2.3 Оценка состояния стратегии развития предприятия

 Успехи предприятия на рынке услуг ресторанного бизнеса в г.Уфе не велики по сравнению с другими предприятиями, так как у предприятия не сформирован имидж и каналы сбыта, а также малоэффективный персонал.

Основные направления деловой активности предприятия определяют цели. Они ориентированы на рост объемов продаж, на увеличение доли на рынке, на достижение абсолютных и относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям. Стратегия развития предприятия направлена на наиболее эффективное использование конкурентных преимуществ предприятия и заключается в более полном удовлетворении потребностей клиентов в качественной и свежей продукции по доступным ценам.

Таким образом, на корпоративном уровне на предприятии используется стратегия роста. На предприятии применяется стратегия концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Одной из главных направлений корпоративной стратегии является нахождение путей синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение в конкурентное преимущество, однако в организации недостаточно хорошо налажены связи по горизонтали, что мешает объединить усилия отделов для достижения общей цели. Таким образом, блинная «Сковородка» стремится к росту на рынке г.Уфы, улучшая свою продукцию при прежней цене.

На корпоративном уровне деловая стратегия не имеет конкретных направлений действий. Также это связано с тем, что на предприятии отсутствует отдел по исследованиям и разработкам рынка, маркетинговый отдел, отдел рекламы. Слабость деловой стратегии заключена в неумении разрабатывать меры и подходы, способные создать и использовать уникальное конкурентное преимущество. Организация имеет преимущества, достигнутые ранее, однако существует угроза, что вскоре этого будет недостаточно для участия в конкурентной борьбе.

Функциональная стратегия реализуется внутри каждого отдела, в основном она направлена на достижение краткосрочных целей и решение оперативных задач, которые возникают ежедневно при функционировании организации. Организация постоянно направлена на поиск и внедрение новых видов продукции, на изменение численности работников, управление запасами производственных материалов.

Операционная стратегия направлена на решение узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с работой какого-либо подразделения. Она направлена на покупку материалов для производства, управление запасами, ремонт производственной техники, транспортировку, рекламные кампании.

Конкретный тип стратегии концентрированного роста в блинной «Сковородка» - стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Для того, чтобы проанализировать стратегию фирмы в области реализации товаров, необходимо воспользоваться методом Бостонской консалтинговой группы.

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)разработана в конце 1960 х гг. Ниже представлены индикаторы:

- привлекательности рынка – используется показатель темпов изменения спроса на продукцию предприятия. Темпы роста рассчитываются по данным продаж товара на сегменте рынка (может быть средневзвешенной величиной);

- конкурентоспособности и прибыльности – используется показатель относительной доли предприятия на рынке. Доля на рынке (Дпр) определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка (Дконк).

  Рис. 7 Двумерная матрица «рост/доля»

Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.

Возможные стратегии:

- «звезды» – сохранение лидерства;

- «дойные коровы» – получение максимальной прибыли;

- «трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;

- «собаки» – уход с рынка.

Задача руководства предприятия – обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Преимущества матрицы БКГ:

1. матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие – имеют избыток средств);

2. используются количественные показатели;

3. информация имеет наглядный и выразительный характер.

На предприятии преобладают товары – «дойные коровы». Для того, чтобы наглядно представить структуру товарного ассортимента блинной «Сковородка», составляется диаграмма.

Рис. 8 Структура продукции блинной «Сковородка»

 Актуальной проблемой, требующей быстрого решения для предприятия, стало перенасыщение рынка.

В связи с этим предприятию необходимо использовать еще один тип стратегии концентрированного роста - проникновение на новый рынок и укрепление своих позиций на старом.

В целях обеспечения стратегии концентрированного роста менеджменту предприятия нужно постоянно искать способы модификации рынка, товара и комплекса маркетинга.

Модификация рынка. Предприятие стремится увеличить потребление своей продукции. Оно ищет новые сегменты рынка. Следует открыть торговые точки «Сковородки» во всех крупных торговых центрах г.Уфы

Следует изменить позиционирование товара таким образом, чтобы он оказался привлекательным для более крупного или быстрее растущего сегмента рынка. Это мероприятие можно отнести к следующему виду стратегии – «имеющееся изделие – расширение границ рынка». Например, предлагать блины и другую продукцию предприятия не только на фудкорте ТРК «Семья», но и организовать ресторан доставки.

Модификация товара. Предприятие может также модифицировать характеристики своей продукции, прежде всего такие, как уровень качества и свойства, чтобы привлечь новых потребителей и интенсифицировать потребление. Например, разработать новое меню блинов с новыми начинками.

Это мероприятие можно отнести к более глубокому проникновению на существующий рынок предприятия.

Модификация комплекса маркетинга. Предприятие стремится стимулировать сбыт с помощью модификации одного или нескольких элементов комплекса маркетинга. Для привлечения новых клиентов и переманивания клиентуры конкурентов следует разработать более действенную рекламную кампанию,

Для стимулирования сбыта блинная «Сковородка» не применяет никаких современных маркетинговых и рекламных средств, что отрицательно сказывается на известности предприятия и объемах его выручки.

Далее следует оценить конкурентную позицию предприятия на рынке г.Уфы. Для этого самым оптимальным методом будет применение модели анализа конкуренции М. Портера. Данная модель основана на оценке степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и способности поставщика.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия в такой ситуации – выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.

Таблица 17

Анализ влияния факторов конкуренции

Ф акторы конкуренции	Признаки проявления факторов на рынке
1. Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке	Н а рынке услуг фастфуда и общественного питания г.Уфы работают свыше несколько десятков сотен конкурирующих фирм. Основным конкурентом, равным по объемам деятельности блинной «Сковородка», является блинная «БлинОфф».
2.Изменение платежеспособного спроса	Платежеспособный спрос подвержен падениям в период дестабилизации экономического состояния общества.
3. Степень стандартизации услуги на рынке	Часть продукции предприятии является стандаритизированной, поскольку изготавливается по ГОСТу. Однако предприятие имеет свои секретные рецепты приготовления продукции.
4. Барьеры ухода с рынка	Издержки ухода предприятия с данного рынка велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов).
5.Барьеры проникновения на рынок	Начальные затраты на рынке достаточно велики и включают затраты на налаживание дистрибьюторской сети, оборудование, запасы производственного сырья и материалов, аренду помещения и т.д.
6.Стратегии конкурирующих фирм (их поведение на рынке)	Отдельные фирмы готовы к осуществлению агрессивной политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов путем недобросовестной конкуренции.
7. Трудности входа на отраслевой рынок		Эффективный масштаб может быть достигнут достаточно быстро. Немногие компании имеют защиту своей продукции в виде особых уникальных конкурентных преимуществ.
8. Статус покупателей		Покупателей в отрасли много, это население г.Уфы и близлежащих населенных пунктов, которые посещают ТРК «Семья»
9. Стандартизация товаров и услуг и их цена.		В целом в отрасли уровень цен является фиксированным
10. Качество товаров и услуг.		Поддержание требуемого качества услуги требует значительных затрат.

Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Взаимодействие соперничающих предприятий на рынке услуг ресторанного бизнеса и фастфуда имеет следующие черты:

• конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;

• стратегии предприятий отличаются большим разнообразием;

• каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;

• действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения товаров.

Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности.

Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли. На данном рынке конкуренция очень интенсивна. Усиление конкуренции постепенно приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.

При анализе конкурентной среды для блинной «Сковородка» можно сделать вывод, что благодаря качеству предприятие является лидером в отрасли, однако в связи с постоянно меняющейся внешней средой необходимо разрабатывать все новые конкурентные преимущества, чтобы сохранить свои лидирующие позиции.

Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый идентификация движущих сил, второй – исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

Движущие силы, наиболее сильно влияющие на «Сковородку»:

• изменение динамики спроса на продукцию предприятия;

• изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

• маркетинговые инновации;

• вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;

• распространение новинок;

• усиление глобализации отрасли;

• изменения в удельных затратах и эффективности;

• снижение или возрастание неопределенности и риска.

Ключевые факторы успеха. Итогом анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успех. Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР; маркетинг; производство; финансы и т. п.

Ключевыми факторами успеха для блинной «Сковородка» являются:

1. маркетинг,

2. сбытовая сеть,

3. качество производимой продукции,

4. ценовая политика.

В процессе стратегического анализа выделяются ключевые факторы успеха, а затем разрабатываются мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренцию. Таким образом, необходимо разработать предложения по совершенствованию деятельности блинной «Сковородка», направленные на повышение эффективности существующей стратегии.