7. Она должна позволять проводить сравнение.

Прогресс сделан, если обучаемый может сравнить то, как он выполнил упражнение, со своими предыдущими по­пытками. Поэтому, если наставник в прошлом критиковал умение обучаемого задавать открытые вопросы, то он обяза­тельно должен показать, как изменился этот навык после сделанного упражнения. Важно то, что обычно это хорошая возможность для похвалы и стимулирование обучаемого к

дальнейшим изменениям.

8. Она должна быть направлена на поведение.

Обратная связь концентрирует внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того, чтобы сказать: «Ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая просто подразумевает не­изменную черту характера.

Эффективная обратная связь касается лишь тех аспектов поведения, которые могут быть изменены. Бесполезно гово­рить людям о тех недостатках, которые они не могут прокон­тролировать, или указывать на физические недостатки, по поводу которых ничего не сделаешь.

9. Она должна быть достаточной.

Выполняя задание, человек делает усилия, старается. По­этому, если он получает лишь мимолетную обратную связь (особенно в случае долгожданного достижения), у него может возникнуть ощущение того, что его усилия остаются незаме­ченными, а это может привести к демотивации.

10. Она должна быть иерархичной.

Обычно обучаемый может эффективно воспринять 3— 4 критических замечания. Может случиться так, что настав­ник слишком поздно уделит внимание важному пункту. Поэтому пункты обратной связи должны располагаться строго в порядке важности: сначала более важные, затем менее важные.

Ролевая игра с обратной связью «Продажа»

Цели.

■ Анализ обратной связи с точки зрения изученных кри­териев;

■ выявление и анализ способов подачи обратной связи;

■ выделение эффективной и неэффективной обратной связи;

■ анализ чувств обучаемого при различных стилях подачи ему обратной связи.

Процедура.

1. Выбираются три участника — продавец, клиент и руко­водитель, предоставляющий обратную связь продавцу. Также выбирается 10 участников — каждый из них будет играть роль одного из критериев.

2. В течение 3 минут продавец и клиент разыгрывают си­туацию продажи.

3. По окончанию продажи руководитель, который обуча­ет данного продавца, дает ему обратную связь. Если в про­цессе обратной связи тот или иной критерий используется, «критерий» поднимает руку.

4. Далее тренер обращается к продавцу и спрашивает, ка­кие чувства возникали у него в процессе обратной связи, что он принял для себя, что нет; что, на его взгляд, в обратной связи было эффективно, а что нет.

5. Обратную связь дают «критерии»: присутствовали ли они в обратной связи и если да, то где именно.

Мини-лекция «Структура обратной связи»

Для того чтобы ваша обратная связь быть принята обуча­емым и полезна для него, нужно знать и использовать в обучении ее структуру. Обратная связь имеет необходимые этапы, которые так же, как этапы продаж, нельзя переска­кивать и пропускать.

Структура обратной связи

1. Поддержка: поздравление, выражение благодарности.

2. Расспрос:

насколько были достигнуты цели и задачи и почему; каковы проявившиеся сильные и слабые стороны; что было сделано удачно или неудачно.

3. Дополнение

того, что не сказал сам участник, в форме констатации фактов или расспроса.

П омните про иерархичность, позитивные и негативные стороны и сравнение с прошлым опытом!

4. Подведение итогов.

Вопросы к участнику:

что он в следующий раз сделает по-другому,

ч то будет поддерживать в своих навыках.

5. План действий:

как именно будут достигаться изменения и когда это будет сделано.

Ролевая игра с отработкой

структуры обратной связи

«Продажа»

Цель.

■ Отработка структуры обратной связи.

Процедура. Работа в ролевой игре происходит в тройках — продавец, клиент, наблюдатель. Ролевая игра происходит в три раунда для того, чтобы каждый побывал во всех ролях. После разыгрывания ситуации продажи наблюдатели осу­ществляют обратную связь с учетом изученных критериев и структуры.

Торговый представитель и клиент говорят, соответствова­ла ли обратная связь выделенным этапам и критериям. Далее переход к следующему раунду. На каждый раунд выделяется 7 минут.

Инструкция. «В этой ролевой игре вы будете заниматься отработкой критериев и структуры подачи обратной связи. Нам нужно разбиться на подгруппы по три человека, можно по принципу "рядом сидящие". Решите, кто будет первым, кто вторым и третьим номерами.

В первом раунде игры первые номера — это продавцы; вторые — это клиенты; третьи — это наблюдатели.

В следующих раундах проигрывание произойдет по кругу, каждый побывает во всех ролях. Проигрывание одной ситу­ации занимает 2 минуты. По истечению двух минут я буду говорить "стоп".

Потом у вас будет 5 минут на обсуждение игры по следу­ющей схеме:

1) задача наблюдателям — осуществить обратную связь с учетом критериев обратной связи и ее структуры; 2) торговый представитель и клиент могут сказать, соот­ветствовала ли обратная связь выделенным этапам и критериям.

Таким образом, на первый раунд у вас всего будет 7 минут. После этого переходим к следующему раунду.

Для удобства я сразу задам роли клиента и продавца, они будут одинаковыми во всех раундах.

Ситуация. Магазин находится в очень хорошем месте, объемы продаж большие, но в ассортименте продукция нашей фирмы не представлена.

Клиент: Вы — директор магазина, доминирующий, со склонностью к агрессии.

Менеджер по продажам: задача — договориться о начале поставок.

Во втором раунде игры

первые номера — это наблюдатели;

вторые — это продавцы;

третьи — это клиенты.

В третьем раунде игры

первые номера — это клиенты;

вторые — это наблюдатели;

третьи — это продавцы.

Групповое обсуждение.

■ Каково было выступать в роли человека, дающего об­ратную связь?

■ Каково было получать обратную связь?

■ Удалось ли использовать структуру обратной связи, по­лученные знания?

■ Каков план действий: как именно будут достигаться изменения и когда?

Линия опыта

«Итак, мы завершаем третий день тренинга. Я прошу вас вспомнить все то, что сегодня мы обсуждали, обыгрывали на тренинге. Что вам удалось положить в копилку вашего опы­та? Какая информация, какой опыт были наиболее полез­ными для вас? Что из пройденного сегодня на тренинге вы готовы применить в работе?» Тренер просит каждого участ­ника поделиться своими впечатлениями в кругу.

4-ый день

Приветствия, ожидания от четвертого дня тренинга

Цели.

■ Сканирование состояния участников группы;

■ актуализация материала третьего дня;

■ введение членов группы в режим тренинга.

Проводится так же, как во второй день.

Разминка «Привет!»

Цели.

■ Активизация участников;

■ создание благоприятной психологической атмосферы.

Проводится так же, как во второй день.

Мини-лекция «Принятие обратной связи»

Способность воспринимать критику у разных людей раз­лична, и кроме того, особенности восприятия каждого от­дельного человека могут меняться изо дня в день или даже от задания к заданию. До того как мы начнем давать обратную связь, нелишне будет оценить, насколько обучаемый готов к восприятию комментариев.

У каждого человека есть «емкость» для накапливания критических замечаний. Каждый раз, когда мы критикуем обучаемого, мы как бы наполняем этот «сосуд». Мы подливаем в него все больше критики и слышим, видим, чувствуем, как он наполняется. Если замечание приня­то, обучаемый говорит следующее:

«Да, теперь я это понимаю»;

«Это помогло бы»;

«Не могли бы вы рассказать мне об этом поподробнее?»

«Сосуд» будет меняться в зависи­мости от ряда факторов.

Обычно мы имеем что-то вроде стакана, в который можем принять от трех до четырех единиц критики, хотя это всего лишь от­носительное число, поскольку может случиться, что самый первый комментарий так нас заденет, что за раз наполнит сосуд до краев.

Наперсток f? сможет вместить только одно или два кри­тических замечания. «Наперсток» — это человек, который

не ожидает критики или не хочет услышать о пробле­мах. Если он получит более 1—2 критических замеча­ний, он будет удивлен, и, возможно, начнет сопро­тивляться.

В ведро войдет значительно большее количество критики.

Количество замечаний — число относи­тельное, так как они не равны между собой по объему и значению. Можно одним круп­ным или особо важным для человека заме­чанием переполнить емкость, даже если он был в состоянии «ведра».

Если «емкость» еще не до конца заполнена, человек со­храняет способность к самокритике и способность рисковать. Если емкость переполнена, он не хочет слышать о проблемах и, возможно, начнет сопротивляться.

«Сосуд» критики может быть с дыркой, когда критика, вливаясь, сразу же выходит из него не касаясь стенок. Быстрое и полное согласие со всеми полученными замечаниями возможно лишь тогда, когда обучаемый, по каким-либо причинам, не осознает суть критических замечаний.

То, к какому типу относится человек — к «стакану», «на­перстку» или «ведру», зависит от нескольких факторов.

Безусловно, одни люди от природы более чувствительны к критике, чем другие, поэтому они чаще находятся в состо­янии «наперстка».

Вторым фактором, влияющим на размер критического сосуда, является атмосфера во время обучения и характер взаимоотношений с инструктором.

Упражнение «Львы рычат»

Цель.

■ Демонстрация того, что поведение получателя сообще­ния может как положительно, так и отрицательно по­влиять на манеру речи и поток мыслей отправителя. Ценность подтверждения проявляется за пределами ситуаций — в беседах, в других жизненных и рабочих отношениях (начальник — сотрудник, родители — ре­бенок, муж — жена и т. д.)

Материалы. Секундомер.

Инструкция. «Сейчас мы с вами проведем небольшой эк­сперимент. Для этого нужны 3 добровольца. Нужно будет выполнить несложное, почти детское задание. Единственное условие — добровольцы узнают о цели этого задания по окончании эксперимента. Есть ли желающие?»

Процедура. Тренер приглашает трех добровольцев для про­ведения эксперимента. Кандидаты выходят из помещения, в то время как тренер объясняет упражнение.

Инструкция группе: «Сейчас каждому участнику я буду давать одинаковую инструкцию — назвать как можно боль­ше животных и их типичных действий.

При этом буду демонстрировать разное поведение с каж­дым из участников.

С первым — одобрительное, дружелюбное, поддержива­ющее поведение;

со вторым — нейтральное поведение, «каменное лицо», никакой реакции;

и с третьим — лишающее веры в себя, критическое пове­дение.

У вас будет возможность оценить, как ваше поведение в ответ на действия и слова подчиненного влияют на успеш­ность его работы.

Для этого вам нужно будет подсчитывать, сколько каждый из игроков назвал правильных пар животных и их действий.

1. Добровольцы по очереди приглашаются. Они получают одинаковую инструкцию добровольцам: «У вас одна минута времени, за которую вы должны дать как можно больше от­ветов. А именно, вы должны называть мне животных и их типичное действие, например, "Куры разгребают землю", "Львы рычат", "Дрозды поют" и т. д. При этом смотрите на меня и начинайте, когда я скажу "Начали!"».

2. Соответствующий участник и тренер сидят напротив друг друга. Тренер в качестве «получателя» проявляет в трех раундах упражнения разное поведение:

■ раунд 1: одобрительное, дружелюбное, поддерживающее поведение, вербальную похвалу;

■ раунд 2: нейтральное поведение, «каменное лицо», ни­какой реакции;

■ раунд 3: лишающее веры в себя, критическое поведе­ние — нахмуренный лоб, покачивание головой, пренеб­режительные замечания, требование говорить побыстрее и т. д.

Групповое обсуждение. Результаты (листы с отметками о том, сколько наименований животных было соответственно названо) сравниваются и обсуждаются. Тренер спрашивает игроков о том, как поведение «получателя» влияло на них, находили ли они его приятным или мешающим и т. д. Затем предлагает всем участникам группы найти параллели с по­вседневной работой.

Выводы тренера из игры.

То, к какому типу относится человек, зависит от несколь­ких факторов:

■ чувствительность;

■ обстановка;

■ опыт;

■ ситуация.

Если критика повышает уровень содержимого сосуда, то похвала понижает этот уровень.

Как количество похвалы' изменяет качество вы­полняемых заданий	Как количество критики изменяет качество выполняе­мых заданий.
	Важно определить, где вершина кривой.

Чтобы стимулировать позитивное поведение, мы должны давать больше похвалы, чем критики.

Мини-лекция «Признаки переполненного сосуда»

Находясь на самой верхней точки кривой, люди ведут себя довольно последовательно, и их сосуд к этому моменту уже наполнен. Когда содержимое достигает предела, обучаемый начинает сомневаться, и его колебания и нерешительность служат сигналами того, что верхняя точка достигнута. Как правило, человек чувствует угрозу и защищается.

Первая стадия защиты — это оправдание со ссылкой на окружающую обстановку. Обучаемые ищут что-то, что могло им помешать. Характерные фразы на этой стадии:

1) я совсем не такой в реальной жизни;

2) это всего лишь ролевая игра (ситуация тренинга);

3) мне не хватило времени на подготовку;

4) я думал, что можно сделать это и таким образом.

Если критическое давление продолжается, они переходят на вторую стадию защиты — нападение на инструктора, по­пытки поставить под сомнение его мысли и авторитет.

Характерные фразы на этой стадии:

■ «Это все хорошо звучит в теории»;

■ «Я же говорил вам, что не хочу этого делать»;

■ «Я всего лишь делаю это так, как вы сказали»;

■ «Если вы такой умный, то сами это делайте».

Третья стадия — «борьба или бегство» случаются, если не удалось разрядить ситуацию на первой или второй стадии. При «борьбе» нападение может принять форму угроз и оскор­блений. «Бегство» — гораздо чаще встречаемый вариант, это попытка немедленно прекратить критические замечания или же вообще любые комментарии.

Инструктору всегда следует быть внимательным к появ­лению сигналов о защите первого, второго или третьего уровня, подмечать их для определения моментов окончания обратной связи.

Среди признаков переполнения «емкости» перечислим следующие: полная покорность, наигранная веселость, чрез­мерные знаки внимания к личности наставника — все это попытки отвлечь внимание и приостановить поток кри­тики.

Также в подобном состоянии человек старается не смотреть на инструктора, а блуждать глазами по окружающему пространству, или может уставиться взглядом на кого-либо из присутствующих, вынуждая того сказать что-либо в свою поддержку.

Искусство верховой езды

Моллу Насреддина пригласили в гости к царедворцу и предложили прокатить­ся верхом. Молла подошел к лошади и поставил левую ногу в правое стремя. Соколом взлетел он в седло, но очутился лицом к лошадиному хвосту.

— Молла,— засмеялся царедворец, — да ты, я вижу, не умеешь ездить верхом, как это подобает благородным людям.

— Вот еще! — воскликнул Молла. — Очень неуклюжий способ вы выбрали для оправдания того, что подсунули мне лошадь задом наперед.

Как вы думаете, к какой стадии защиты относится данный пример?

Упражнение «Сильные стороны»

Цели.

■ Знакомство с основным правилом обратной связи;

■ отработка позитивной обратной связи.

Процедура. Все участники встают в круг. Тренер записы­вает основное правило обратной связи, берет мяч и прогова­ривает инструкцию.

Инструкция.

Основное правило обратной связи — 3 «+» и 1«-»

Именно такая пропорция позволяет вашим ученикам со­хранить веру в свои силы и принять к сведению ваши заме­чания. Вспомните, как часто вы хвалите своих подчиненных или начальство хвалит вас. Привычнее высказать критику и умолчать о том, что является сильными сторонами человека, его успехами. Сейчас мы потренируемся говорить людям об их сильных сторонах.

Давайте обратим внимание друг на друга и подумаем над тем, какие у каждого из нас есть сильные стороны, достоин­ства.

Теперь пусть один из вас бросит мяч тому участнику груп­пы, которого он выберет, и скажет, каким безусловным до­стоинством или сильной стороной обладает этот человек. Тот, кому бросили мяч, передаст его следующему и скажет о его сильной стороне или безусловном достоинстве и т. д. до тех пор, пока мяч не побывает у каждого. Каждый должен узнать о своих сильных сторонах.

Групповое обсуждение. Тренер спрашивает у группы: «Как вы себя теперь (сейчас) чувствуете?» и фиксирует появляющиеся, как правило, в ходе выполнения этого упражнения позитивные чувства и эмоции.

Следует, однако, учесть, что в ответ на этот вопрос кто-то из участников группы может сказать о трудностях, напряже­нии, которые возникли в тот момент, когда он говорил дру­гому о его достоинствах, или когда обращались к нему.

В ходе работы группы могут возникать идеи, отражающие сложности установления позитивной обратной связи. На­пример, высказывание позитивных впечатлений со стороны руководителя может выглядеть как проявление слабости, может прозвучать мысль о том, что комплименты говорят льстивые, манипулирующие другими люди, и т. д.

Мини-лекция

«Невербальные признаки принятия/непринятия информации*

Определить состояние вашего собеседника можно по вне­шнему виду, по невербальным признакам.

Нравится	Не нравится
Глаза открываются шире. Зрачок расширяется. Лицо расслабляется.	Зрачок сужается. Лицо напрягается. Напрягаются уголки губ.
Нравится	Не нравится
Губы расслабляются, уголки поднима­ются вверх. Плечи расслабляются. Лицо слегка краснеет	Плечи поднимаются. Лицо бледнеет. Напрягаются челюстные мышцы. Дыхание становится напряженным

Глаза человека издавна называют зеркалом души. Какие сведения они могут нам предоставить? Важную информацию могут дать изменяющиеся размеры зрачков. При дневном свете зрачки могут расширяться и сужаться в зависимости от настроения. При возбуждении, приподнятом настроении зрачки расширяются в четыре раза больше, чем при обычном настроении. При сердитом, мрачном настроении зрачки значительно сужаются. Отсюда следует практический вывод для типичных ситуаций управленческого общения: когда вы разговариваете с подчиненными или с вышестоящим началь­ником, научитесь смотреть на зрачки и определять актуаль­ное состояние собеседника.

Упражнение «Скороговорки»

Цель.

■ Тренировка навыка восприятия невербальных сигналов эмоционального состояния собеседника.

Материалы. Написанные на листе бумаги эмоция и ско­роговорка, для каждого разные (скороговорка и эмоция не совпадают).

Процедура. Тренер выдает каждому участнику карточку с поговоркой и какой-либо эмоцией, не соответствующей тексту поговорки. Затем участники свободно передвигаются по комнате, озвучивают поговорку, невербально демонстри­руя написанную эмоцию. Слушающий сообщает, как он понял демонстрируемую эмоцию, а говорящий — какую эмоцию он изображал на самом деле.

Инструкция. «Цель этой разминки — потренироваться в определении эмоционального состояния других людей. Вспомните ситуацию, в которой вы чувствовали себя раз­драженными или наоборот — довольными, спокойными, радостными. Нам это понадобится для разминки. Я раздам вам задания. В них написаны пословица и эмоция, с кото­рой ее надо произносить. Сейчас вы будете ходить по залу.

Ваша задача № 1 — сказать вашу пословицу с той эмоци­ей, которая написана на вашей бумажке, всем, кто вам встре­тится.

Задача №2 — распознать эмоцию, с которой другие люди говорят вам свои пословицы. Эту эмоцию тут же сказать своему партнеру по игре. После окончания разминки мы посмотрим, насколько хорошо мы умеем определять эмо­циональное состояние других людей. Время на работу — 7 минут».

Примеры заданий:

Глупа та птица, которой гнездо свое не мило. (Злость) Без корня и полынь не растет. (Возмущение) Смелость города берет. (Обида) Как поживешь, так и прослывешь. (Мстительность) Сидя у моря, жди погоды. (Бунтарство) Будет тихо, будет и лихо. (Зависть) Старый ворон не каркнет мимо. (Отвращение) Молодость — пташкой, а старость — черепашкой. (Страх) Долог день до вечера, коли делать нечего. (Подавлен­ность)

Маленькое дело лучше большого безделья. (Счастье) Смотри дерево в плодах, а человека в делах. (Радость) Попытка не пытка, а спрос не беда. (Триумф) Штопай дыру, пока невелика. (Надежда) Задним умом дела не поправишь. (Спокойствие) 1де тонко, там и рвется. (Нежность) Наскоро делать — переделывать. Облегчение) Золото и в грязи блестит. (Любовь)

Групповое обсуждение.

■ Легко ли было услышать эмоцию?

■ Сразу ли была услышана ваша эмоция?

■ Что помогло вам узнать эмоцию другого человека? (Па­раллель к вербальному — невербальному каналу пере­дачи информации: 20—80%.)

10-й модуль «Ступени и стили обучения»

Упражнение «Физкультура»

Цели.

■ Снятие напряжения и усталости;

■ пробуждение новых сил и энергии.

Инструкция. «Вспомните каждый какое-либо упражнение из утренней гимнастики. Теперь мы проведем свою зарядку. Каждый по кругу покажет группе свое упражнение, и группа повторит его три раза. Я начинаю, а затем передаю ход по кругу по часовой стрелке. Начали!»

Процедура проведения. Тренер просит группу встать в круг. Про­говаривает инструкцию. Первым начинает упражнение. В конце благодарит группу и просит пох­лопать друг другу.

Затем тренер выстраивает мос­тик к теме тренинга: «Как сейчас, так и в обучении подчиненных важно взять на себя лидерство и

собственным примером побудить их к необходимым дей­ствиям. Личный пример — один из самых эффективных способов обучения».

Мини-лекция «Ступени обучения»

Дэвид Колб построил четырехступенчатую эмпирическую модель процесса обучения и усвоения человеком новой ин­формации.

1-я ступень — непосредственный, конкретный опыт;

2-я ступень — рефлективное наблюдение, в ходе которого обучающийся обдумывает, что он только что узнал;

3-я ступень — теоретическое обобщение, когда человек вводит новые сведения в систему уже имеющихся знаний и устанавливает между ними связи;

4-я ступень — стадия эксперимента и самостоятельного применения новых знаний на практике, после чего, научив­шись, студенты могут начать строить собственные планы применения знаний.

Этот процесс протекает циклически: как только одна пор­ция знаний и опыта освоена, мозг готов к восприятию сле­дующей.

Разные люди имеют склонность концентрироваться на разных этапах, и такая концентрация становится стилем обучения. И, соответственно, выделяют типы людей, пред­почитающих конкретные стили:

■ деятели, или активисты (непосредственный, конкретный опыт);

■ рефлексирующие, или мыслители (наблюдение, обду­мывание);

■ теоретики (теоретическое обобщение);

■ прагматики (главное — применение новых знаний).

Тест «Ведущий стиль обучения»

Цель.

■ Выявление стиля обучения участников тренинга с целью учета достоинств и недостатков ведущего стиля в обу­чении подчиненных;

■ освоение других стилей.

Процедура. Участникам раздаются бланки теста с ключом (см. Приложение 1). Инструкция на верхней части бланка дополнительно зачитывается тренером. Тренер отвечает на возникшие вопросы, дает группе 20 минут на заполнение теста и 10 — на обработку. Если необходимо, вре­мя добавляется.

Затем тренер кратко характеризу­ет выделенные стили.

Активист обожает узнавать что-то новое, получать новый опыт, он хо­чет сам все испытать и во всем сам поучаствовать.

Активисты — это люди, которые предпочитают быть включенными в процесс. Они больше любят упражнения и практику, чем спокойное восприятие материала. Для них будет лучше, если обратная связь будет короткой, четкой и энергичной, с по­следующей возможностью снова попробовать что-либо сде­лать на практике.

Мыслитель предпочитает сначала понаблюдать, пораз­мышлять, понять новое до конца, а уже потом действовать.

Мыслители отличаются более вдумчивым нравом. Они обычно самые спокойные и предпочитают потратить какое-то время на обдумывание и взвешивание предоставленной им обратной связи, а также своих наблюдений за людьми. Как правило, они никогда не бывают первыми на практических занятиях и им всегда нуж­но время подумать, прежде чем они решатся на вторую попытку, чтобы исправить допущенные ошибки. Таким людям необходи­мо предоставить некоторое время на рефлексию перед тем, как нуж­но будет переходить к практиче­ской работе.

Теоретик имеет развитое логи­ческое мышление и методичность, он предпочитает шаг за шагом продви­гаться к решению проблемы, задает много вопросов.

Теоретикам для обоснования обрат­ной связи нужна теория, модель или хоть какое-то объяснение. В обратной связи им необходимо предоставить большее понимание предмета.

Теоретика необ­ходимо удерживать в пределах реальной ситуации и не пере­ходить на дискус­сии.

Прагматик стремится найти практичес­кие решения, быстро все попробовать и перейти к действию. Не склонен углуб­ляться в теоретизирование. Прагматикам меньше всего интересны причины, они больше думают о действиях. Их любимые вопросы — «что?» и «как?». Для них важно знание того, что они в действительности должны сделать или сказать, чтобы навык был лучше освоен, нежели теория. Они предпочитают кон­кретную обратную связь, которую сразу можно применить по назначению. Прагматика нужно учить распознавать типы людей и их потребности в связи с этим. Следует показать ему, что не стоит делить все на черное и белое.

Групповая модерация «Программа обучения»

Цели.

■ Закрепление полученной информации по стилям обу­чения;

■ перевод полученных знаний в практику адаптации и обучения сотрудников.

Процедура. Все участники делятся на подгруппы по веду­щему стилю обучения, выявленному по тесту. Всем группам дается одно задание — составить «программу обучения» для нового сотрудника своего отдела с таким же стилем обучения, как и у подгруппы. Это можно сделать перечислением шагов обучения с кратким описанием содержания всех процедур. Тренер выдает подгруппам по ватману, фломастеры и вспо­могательный лист с описанием особенностей их стиля обу­чения. На написание программы дается 20 минут.

Процесс составления программ в подгруппах проходит под наблюдением тренера, при его корректном воздействии. За­тем каждая подгруппа защищает представленный материал.

Групповое обсуждение. После представления каждой про­граммы группа и тренер задают вопросы, выдвигают доба­вочные предложения.

Обязательно обсуждение по каждой представленной про­грамме с выделением сильных и слабых сторон представлен­ных программ. После обсуждения тренер говорит о том, что, соединив представленные программы в соответствии с изу­ченными ранее ступенями обучения Д. Колба, можно сфор­мировать целостную эффективную программу обучения.

Резюме тренера. «Итак, что нам важно в наличии этой классификации:

■ есть предпочтение стиля; одни этапы человеку даются лучше, на других встречаются затруднения;

■ у каждого стиля есть сильные и слабые стороны (анали­тик лучше анализирует события, теоретик лучше выда­ет «на гора» способы действий, прагматик хорошо уме­ет экспериментировать, деятель прекрасно внедряет в практику...);

■ стиль влияет и на то, как происходит самообучение, и на то, как мы пытаемся учить других (делай как я, анализируй это, смоделируем реальность, проверим на деле...);

есть трудности при обучении других (теоретик учит практика, аналитик обучает экспериментатора) из-за несовпадения стилей наставника и ученика; некоторые предлагают выявить свой стиль обучения и потом строить по нему индивидуальную программу обучения. Лучшим подходом считается использование разных стилей на разных этапах обучения; для этого можно, зная свои сильные стороны, заняться усилением через определенные виды действий своих слабых сторон (с точки зрения стилей обучения)».

11-й модуль «Эффективная коммуникация с подчиненными»

Введение в модуль

Люди проводят на работе много времени, и многие счи­тают коллег второй семьей. Сотрудникам требуется знать, как изменится их работа, что ожидается от них в ходе и по завершении программы изменений, как будет измеряться их деятельность, что успех или неудача будут значить лично для них. Лидеры команд должны быть честны и внимательны к мелочам, общаться с каждым, насколько это возможно. Люди реагируют на то, что видят и слышат вокруг, и должны быть вовлечены в процесс изменений.

Ролевая игра «Инертный сотрудник»

Цель.

■ Поиск эффективных способов коммуникации в ходе решения проблем, связанных с выполнением подчинен­ными своих функций.

Инструкция. «Сейчас участникам предстоит разобраться с решением производственной проблемы при помощи роле­вой игры. На примере этой игры мы сможем выделить эф­фективные и неэффективные способы общения с подчинен­ными. Нам нужно два добровольца исполнить роли».

Процедура.

1. Тренер объясняет цель задания.

2. Обеспечивает игроков текстом их роли, а остальным участникам раздает полные комплекты (Приложе­ние 2).

3. После того как игроки ознакомятся с материалом, про­сит их выйти и сыграть сценку. Время на разыгрыва­ние— 10 минут.

4. После беглого обсуждения просит двух других игроков сыграть сценку, а потом еще двух.

Групповое обсуждение.

■ Какую тактику использовал начальник, чтобы побудить подчиненного откровенно обсудить проблему?

■ Пытался ли кто-то из подчиненных утаить факт своей занятости на второй работе?

■ Какая тактика начальника и подчиненного выглядела неудачной?

■ Какая сработала лучше всего?

В завершение тренер устраивает общую дискуссию о про­блемах в руководстве и способах их решения.

Мини-лекция «Приемы активного слушания»

Господь дал человеку два уха и только один язык

Говорите сами только ¹/з времени, ²/з времени пусть говорит партнер.

Внимательно выслушав партнера, вы делаете ему самый большой комплимент.

П — поддержка (угу, так, да и т. д.);

А — активизация (вопросы);

У — уяснение («Если я вас правильно понял, вы говорите, что...»). Следуйте логике партнера, а не собственной ло­гике:

■ Если я вас правильно понял, вы говорите...

■ Насколько я вас понял...

■ Если я не ошибаюсь, вы говорите, что...

■ То есть вы хотите сказать, что...

К — комментирование:

■ Вы, наверно, говорите это потому, что...?

■ Вы, наверное, имеете в виду...?

■ По-видимому, вы хотите, чтобы...?

■ А может быть так, что вы надеетесь, что...?

Упражнение «Техники активного слушания»

Цель.

■ Отработка техник активного слушания.

Процедура. Участники группы объединяются в пары. Один рассказывает о своей проблеме, другой использует техники активного слушания. Для усиления объективации поведения и вследствие этого — возрастания тренировочного эффекта слушающим участникам выдаются карточки, на которых написаны названия перечисленных в инструкции приемов. Каждый раз, прежде чем вступить в беседу, он должен выбрать и показать своему собеседнику карточку с названием приема, который он собирается использовать.

Инструкция. «Сейчас каждый из партнеров по очереди будет рассказывать о какой-то своей проблеме. Задача дру­гого — понять суть проблемы, разобраться в ней, используя при этом только определенные приемы общения: поддержку, активизацию, уяснение, комментирование».

Групповое обсуждение. В ходе обсуждения можно обратить­ся к группе с такими вопросами:

■ Какие впечатления возникли у вас в ходе беседы?

■ Какие приемы вы использовали чаще, какие реже?

■ Использование каких приемов вызывало у вас затруд­нение?

■ Что давало использование приемов?

Упражнение «Ты выбираешь»

Цели.

■ Исследование стиля руководства, умения работать в

команде, преодолевать конфликты;

■ освоение стратегии сотрудничества.

Процедура.

Тренер разбивает людей на подгруппы по 3-7 человек. Дает 3-5 минут на выдвижение лидера от команды, если лидер не определен, команда выбывает из игры.

Инструкция. «Придумать одну пятиминутную разминку для всей группы. Игра должна отвечать следующим парамет­рам: каждый может без труда в ней участвовать, она должна стимулировать творческое мышление у всех игроков, долж­ны играть все присутствующие, игра должна продолжаться не дольше 5 минут. Время на подготовку — 5 минут».

Через 5 минут лидеры по очереди сообщают вариант, на котором остановились их подгруппы. Если варианта нет, тренер ставит на доске против имени прочерк и переходит к следую­щему. Затем просит лидеров поочередно рассказать всем о происходившем в их группах. Тренер записывает основные моменты и стратегии выработки вариантов в каждой группе под именем лидера. На выступления отводится ограниченное вре­мя. Все, что говорят лидеры, принимается без комментариев.

Когда все закончат выступать, тренер обращает внимание группы на следующие аспекты руководства.

Власть. Как использовал свое положение лидер их группы? Держался ли он авторитарно, демонстративно, отстраненно? Как повлиял стиль руководства на выполнение задачи?

Мотивация. Делал или говорил лидер нечто такое, что мотивировало, поддерживало, вдохновляло группу?

Задача. Всем ли группам и лидерам было важно выполнить задачу — то есть вспомнить или придумать игру? Или же отдельные дискуссии превратились в вечер знакомств? Если так, то как чувствовали себя лидеры таких групп?

Вызов. Появились ли в группах лидеры, которые постави­ли под сомнение авторитет назначенных вожаков? Как вос­приняли своих лидеров подчиненные?

Тренер предлагает всем членам подгрупп оценить своих лидеров по десятибальной шкале, исходя из четырех выде­ленных критериев. Затем предлагает лидерам вывести сред­ний балл и огласить результат. Можно попросить группу, лидер которой получил высший балл, привести примеры эффективного руководства их предводителя.

5 минут на случай, если участники захотят сыграть в одну из игр.

Мини-лекция «Стили руководства»

1. Авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все ос­новные функции управления.

Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизированный характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизиро­ванных задач.

2. Демократический стиль. Решения принимаются руково­дителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурирован­ных ситуациях и ориентирован на межличностные отноше­ния, на решение творческих задач.

3. Либеральный стиль. Решения навязываются подчинен­ными руководителю. Он практически устраняется от актив­ного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участни­ки группы поступают в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наи­более эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктив­ных направлений групповой деятельности.

Способность к изменению стиля лидерства

Менеджеры, встающие во главе процесса корпоративных преобразований, никогда не выказывают приверженности одному-единственному способу руководства, так как пре­красно понимают, что их излюбленный стиль не всегда может оказаться наилучшим. Если им не удается его модифициро­вать, они находят среди окружающих тех, кто способен при­менить иной подход и взять на себя руководство определен­ным этапом программы; главное — достичь необходимых результатов.

Лет тридцать назад в журнале «Знание — сила» был описан психологический эксперимент. Несколько человек посадили так, чтобы они не видели друг друга, и попросили их крутить рукоятки электрического прибора. Вращение рукояток вы­зывало отклонение стрелки. Перед участниками эксперимента поставили задачу: уста­новить стрелку в вертикальное положение. Естественно, все крутят по-разному, и стрелка колеблется. И вот, должен най­тись человек, который почув­ствует, кто куда крутит, и по­вернет рукоятку так, чтобы стрелка приняла нужное по­ложение. В этом-то и состоит искусство лидерства. Каждый, кто крутит сильно, считает себя лидером. На самом деле лидер — тот, кто способен привести усилия остальных к об­щему знаменателю и добиться нужного результата.

Окончание тренинга

Упражнение «Почтальон»

Цели.

■ Предоставление участниками обратной связи друг другу;

■ дополнительная тренировка навыка обратной связи.

Инструкция. «Наш тренинг подходит к концу. Вы хорошо поработали, продемонстрировали активность, обменялись опытом, проявили себя. За время тренинга мы больше узна­ли друг о друге. Посмотрите на нашу команду. Что вы може­те сказать друг другу? Какую обратную связь дать, чтобы помочь друг другу стать истинными профессионалами? Сей­час я раздам каждому по три листочка, на них вы напишете обратную связь трем участникам группы. Кому и что написать, выбор за вами. Затем вы свернете написанные листки и напишете имя адресата. Я буду почтальоном. Я буду подходить забирать послания и доставлять их адресатам».

Процедура проведения. В конце упражнения тренер спра­шивает, есть ли тот, кто не получил ни одного письма. Если такой есть, то раздает всем участникам группы еще по одно­му листку и просит каждого написать еще одно послание именно этому участнику. Затем перемешивает и отдает их этому участнику.

Обсуждение. По окончании упражнения тренер говорит о том, что очень важно получать обратную связь от своих коллег. Это позволяет нам развиваться и лучше понимать друг друга. Умение давать обратную связь, делать пожелания искренне позволяет нам легко устанавливать контакт с разными людь­ми, даже не похожими на нас. А это делает нас успешными. А чем мы сами более активны и контактны, тем больше об­ратной связи и посланий мы получим от других людей.

Линия опыта «Вспоминаем то, что было»

Цель.

■ Предоставление участникам возможности структуриро­вать приобретенный в ходе тренинга опыт, тренеру — воз­можности получить обратную связь от группы.

Процедура проведения. Тренер озвучивает инструкцию, дает время (2-3 минуты) на осознавание и актуализацию опыта всех дней тренинга. Затем участники по мере готовности говорят о полученном на тренинге опыте. Тренер должен проследить, чтобы все участники высказались (или объяс­нили, в связи с чем затрудняются это сделать).

Инструкции. «Время неумолимо бежит, и четыре дня на­шего тренинга подходят к концу. За это время каждый из вас получил опыт участия в тренинге, что-то, что останется с ним в его жизни и профессиональной практике продавца. Вспом­ните все, что было в нашей группе, для этого у вас будет около трех минут времени. После этого вы можете рассказать, что вам больше всего запомнилось, было полезным за то время, которое вы провели на тренинге».

РЕЗЮМЕ ПО ТРЕНИНГУ

Разработанный тренинг рассчитан на четыре дня по восемь астрономических часов (32 часа).

Предположительное число участников — от 8 до 15 че­ловек.

Тренинг имеет модульную структуру и включает в себя, кроме введения в тренинг и заключения, 11 модулей:

1-й модуль «История компании. Стратегические цели и задачи».

2-й модуль «Изменения в организации».

3-й модуль «Функциональные обязанности».

4-й модуль «Постановка целей».

5-й модуль «Планирование».

6-й модуль «Организация отношений "начальник—под­чиненный"».

7-й модуль «Мотивация».

8-й модуль «Контроль».

9-й модуль «Обучение сотрудников».

10-й модуль «Ступени и стили обучения».

11-й модуль «Эффективная коммуникация с подчинен­ными».

Модульная структура тренинга позволяет изменять его содержание и длительность в зависимости от целей и задач организации.

В первый день тренинга участники смогут познакомиться, прояснить цели тренинга, определить принципы работы в группе, снять напряжение, узнать друг друга побольше и стать ближе.

В первый день они также изучат три первых модуля тре­нинга.

Первый модуль «История компании. Стратегические цели и задачи» позволит участникам создать целостную картину истории развития компании, провести взаимосвязи между прошлым, настоящим и будущим организации. Осуществить анализ текущего положения дел в организации (анализ силь­ных и слабых сторон организации, возможностей и вызовов внешней среды) и осознать необходимость изменений для реализации поставленных перед компанией целей.

Второй модуль «Изменения в организации» выявит эмоци­ональное отношение и установки по отношению к измене­ниям у участников тренинга.

Управленцы узнают о видах изменений в организации, поймут причины сопротивления людей переменам. Смогут проанализировать стили, в которых люди реагируют на из­менения, понять мотивацию людей к изменениям.

Теория изменений К. Левина позволит участникам озна­комиться с закономерностями и стадиями внедрения изме­нений и даст основу для дальнейшего управления процессом изменений.

Третий модуль «Функциональные обязанности». Участники проанализируют роли и функции, которые выполняют ру­ководители: планирование, организация, мотивация, конт­роль, обучение сотрудников. Выделят качества эффективно­го руководителя. Узнают об особенностях и отличиях управления в условиях изменений.

Второй день тренинга включает в себя четвертый, пятый и шестой модули.

Четвертый модуль «Постановка целей». Участники освоят принципы постановки целей (SMART-анализ), потрениру­ются в формулировке целей в соответствии с критериями SMART. Управленцы смогут увидеть и осознать, как они в настоящий момент взаимодействуют с целями и препятстви­ями на пути к целям, сбалансировать эту систему. Выделят этапы и развернут в символическом пространстве процесс достижения цели. Освоят новый способ постановки цели и планирования через рисование «картины будущего». Про­анализируют ресурсы и ограничения, способы преодоления препятствий на пути к цели.

Пятый модуль «Планирование». Участники смогут проана­лизировать, что такое планирование, для чего оно необхо­димо, освоить его уровни (стратегическое, тактическое и оперативное). Отработают навыки делегирования и распре­деления обязанностей, работы в команде. Узнают о правилах планирования времени (принцип времени Парето, АВС-анализ), посмотрят действие принципов ABC-анализа при­менительно к своей работе, смогут оптимизировать плани­рование своего времени.

Шестой модуль «Организация отношений "начальник—под­чиненный "». В данном модуле управленцы рассмотрят осо­бенности взаимоотношений между подчиненными и руко­водителями. Смогут вскрыть свои возможные негативные установки, мешающие полноценному сотрудничеству с под­чиненными и руководителями.

Третий день тренинга включает седьмой, восьмой и девятый модули.

Седьмой модуль «Мотивация» направлен на формирование умения мотивировать людей на работу под своим началом.

Участники узнают о видах мотивов и потребностей, о мотивационных теориях. Освоят и закрепят методы мотивации сотрудников, узнают демотиваторах.

Восьмой модуль «Контроль». Участники тренинга познако­мятся с контролем как дополнительным методом обучения и управления изменениями. Освоят задачи контроля, пара­метры контроля, три уровня контроля.

Девятый модуль «Обучение сотрудников». Для обучения подчиненных новым методам работы руководителям необхо­димо учитывать базовые принципы обучения взрослых людей, владеть навыками обучения. Эти знания и навыки формиру­ют данный модуль. Участники освоят способы подачи обрат­ной связи, критерии эффективной и неэффективной обратной связи, отработают этапы и структуру обратной связи.

В четвертый день руководители продолжат освоение мо­дуля «Обучение сотрудников», познакомятся с влиянием критики на поведение людей, стадиями защиты от критики. Научатся определять момент, когда обратная связь переста­ет восприниматься, и обучаемый уходит в защиту или напа­дение. Узнают и отработают навык позитивной обратной связи. Разовьют навык восприятия невербальных признаков эмоционального состояния собеседника.

Десятый модуль «Ступени и стили обучения». Руководите­ли познакомятся со ступенями обучения по циклу Д. Колба. Выявят собственные стили обучения, научатся учитывать достоинства и недостатки ведущего стиля в обучении под­чиненных. Освоят другие стили. Смогут перевести получен­ные знания в практику адаптации и обучения сотрудников.

Одиннадцатый модуль «Эффективная коммуникация с под­чиненными». Данный модуль развивает эффективные спосо­бы коммуникации в ходе решения проблем, связанных с выполнением подчиненными своих функций. Участники освоят техники активного слушания, исследуют стили руко­водства, свои навыки командной работы. Научатся преодо­левать конфликты при помощи стратегии сотрудничества.

Окончание тренинга предоставляет участникам возможность структурировать приобретенный в ходе тренинга опыт, а тренеру — получить обратную связь от группы.

Обратная связь от участников тренинга друг другу допол­нительно тренирует навыки обратной связи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная книга представляет собой полное описание обу­чающей программы для руководителей организаций.

Тренинг «Управление изменениями в организации» спо­собствует становлению самообучающейся организации как проводника изменений.

Необходимыми условиями для этого являются:

1. Тренинг «Управление изменениями в организации» формирует команду агентов изменений, необходимую для успешного введения перемен в организации.

2. Тренинг «Управление изменениями в организации» передает управленцам навыки управления в ситуации изменений.

В результате обучения на тренинге «Управление измене­ниями в организации» руководители смогут сформировать стратегический взгляд на развитие компании, осознать необходимость изменений в свете непрерывных перемен во внешней среде и для реализации поставленных перед ком­панией целей.

Узнают о том, как люди реагируют на изменения, как проходит процесс изменений и как им управлять на разных стадиях. Участники выделят основные функции управления и их особенности в условиях перемен в организации.

Научатся эффективно ставить цели в работе, планировать их достижение и свое рабочее время.

Научатся мотивировать разные категории сотрудников на работу над поставленными целями, смогут при помощи кон­троля дополнительно стимулировать людей на изменения.

Участники тренинга смогут вскрыть свои возможные не­гативные установки, мешающие полноценному сотрудни­честву с подчиненными и руководителями. Освоят навыки эффективной коммуникации и разрешения конфликтов с подчиненными.

Руководители смогут сформировать первостепенный навык внедрения изменений — навык обучения сотрудников новым методам работы.

Смогут учитывать в обучении индивидуальные особен­ности подчиненных.

СЛИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

2. Баранова Т. В., Кобзева В. В. Посттренинговое сопровождение персо­нала. Тренинг закончен... Что дальше? СПб.: Речь, 2003.

3. Бурмистров А., Трифильцева К, Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление орга­низационным изменениям // Top-Manager. № 20. 2002.

4. Бачков И. В. Основы технологии группового тренинга. М.: Ось-89, 2000.

Ъ.Жогин Б., Шамис Е. Изменения: мода или необходимость? //Журнал «Управление компанией». № 11. 29.11.2005.

6. Зайцева Т. В. Теория психологического тренинга. СПб.: Речь, 2002.

7. Иванов М. А., ШустерманД. М. Организационное развитие как подход к управлению и консультированию // Журнал практического психо­лога. № 5-6, 2000.

8. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Сост. JI. Кроль, Е. Пуртова. М.: Независимая фирма «Класс», 2001.

9. Интервью президента Ford Australia Жака Нассера журналистам Fast company// Искусство управления. № 2. 2001.

10. КатценбахД. Истинные лидеры преобразований // Вестник McKinsey http://www.vestnikmckinsey.ru

11. Коноров Ф. Ю. Динамика и логика в тренинге // Журнал «Управление персоналом». 07.09. 2005.

12. КоттерД. П. Впереди перемен. М.: Олимп — Бизнес, 2003.

13. Лидерство через качество. Процесс решения проблем. Руководство для пользователя. М.: Ксерокс, 1997.

14. Невис Э. Организационное консультирование. Гештальт-подход. СПб.: Издательство Пирожкова, 2002.

15. Остова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager. № 3. 2000.

16. Развитие организации и HR-менеджмент / Под ред. Л. М. Кроля, Е. Ф. Пуртовой. М.: Класс, 2004.

17. Рай Л. Развитие навыков эффективного общения. М.: Питер, 2002. 18. Рудестам К. Групповая психотерапия. 2-е изд. СПб.: Питер, 2001.

19. Сазанов Е. Г. Сопротивление организационным изменениям: диагно­стика и преодоление // Проблемы теории и практики управления. № 6. 2003.

20. Сидоренко Е. В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. СПб.: Речь, 2002.

21. Фопель К. Психологические группы. Рабочие материалы для ведуще­го. М.: Генезис, 2004.

22. Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. М.: Гардарики, 2001.

23. Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланиро­ванным организационным изменениям // Проблемы теории и прак­тики управления.

24. Jones J., Aguitre D., Calderone M. «10 Принципов управления переме­нами». http://www.mm.com.ua/russian/evolution 15.10.2005.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

ВОПРОСНИК ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ СТИЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Инструкция: Прочитайте утверждение. Если вы согласны с ним, отметьте его знаком «+».

1. У меня есть четкое представление о том, что верно и неверно, что хорошо и плохо.

2. Я часто начинаю действовать, не представляя себе воз­можных последствий.

3. У меня склонность решать проблемы поэтапно, шаг за шагом.

4. Я считаю, что формальные процедуры и правила огра­ничивают возможности людей.

5. У меня репутация человека, который прямо говорит то, что думает.

6. Я часто замечаю, что действия, основанные на интуиции, являются такими же здравыми, как и те, что основаны на глубоком анализе и продумывании.

7. Мне нравится такая работа, где у меня есть достаточно времени для тщательной подготовки и выполнения за­дания.

8. Я регулярно задаю людям вопросы, чтобы выяснить исходные предположения, которыми они руководству­ются.

9. Самое важное — это то, насколько решение работает на практике.

10. Я активно ищу возможности приобретения нового опы­та.

11. Когда я слышу о какой-либо идее, я немедленно начинаю работать над тем, как ее применить на практике.

12. Я внимателен к самодисциплине, например, к регуляр­ным физическим упражнениям, соблюдению диеты, следованию установленным правилам.

13. Я горжусь тщательным выполнением работы.

14. Мне легче работать с логичными, аналитического скла­да людьми, чем со спонтанными, нерациональными.

15. Я забочусь о том, чтобы правильно интерпретировать имеющуюся у меня информацию и избегаю делать по­спешные выводы.

16. Мне нравится принимать решения, основанные на тща­тельном взвешивании альтернатив.

17. Новые, необычные идеи меня привлекают больше, чем практичные решения.

18. Я не люблю неорганизованность и предпочитаю, чтобы все было в определенном порядке.

19. Я принимаю определенные процедуры и следую им до тех пор, пока считаю, что они эффективны и ведут к выполнению работы.

20. Мне нравится привязывать мои действия к общим прин­ципам.

21. Во время обсуждений мне нравится говорить сразу по существу дела.

22. На работе я предпочитаю сохранять некоторую дистан­цию и поддерживать скорее формальные отношения с людьми.

23. Я успешно справляюсь с новыми, непривычными зада­чами.

24. Я люблю спонтанных людей, которые умеют радоваться и развлекаться.

25. Прежде чем сделать вывод, я тщательно изучаю все ме­лочи и детали.

26. Мне трудно быстро реагировать на ситуацию и сразу выдвигать идеи.

27. Я верю, что можно сразу же прийти к цели.

28. Я осторожен и не делаю слишком быстрых выводов.

29. Я предпочитаю иметь как можно больше источников информации; чем больше данных для обдумывания, тем лучше.

30. Легкомысленные люди, которые не воспринимают вещи серьезно, обычно меня раздражают.

31. Я выслушиваю точки зрения других людей, прежде чем выдвинуть свою.

32. Обычно я не скрываю свои чувства.

33. Во время дискуссий мне нравится наблюдать за «манев­рами» других участников.

34. Я предпочитаю на все реагировать гибко по мере воз­никновения проблем, а не планировать все заранее.

35. Меня обычно привлекают технические вещи, такие как сетевые графики, диаграммы и т. д.

36. Я волнуюсь, если приходится торопиться, чтобы сделать работу в сжатые сроки.

37. Обычно я оцениваю идеи людей с точки зрения их прак­тичности.

38. Мне трудно работать с тихими, задумчивыми людьми.

39. Люди, которые всегда торопятся, часто меня раздражают.

40. Гораздо важнее наслаждаться настоящим моментом, чем думать о прошлом или будущем.

41. Я думаю, что решения, основанные на тщательном ана­лизе информации, лучше тех, которые принимаются интуитивно.

42. Мне нравится быть перфекционистом (perfect — с англ. совершенный, идеальный).

43. Обычно во время обсуждений я предлагаю множество спонтанных идей.

44. Во время обсуждений я предлагаю практичные, реалис­тичные идеи.

45. Чаще всего правила приходится нарушать.

46. Я предпочитаю посмотреть на ситуацию со стороны и рассмотреть все перспективы.

47. Я часто вижу непоследовательность и слабые стороны в аргументах других.

48. В целом, я говорю больше, чем слушаю.

49. Я часто вижу лучшие, более практичные пути выполне­ния задач.

50. Я считаю, что письменные отчеты должны быть крат­кими и по существу.

51. Я верю, что будущее за рациональным, логическим мышлением.

52. Чаще я вступаю в дискуссии о конкретных вещах, а не на общие социальные темы.

53. Мне нравятся люди, которые рассматривают проблемы реалистично, а не теоретически.

54. Во время дискуссий я не терплю отвлеченных разговоров и отклонений от темы.

5 5. Если мне необходимо написать отчет, я делаю множество черновиков, прежде чем создам заключительную вер­сию.

56. Я стараюсь все попробовать на практике, чтобы увидеть, как это работает.

57. Я стараюсь найти ответы, используя логический под­ход.

58. Мне нравится много говорить.

59. Во время обсуждений я ощущаю себя реалистом, веду­щим людей к цели и избегающим пустых разговоров.

60. Мне нравится взвешивать множество альтернатив пре­жде, чем принять решение.

61. Во время обсуждений я часто нахожу, что я наиболее объективен и не имею предубеждений.

62. Во время обсуждений я часто остаюсь в тени, не беру на себя роль видимого лидера и не говорю больше, чем другие.

63. Мне нравится находить связь между текущими действи­ями и долгосрочными целями и общей картиной.

64. Когда что-нибудь не получается, я готов(а) это проиг­норировать и попробовать что-нибудь другое.

65. Я имею склонность отбрасывать сырые спонтанные идеи как непрактичные.

66. Прежде чем действовать, лучше все тщательно обду­мать.

67. В целом я слушаю больше, чем говорю.

68. Я часто бываю строг(а) с теми, кто с трудом переходит к логичным рассуждениям.

69. Чаще всего я считаю, что цель оправдывает средства.

70. Мне не трудно обидеть людей, если это ведет к выпол­нению задачи.

71. Я считаю, что формальная постановка цели и планиро­вание «душат» людей.

72. Обычно я являюсь заводилой на вечеринках.

73. Я делаю все, что целесообразно для того, чтобы сделать работу.

74. Делая работу методично и детально, я быстро начинаю скучать.

75. Мне необходимо разобраться с основными предпосыл­ками, теориями и принципами, объясняющими события и процессы.

76. Мне всегда интересно узнавать, о чем думают люди.

77. Мне нравятся собрания, когда они хорошо организова­ны и следуют повестке дня.

78. Я стараюсь держаться подальше от двусмысленных, со­мнительных тем.

79. Мне нравятся драматизм и возбуждение кризисных си­туаций.

80. Люди считают, что я не/ обращаю внимания на их чувс­тва.

Подведение итогов

В приведенной ниже таблице отметьте те вопросы, на которые вы ответили положительно.

	2	7	1	5
	4	13	3	9
	6	15	8	11
	10	16	12	19
	17	25	14	21
	23	28	18	27
	24	29	20	35
	32	31	22	37
	34	33	26	44
	38	36	30	49
	40	39	42	50
	43	41	47	53
	45	46	51	54
	48	52	57	56
	58	55	61	59
	64	60	63	65
	71	62	68	69
	72	66	75	70
	74	67	77	73
	79	76	78	80
	Активист	Мыслитель	Теоретик	Прагматик

Отметьте счет на графике.

Общая характеристика стилей обучения

Активист

Активисты погружаются в новый эксперимент полностью и безо всяких предубеждений. Они получают удовольствие от того, что делают в данный момент, и полностью поглоще­ны сиюминутным делом. У них нет предрассудков и скепти­цизма, и это делает их очень восприимчивыми ко всему новому. Философия активиста: в жизни все нужно испытать. Они склонны сначала действовать, а потом обдумывать по­следствия. Их дни заполнены активностью. Они энергично берутся за решение проблемы, поддаваясь внезапным идеям. Как только возбуждение после одного действия утихнет, они тут же заняты поиском нового. Активисты с энтузиазмом берутся за новое дело, а задания, требующие длительного выполнения одного и того же, им быстро надоедают. Они общительны, постоянно ищут общества других людей. На вечеринках они становятся душой общества и всегда нахо­дятся в центре активности.

Активистам больше всего подходят такие формы обучения, где:

■ есть место новым действиям, проблемам, возможно­стям, от которых можно получить что-то новое;

■ вы можете быть поглощены действием по принципу «здесь и теперь», например, в деловых играх, упражне­ниях в команде, ролевых играх;

■ есть место драматическим, кризисным ситуациям и мож­но «рубить сплеча» и пробовать различные виды дея­тельности;

■ вы имеете возможность быть в центре внимания, на­пример, вести дискуссии, собрания, презентации;

■ вы можете генерировать идеи без ограничения какими-либо рамками или возможностью их претворения;

■ вы брошены в воду, не умея плавать, то есть когда вам брошен вызов с неадекватными ресурсами и неблаго­приятными условиями;

■ вы вовлечены в работу с другими участниками, и вам необходимо пробивать свои идеи, решать проблемы, как члену команды;

■ есть возможность действовать.

Мыслитель

Мыслители любят «отойти в сторону» от действия и рас­смотреть ситуацию с разных точек зрения. Они собирают сведения из первых рук и косвенно, предпочитают тщатель­но все обдумывать и взвешивать, прежде чем прийти к како­му-либо решению. Тщательный сбор и анализ информации об опыте и событиях — вот что принимается в расчет. Поэтому они склонны как можно дольше откладывать вынесение окончательного решения. Их философия — осторожность и предусмотрительность. Это раздумывающие люди, которые рассмотрят все возможные точки зрения и взвесят все воз­можные последствия, прежде чем сделают первый шаг. На собраниях предпочитают сидеть сзади, любят наблюдать, как действуют другие, слушают других и пытаются уловить на­правление дискуссии, прежде чем высказать свое замечание. Они любят оставаться в тени и создают спокойную, сдержан­ную, толерантную атмосферу. Их действие — это всего лишь часть большой картины, включающей в себя опыт настоя­щего, прошлого и результаты наблюдений их собственных и других людей.

Мыслителям большего подходят такие формы обучения, где:

■ у вас есть возможность думать, наблюдать, «разжевывать» события;

■ у вас есть возможность стоять в стороне от событий, например, наблюдать за работой команды, просматри­вать видеозапись, наблюдать за ходом собрания;

■ вы имеете возможность подумать прежде, чем действо­вать, усвоить прежде, чем комментировать, иметь до­статочно времени на подготовку, узнать необходимую информацию;

■ вы можете выполнить серьезную исследовательскую работу, собрать информацию, попробовать достичь «дна колодца»;

■ у вас есть возможность просмотреть, что произошло, чему вы научились;

■ вас просят сделать тщательно продуманные анализ и отчет;

■ вам помогают обмениваться мнениями с другими людь­ми в безопасной обстановке, то есть в рамках заранее установленных правил;

■ вы можете принимать решение без давления и времен­ных ограничений.

Теоретик

Теоретики собирают и объединяют свои наблюдения в комплексные, очень логично звучащие теории. Они рассмат­ривают проблемы в вертикальном разрезе, в логическом развитии, соединяя разрозненные факты и делая общие вы­воды. Теоретики склонны к перфекционизму. Они стремят­ся навести в фактах порядок и собрать их в общую схему, где у каждого факта будет свое место. Они любят анализировать и синтезировать, увлекаются разными предположениями, концепциями, теориями, моделями и системами. Их фило­софия восхваляет рациональную логику: «если это логично, значит это хорошо». Среди вопросов, которые они задают чаще всего, такие: имеет ли это смысл? Как это согласуется с тем? Каковы исходные предположения? У них последова­тельный, логический подход к проблеме. Это их ментальная установка и они отвергают все, что не соответствует этому.

Теоретикам большего подходят такие формы обучения, где:

■ то, что предлагается, является частью системы, модели концепции, теории;

■ у вас есть возможность и время, чтобы методично разо­браться и установить взаимосвязи между идеями, собы­тиями и ситуациями;

у вас есть возможность поставить под сомнение и испы­тать на надежность методологию, предположение и логичность определенных вещей, например, через учас­тие в занятиях, построенных по принципу вопросов и ответов, или прочитать материалы, стараясь найти в них несоответствия;

вы интеллектуально напрягаетесь, например, анализи­руете сложную ситуацию, выполняете тест или препо­даете высококвалифицированным людям, задающим «исследовательские» вопросы;

занятия хорошо структурированы: поставлены четкие цели, вы можете слушать и читать об идеях и концепци­ях, которые рациональны, логичны и хорошо аргумен­тированы, элегантно представлены, убедительно и не­опровержимы;

вы можете анализировать, а затем обобщать причины успеха и неудач;

вам предложены интересные концепции, идеи, даже если они не совсем относятся к теме; вас просят разобраться в сложной ситуации и поучаст­вовать в ее анализе.

Прагматик

Прагматикам необходимо проверить идеи, теории и ме­тоды на практике. Они изучают новую идею и используют первую возможность, чтобы опробовать ее. Это тип людей, которые возвращаются с курса по менеджменту, переполнен­ные готовыми к применению идеями. Они любят успех в делах и действуют быстро и уверенно, не любят раздумывать и долго обсуждать. Это, в основном, практичные, твердо стоящие на земле люди, которые принимают практичные решения и решают проблемы. Они относятся к проблеме и возможностям, как к вызову на состязание. Их философия: если это работает — это хорошее решение.

Прагматикам большего подходят такие формы обучения, где:

■ существует видимая связь между предметной областью и проблемой или возможностями на рабочем месте;

■ вам показывают техники, которые можно использовать с получением конкретной выгоды, например, как эко­номить время, как произвести хорошее впечатление на людей, как общаться с трудными людьми;

■ у вас есть возможность опробовать применение этих техник и получить обратную связь от заслуживающего доверие эксперта, то есть человека, завоевавшего при­знание в использовании этой техники; вам показывают модель, которой можно подражать: например, уважаемый босс, демонстрация поведения опытного продавца и т. д.;

вам предлагают то, что применимо на вашем рабочем месте;

вам дают возможность сразу же применить то, чему вы научились;

во время обучения используются не абстрактные, а взя­тые из жизни ситуации, ролевые игры и т. д.; вы можете сосредотачивать свои усилия на практических задачах: написать план действий, предложить готовые решения, дать советы.

Приложение 2 ЗАДАНИЕ К РОЛЕВОЙ ИГРЕ

Роль начальника

В последние две недели качество работы вашего подчи­ненного значительно снизилось. Этот человек постоянно выглядит раздраженным, усталым и нервным, не справляет­ся со своими служебными обязанностями и мешает работе других. Вы гордитесь своим замечательным отделом, в кото­ром все ладят между собой. Перемены в поведении вашего подчиненного сказались на всей рабочей атмосфере. Вам нужно выяснить, в чем проблема вашего подчиненного. Вы настроены доброжелательно, но время не терпит, и дела долж­ны быть приведены в порядок в течение нескольких дней.

Роль подчиненного

В течение последних двух лет вы работаете в данной долж­ности. Вам нравится ваша работа, ваши коллеги. Две недели назад вы устроились на вторую работу, которой занимаетесь по вечерам, по окончанию обычного рабочего дня, потому что вам нужны деньги, чтобы раздать долги. Когда вы за полночь приходите домой, вы совершенно измотаны, тем не менее в 5.30 вам надо вставить и отправляться на службу.