Результаты расчетов коэффициентов места банков

Из таблицы следует, что в первом варианте предпочтение может быть отдано Альфа‑банку, а во втором – Сбербанку России.

Устойчивая работа коммерческого предприятия во внешней среде должна быть подкреплена его четким функционированием в области внутренней среды, которую можно охарактеризовать как производственно‑хозяйственную и управленческую деятельность.

Определяющие составляющие этой среды:

1) управление предприятием (менеджмент);

2) материально‑техническое обеспечение производства;

3) организация собственно производственного процесса и контроля качества производимой продукции, выполнимых работ и оказываемых услуг;

4) кадровая политика;

5) ценообразование;

6) изучение рыночного спроса и организация сбыта продукции (работ, услуг) – маркетинг;

7) организация бухгалтерского учета на предприятии.

Финансовый директор или главный бухгалтер предприятия должны владеть в той или иной степени всеми вопросами, связанными с внутренней средой предприятия и оказывать на нее регулирующее и управляющее влияние. Такие задачи, как управление предприятием, организация сбыта, ценообразование и кадровая политика заслуживают отдельного рассмотрения. Другие проблемы органически вписываются в систему организации бухгалтерского учета и освещаются при ее описании.

2.3. Управление предприятием – менеджмент

Предприятие способно органично выполнять свои функции при условии, если оно управляется грамотными специалистами по управлению – менеджерами.

Основные задачи менеджеров состоят в следующем:

1) подбор и наем кадров;

2) координация действий с внешними организациями;

3) поиск, сбор и анализ внешней информации;

4) организация производственного процесса и управление распределением ресурсов;

5) сбор, анализ и передача по управленческой сети внутренней информации;

6) управление персоналом.

Каждый конкретный менеджер в своей работе обязан руководствоваться следующими правилами:

1) направлять усилия на реализацию конечных целей и задач предприятия;

2) предусматривать рациональное использование структуры предприятия;

3) принимать решения в рамках использования имеющихся кадров, наличия основных и оборотных средств, а также информационных ресурсов;

4) проводить работы в рамках комплексной организации технологического процесса производства продукции (выполнения работ, оказания услуг);

5) осуществлять производственную деятельность одновременно с подбором, расстановкой и воспитанием кадров;

6) руководствоваться принципом принятия оптимальных решений.

Решение этих задач требует высокой профессиональной подготовки и значительного опыта работы. Поэтому назначение на данную должность – ответственное право учредителей и высших руководителей предприятия, в том числе главного бухгалтера.

Чтобы коммерческое предприятие прибыльно работало на протяжении целого ряда лет, в сфере его управления целесообразно придерживаться нескольких основополагающих принципов. Эти принципы были заложены в основу функционирования крупных государственных предприятий еще до начала рыночных преобразований в России:

1) единство управления. Независимо от формы организации и стиля управления, полную и абсолютную ответственность за деятельность предприятия должен нести один человек;

2) единство подчинения. Любой работник предприятия должен подчиняться только одному непосредственному начальнику;

3) соответствие полномочий уровню ответственности. При возложении на подчиненного дополнительных обязанностей, ему должны быть приданы и дополнительные права. Следует помнить, что ответственности без прав не бывает;

4) ограниченность масштабов управления. В непосредственном подчинении у менеджера может находиться ограниченное число работников. По оценкам специалистов, это число не должно превышать семи;

5) ориентация управления на цели предприятия. Процесс управления следует направлять только на решение главных задач предприятия. Личностные факторы должны быть существенно ограничены или полностью исключены;

6) избирательность информации. В целях экономии времени руководство предприятия должно получать только ту информацию, которая выходит за рамки коммерческого плана в положительную или отрицательную сторону;

7) доступность любого уровня управления. Любой сотрудник предприятия должен иметь право и возможность обратиться с производственным или личным вопросом и предложением к руководителю любого ранга;

8) приоритет планирования. Любая работа должна быть предварительно спланирована;

9) дифференцированный подход к организации труда. Труд разной квалификации требует разных условий;

10) разбиение сложных процессов на простые операции. В целях экономии средств управленческие и хозяйственные функции целесообразно разбивать на ряд простых операций, используя при этом стандартные приемы и методы;

11) непрерывность контроля. Часть управленческого аппарата должна быть задействована на ежедневном контроле хода выполнения коммерческого плана;

12) гибкость структуры управления. С изменением масштабов, задач и целей предприятия, его система управления должна подвергаться соответствующим корректировкам.

Свою работу менеджеры предприятия оценивают путем сравнения фактических показателей отчета о прибылях и убытках. Однако эта форма отчетности содержит лишь интегрированную по компании информацию о сумме доходов, заработанных компанией за отчетный период, и размере израсходованных при этом средств. Анализ затрат традиционно сводится к определению количества ресурсов, потребленных тем или иным отделом, и не дает представления о том, насколько рационально они были использованы. В то же время для того чтобы эффективно управлять таким сложным бизнесом, необходимо знать:

1) реальную стоимость отдельных операций, в частности приема курьером корреспонденции у клиента, проверки номера авианакладной (отслеживание груза) в информационной системе, выставления счета, визита коммерческого представителя к клиенту и т. д.;

2) какие услуги более выгодны, а какие – в меньшей степени;

3) какие клиенты приносят предприятию лишь минимальную прибыль, а какие и вовсе убыточны и т. д.

Информация такого рода позволяет более эффективно осуществлять планирование и оценку капиталовложений, определять затраты на обеспечение качества, сравнивать показатели своей работы с аналогичными параметрами других предприятий, анализировать деятельность конкурентов.

Все эти возможности предоставляет Система анализа затрат, способствующая более эффективному управлению прибылью и контролю за уровнем расходов. Систему анализа затрат условно можно разделить на два направления.

Управление затратами – это один из основных инструментов, позволяющих менеджерам более эффективно управлять отделами или процессами. Понимание руководителями того, как строится работа их отделов, и какие факторы определяют объем этой работы, создает необходимые условия для более эффективного управления финансовыми потоками. Система анализа затрат должена способствовать выявлению и определению стоимости операций, являющихся следствием чьих‑либо ошибок. Предметом изучения и оценки в этом случае становятся отдельные операции или так называемые второстепенные виды деятельности, из которых складывается основной вид деятельности. Система анализа затрат позволяет не только анализировать затраты по категориям второстепенных видов деятельности, но также определить – какие статьи расходов и в какой пропорции составляют их стоимость. В этом заключается еще одно необходимое для эффективного управления затратами условие.

Управление прибылью ни в коей мере не сводится лишь к ценообразованию по схеме «затраты плюс». Управление прибылью скорее состоит в достижении более глубокого понимания того, что именно является ее источником, какие:

1) продукты;

2) клиенты;

3) географические сегменты;

4) коммерческие зоны.

Важно понять, каким образом требуется изменить коммерческую и рыночную стратегию для увеличения прибыли. Система анализа затрат позволяет осуществить детальный анализ того, во что компании обходится обслуживание отдельно взятого клиента. Например, крупный клиент, который пользуется услугами коммерческой организации часто и помногу, в действительности может приносить лишь минимальную прибыль, или же вовсе оказаться убыточным в силу того, что те усилия и средства, которые сотрудники компании затрачивают на него, не покрываются в полном объеме его платежами. Наличие подобной информации является необходимым условием для принятия решения в отношении каждого клиента:

1) каким образом можно снизить затраты на его обслуживание;

2) как повысить для него цену и оценить его реакцию;

3) оставить ли все как есть, и удерживать этого клиента за собой как заведомо убыточного, но престижного.

Основной принцип системы анализа затрат заключается в следующем: он измеряет то, как услуги, оказанные компанией, и клиенты влияют на объем деятельности, и затем определяет, как различные виды деятельности потребляют ресурсы. Вместо традиционной для учетной практики разбивки расходов по элементам (материальные затраты, расходы на оплату труда и т. д.) система анализа затрат рассчитывает стоимость отдельных операций (доставки грузов, организации расчетов с клиентами, приема заявок и т. д.). Подобный подход позволяет не столько регулировать затраты с точки зрения расходования средств, сколько управлять теми видами деятельности, которые потребляют эти средства.

В бизнесе существуют различия в стоимости обслуживания отдельных клиентов. Чтобы оценить эти различия, в качестве основного критерия уместно использовать время, затраченное на них сотрудниками компании. Чем больше времени тратится на клиента, чем сложнее с ним работать, тем больше затраты на него, и, следовательно, тем дороже компании обходится данная услуга.

Учитывая специфику коммерческого предприятия, выполняемые им виды деятельности целесообразно разделить на: основные и вспомогательные.

К основным видам деятельности отнести те операции, которые напрямую связаны с клиентами и масштабы которых непосредственно зависят от нужд последних (например, прием или доставка грузов курьерами, организация расчетов с клиентами, работа коммерческих представителей и т. п.).

Под вспомогательными, рассмотреть те виды деятельности, которые не связаны напрямую с клиентами или продуктами. Но которые обеспечивают необходимые условия для нормального существования основных видов деятельности (функционирование отдела работы с персоналом, отдела информационного обеспечения и т. д.).

Расходы на обеспечение основных и вспомогательных видов деятельности зависят от объемов оказываемых услуг, а потому должны учитываться при формировании их себестоимости.

Постоянные (периодические) расходы, обычно рассматривают как расходы периода, и они покрываются из выручки от продаж. В условиях работы анализируемой компании к этой категории затрат будут отнесены расходы на: проведение аудита, ведение финансовой отчетности, рекламу, административные расходы и т. д.

Необходимо обратить внимание еще на одну категорию, встречающуюся в системе анализа затрат, – «избыточные ресурсы». Примером здесь является арендная плата и расходы на содержание площадей, которые в первое время после переезда в новое помещение используются не полностью. Как и периодические, такого рода затраты не относятся на клиентов и продукты, а показываются в управленческой отчетности отдельной строкой.

Основой метода построения системы анализа затрат, предполагается отнесение прямых затрат на клиентов и продукты, а накладных расходов (с целью их возмещения) при разработке тарифов – посредством процентной надбавки к прямым затратам.