Контроль – главная функция управления?

Кто слишком усерден в малом,

тот обычно становится не способным к великому.

(Ф. Ларошфуко)

Одной из ошибок некоторых руководителей является чрезмерный контроль за работой своих подчиненных, такие руководители считают, что только им известны наилучшие способы решения той или иной проблемы, поэтому, не доверяя своим подчиненным, они стараются сделать как можно больше дел самостоятельно, либо обязательно лично проконтролировать выполнение поручений своими сотрудниками. Грамотный руководитель должен возглавлять команду подчиненных, а не выполнять за них работу. Ему нужно лишь привести в исполнение две функции: первая – разделить свои полномочия между помощниками, сохранив за собой наиболее значимые стратегические проблемы и вопросы и, вторая – обеспечить ясное понимание ответственности за каждое действие со стороны подчиненных сотрудников.

Существует категория руководителей, которые чрезмерно беспокоятся и заботятся о своем бизнесе. Такое отношение к работе становится серьезной проблемой и приводит к многочисленным стрессам. Если руководитель пытается быть незаменимым, это плохо сказывается как на его здоровье, так и на самочувствии всей организации.

Если начальник тратит большую часть своего времени на осуществление контролирующей функции, он неизбежно пренебрегает творческой работой, которая и дает развитие бизнесу. Задайте себе вопрос: «Для чего руководитель платит своим подчиненным зарплату?» и Вы получите очевидный ответ: – для того чтобы освободиться от части рутинной либо срочной работы, необходимо делегировать часть полномочий и быть свободным для исполнения более ответственных обязанностей.

Руководитель должен заниматься только тем, что надлежит делать владельцу бизнеса и не отвлекаться на небольшие и разрозненные задачи. Его основная задача направлять действия сотрудников, обеспечить эффективность работы подчиненных и их уверенность в своих силах. Если топ‑менеджер может со спокойной душой оставить свой бизнес, отправляясь в кругосветную поездку, то это доказывает, что он отличный организатор. Если же топ‑менеджер большинство работы делает сам, не доверяя подчиненным некоторые вопросы, либо считая, что сам сделает эту работу быстрее и лучше, такого топ‑менеджера трудно назвать хорошим руководителем, хотя и вполне возможно, что его бизнес будет процветать много лучше, чем у других, но зато – какой ценой! Ценой постоянного напряжения, нередкого недосыпания и большого груза ответственности. А ведь можно этого избежать. Достаточно только научиться грамотно делегировать свои полномочия.

Шаг 1: Для чего делегировать полномочия? Правила делегирования

Будь великим –

прости подчиненным свои ошибки

(Станислав Ежи Лец)

Звонки и кофе – секретарю, деловые переговоры и повышение роста продаж – менеджеру, а ответственность за стратегическое развитие организации – целиком удел руководителя. Все это правильно и звучит достаточно банально, но посмотрите вокруг – и Вы увидите массу примеров того, как топ‑менеджеры пытаются (конечно же, из самых лучших побуждений) вмешиваться в работу своих подчиненных или делать ее самостоятельно. Всей работы не выполнить – будьте реалистами и решайте проблемы, которые другим не под силу, а то, что можно поручить, смело делегируйте.

Для успешного делегирования полномочий менеджеру следует соблюдать определенные правила:

1. Амбициям нет места при необходимости делегирования. В первую очередь польза всей организации и лишь потом личные отношения. Если менеджер способен качественно выполнить часть Вашей работы, не стоит пренебрегать его способностями только потому, что его подарок к Новому году оказался не к месту.

2. Руководитель должен быть готов прийти на помощь тому, кому он делегировал полномочия для решения существующей проблемы. Даже самому самостоятельному и квалифицированному сотруднику необходима поддержка руководителя.

3. Следует сформировать у подчиненного, выполняющего порученное задание уверенность в том, что при возникновении сложностей или проблем он всегда может попросить у своего непосредственного руководителя совета или поддержки.

4. Следует учесть, что, получая новое задание, подчиненный может неправильно расставить приоритеты и пойти по неверному пути. Своевременная корректировка не допустит роковых ошибок.

5. Если ошибка допущена выясните ее причину. Возможно дело не в плохой работе подчиненного, а в Ваших неточных рекомендациях, ведь если поручение может быть понято неправильно, оно будет понято неправильно. Если все же виноват исполнитель, критиковать следует осмотрительно, требовать не оправданий, а объяснений факторов, которые привели к такому «отрицательному» результату, и конструктивных предложений по корректированию существующего положения

6. Есть дела, которые должны решаться безошибочно, они и не поручаются другим исполнителям.

7. Давайте поручение лично тому человеку, на которого возлагаете надежды. Посредники в этом деле неуместны.

8. Не стоит вмешиваться в процесс решения делегированных задач без довольно убедительных причин, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть осложнения.

9. Руководитель должен принимать на себя ответственность за все решения, которые сделаны его подчиненными, получившими необходимые полномочия. В случае успеха он должен отдать все лавры непосредственному исполнителю дела, в случае неудачи взять ответственность на себя. Такие действия будут оценены по достоинству.

10. Делегировать полномочия стоит осмотрительно. Это не решение одного дня, а процесс рассмотрения кандидатур, в ходе которого выявляется достойнейшие.

11. Следует помнить, что эффективное делегирование невыполнимо без мотивации и стимулирования подчиненных! Это дополнительная ответственность, которая не входит в перечень их основных обязанностей.

12. Передавайте необходимую к делегированию задачу или работу всецело, а не в виде отдельных задач.

13. Выполнение схожих поручений лучше возлагать на одного и того же сотрудника. У него уже имеется необходимый опыт.

14. Руководству необходимо удостовериться в том, что сотрудник не только может, но и хочет взяться за выполнение предложенной дополнительной работы.

15. Передавайте совместно с делами полномочия и необходимую для этого компетенцию (даже право подписи на документах, если это потребуется).

16. Необходимо информировать исполнителя о том, как развивается проект по выполнении им конкретного задания. Это позволит подчиненному чувствовать себя полноправным членом команды и повысит его самоотдачу.

Следование этим правилам поможет в какой‑то степени или даже всецело устранить проблемы, появляющиеся в ходе делегирования.