8 Формирование стратегических целей организации

Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени.

Цели должны удовлетворять условиям:

• Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное)

• Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать

• Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности

• Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима

• Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели

• Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей

• Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом

Постановка стратегических целей начинается с миссии. Ведь миссия - это краткий, четко сформулированный документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании. Имея краткое описание направлений самого высокого уровня - миссии, видения и стратегии - компания разрабатывает стратегические цели и задачи, понятные каждому сотруднику.

В соответствии с методологией Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) стратегические цели разбиваются на четыре блока:

• Финансы

• Клиенты

• Бизнес-процессы

• Рост и обучение

 

Пример стратегической цели в блоке «Финансы»:

• Рост доходов

Компания может добиться роста доходов, развивая отношения с клиентами, понижая издержки и повышая производительность.

Как только компания определит, кто ее целевой покупатель, она сможет сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения потребительной ценности.

9 Алгоритм выработки стратегических целей

Общий алгоритм методики выработки стратегии предприятия такой:

1 Осуществляется диагностика и анализ внутренней и внешней среды предприятия

2 Разрабатываются стратегические альтернативы на основе конкретного вида модели Выбор типа модели зависит от уровня агрегации и диверсификации бизнеса предприятия:

а) для агрегированных и диверсифицированных предприятий в процессе стратегического анализа (он осуществляется на основе или матричных методов, или методов комплексного стратегического анализа) оценивают привлекательные ость портфеля продукции и определяют возможные альтернативы (варианты) его изменения (стратегические альтернативы достижения желаемых целей предприятия)

б) для специализированных предприятий или / и на бизнес-уровне предприятий для выработки стратегических альтернатив и выбора конкретной стратегии развития предприятия (или бизнеса) используют формальные м методы (модель накопленного опыта, метод составления профиля стратегии предприятия, модель ЖЦ товара, метод РИМS, модель \"продукт-рынок\", модель М ПортераМ. Портера).

3 Дорабатываются и согласовываются стратегические альтернативы с целями предприятия и избирается стратегия его развития

! 10 Проблемы реализации процесса стратегического планирования в организации

Сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью.

Стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределение ресурсов, изменения в организации. Все это может утопить организацию, особенно при недостатке ресурсов.

Стратегические планы могут быть плохими. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие плохие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации.

Невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становиться невозможным и весь процесс – пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутренне сопротивление стратегическому планированию. Люди отказываются от стратегического планирования по разным причинам. Не имеет смысла, нет времени, не понимаю, почему мы делаем это.

Так как стратегическое планирование поднимает ключевые вопросы, оно обычно ведет к переменам. Поэтому, важно понять, как произвести перемены. Можно снизить влияние изменений на людей, следуя инструкциям:

Допустить помощь и вовлечение людей. Если люди участвуют в изменениях, они их лучше воспринимают.

Постарайтесь избежать угрозы безопасности людей. Если изменения повлияют на безопасность, это вызовет отказ.

Убедитесь, что изменения соответствуют предыдущим успешным решениям. Если вы пытаетесь провести изменения после нескольких неудачных попыток, то шансы на успех малы.

Убедитесь, что все понимают необходимость перемен.

Изменения должны основываться на планировании. Они никогда не должны быть экспериментальными.