство, которое использует автоматизированные процессы, работающие круглосуточно для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.
Применяемые в перечисленных типах производства технологии изготовления продукции оказывают непосредственное влияние не только на цели и структуру организации, но и на систему управления производством, и в первую очередь на такие ее подсистемы, как: конструкторская, материальная, техническая, технологическая подготовка производства, подсистема оперативно‑производственного планирования и регулирования и другие.
Организационная культура – это фактор внутренней среды организации, который характеризует организацию с позиций принятых персоналом ценностей, раскрывает неформальную сторону поведения персонала и руководства.
Помимо факторов внутренней среды, HR‑менеджеру очень важно знать и методы анализа внутренней среды. Например, для анализа организационной культуры необходимую информацию можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно одного только знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Применяемый для анализа внутренней и внешней среды метод SWOT‑SNW1 (аббревиатура SWOT происходит также от английских слов: S – Strengths – сильные стороны, W – Weaknesses – слабости, О – Opportunities – возможности, Т – Threats – угрозы; SNW‑анализ представляет собой расширенную первую часть SWOT‑анализа, в которой характеристики фирмы могут быть оценены не только как силы или слабости, но и нейтрально– N‑Neutral, на уровне основных конкурентов) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (табл. 7).
Таблица 7
Матрица SWOT
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении граф матрицы образуются четыре вида состояния организации относительно внешней и внутренней среды: «Мощный потенциал», «Оправданный риск», «Слабый потенциал», «Неоправданный риск». На каждом из данных пересечений исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В целом эффективность методов управления и анализа внутренней среды организации зависят от уровня менеджмента в организации, от его профессионализма, компетентности, от того, насколько он готов и предрасположен к различного рода инновациям.
Сегодня очень модно выделять особый подход к пониманию внутренней среды организации, а именно рутинный. Данный подход к пониманию организации, ее внутренней среды является подходом нестандартным, однако весьма логичным и рациональным.
Наши выводы относительно рутинного подхода построены на анализе публикации Н.В. Хмелькова и Е.В. Попова «О жизненном цикле внутренней среды организации».2 В отличие от классического деления «жизни» организации на такие фазы, как «рождение», рост, развитие, функционирование, кризис (точки бифуркации), «вновьрождение» или «смерть», авторы публикации рассматривают феномен цикличности во внутренней среде организации как рутинной системы.
В настоящее время можно говорить о ряде подходов, целенаправленно исследующих трансформацию отдельных составляющих внутренней среды организации с течением времени. Это исследования Г. Минцберга, посвященные организационным структурам; модель эволюции организационных способностей К. Кристенсена; концепция эволюции культуры и лидерства Э. Шейна.
Признание сложности и неоднородности внутренней среды организации позволяет авторам указанной статьи усомниться в целесообразности исследования ее жизненного цикла в общепринятом смысле термина, поскольку необходим учет системного принципа полидинамичности. Последний предполагает, что различные элементы внутренней среды организации характеризуются не только собственным «содержательным измерением», но и самобытной эволюцией, скорость которой неодинакова и не совпадает со сроками присутствия организации на рынке.
Н.В. Хмельков и Е.В. Попов считают целесообразной разработку нового подхода к теории жизненного цикла организации, в рамках которого следует подвергнуть изучению жизненные циклы внутренней среды организации с учетом структуры и особенностей ее отдельных элементов и упором на характер эволюции.
Исходным пунктом предлагаемого подхода является структурирование внутренней среды организации с выделением первичных системных элементов. Организационные парадигмы содержат разные точки зрения на проблему внутренней среды организации. Технологии, контракты, ресурсы, «ключевые компетенции», «динамические способности», возможности – вот далеко не полный перечень категорий, используемых для описания внутренних потенцией.
Рутинный подход позволяет представить организацию как иерархию организационных рутин.
Организационная рутина – это особая пирамидальная форма организации. В основании пирамиды фиксируется фундаментальная группа уровней, изменения в которых происходят медленно, так как они глубоко укоренены во внутренней среде предприятия. К фундаментальной группе относятся ментальные, культурные, когнитивные и институциональные особенности предприятия.
Рутины фундаментального уровня формируют «социально‑экономический генотип» – совокупность наследуемых признаков предприятия. В верхней части пирамиды представлены функциональные уровни – организационно‑управленческие и технико‑технологические особенности, поведенческие паттерны и рыночный опыт функционирования предприятия. Эти слои подвижнее и подвержены изменениям в более короткий промежуток времени, обеспечивая накопление, преобразование и структурирование организационного опыта.
С точки зрения рутинного подхода, организация предстает объектом, состоящим из разнокачественных элементов, определенных в различных по содержанию и функциям пространствах, но одновременно и как система, включающая организационные рутины.
Модель жизненного цикла организационной рутины позволяет сформулировать новое определение эволюции организации: взаимодействие организационных рутин, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.
С системно‑интеграционной точки зрения организационные изменения реализуются как трансформация всей многослойной пирамиды внутренней среды организации в целом, при условии, что каждый уровень имеет собственную скорость преобразований.
Модель жизненного цикла демонстрирует три возможных состояния организационной рутины – «новая», «укоренившаяся», «устаревшая», выделяя четкий критерий, позволяющий разделять отдельные фазы жизненного цикла рутины и фиксировать их продолжительность. Это и есть динамика отдачи организационной рутины.
Исходный этап, прорутинность, предполагает формирование (зарождение) новой организационной рутины, уточнение ее рыночных перспектив, в пределах которых отдача (рост дохода, прибыли, сокращение издержек) от изменений устоявшихся комплексов деятельности организации должна увеличиваться.
Второй этап, рутинность, представляет собственно рутинное состояние внутрифирменных институтов, ценностей, ментальных особенностей и поведенческих паттернов, когда они укореняются во внутренней среде организации. На этом этапе находятся организационные рутины, оправдавшиеся как источник конкурентоспособности, принесшие организации устойчивую пользу.
Наконец, третий этап – пострутинность (жесткость), относится к устаревающим институционально‑культурным и поведенческим укладам, отдача от которых постепенно снижается.
Принципиальным вопросом, определяющим перспективы практического использования предлагаемой эволюционной модели, является определение факторов, влияющих на продолжительность жизненного цикла разных организационных рутин.
На наш взгляд, очевидны две группы факторов:
1) внутренние – величина издержек рутинизации, т. е. затрат предприятия, формирующего новую организационную рутину;
2) внешние – факторы внешней среды, определяющие способность организационной рутины обеспечивать организации конкурентное преимущество.