4.3. Описание тренинга

1-й день Вступление

Вводное слово тренера

Доброе утро, очень рада вас видеть, меня зовут Елена, я бизнес-тренер в нашей организации. На протяжении четырех дней мы будем с вами обучаться на тренинге «Управление изменениями в организации».

Зачем нужен этот тренинг?

Как вы знаете, в нашей компании вводятся изменения.

(Далее — об изменениях, которые проводятся в компании.)

Для реализации целей необходимо будет повышать навы­ки менеджеров по продажам, касающейся внедрения и под­держки изменений. Вы как руководители являетесь провод­никами изменений.

Ваша должность предполагает наличие определенных управленческих навыков и в условиях изменений они имеют свою специфику. Особенностям управления в условиях из­менений в организации и посвящен данный тренинг. По большому счету, изменения происходят в организациях не­прерывно, поэтому полученные сейчас навыки будут востре­бованы вами большую часть времени.

На тренинге мы будем работать на двух уровнях: ваш лич­ный и уровень компании в целом.

На личностном уровне вы будете развивать в себе:

■ инициативность;

■ готовность к инновациям;

■ готовность брать на себя ответственность;

■ способность к объективности по отношению к себе и другим;

■ ощущение, что мы все делаем одно общее дело, незави­симо от того, в каком отделе находится каждый из нас.

На уровне развития компании фокусом нашего внимания будут:

■ цели и миссия компании;

■ изменения, происходящие в организации;

■ управление сотрудниками во время преобразований;

■ мотивирование подчиненных;

■ эффективность вашего взаимодействия с подчинен­ными;

■ обучение сотрудников новым методам работы.

Кроме того, мы сможем поближе познакомиться и обме­няться опытом.

Опыт показывает, что тренинг — это одно из эффективных средств проведения изменений, и люди, прошедшие тренинг, в дальнейшем оказываются способными транслировать эти взгляды и изменения и влиять не только на себя, но и на других людей, быть носителем таких изменений.

Кто-то уже раньше участвовал в тренингах? (Сбор преды­дущего опыта участия в тренингах, затем резюмирование.)

Кто-то из присутствующих уже участвовал в тренингах, для кого-то этот тренинг первый, поэтому кратко поясню, что такое тренинг.

Тренинг — это активная форма обучения, которая предпо­лагает обязательное взаимодействие учащихся между собой. Это обучение направлено на развитие знаний, умений и на­выков. Цель тренинга — закрепить имеющиеся эффективные приемы поведения и развить необходимые. Поэтому анализ всей работы будет проходить по схеме: что было эффективно и что нужно развить.

Методы работы:

■ мини-лекции;

■ групповые дискуссии;

■ работа в парах;

■ работа в малых группах;

■ деловые игры;

■ разминочные упражнения.

Знакомство

Цели.

■ Знакомство участников;

■ запоминание имен;

■ формирование творческой атмосферы.

Инструкция. «Сейчас мы будем знакомиться, и сделаем это так. Каждый по очереди назовет три слова, каким-то образом связанные с его именем. При этом само имя называть не надо. Все мы, после того как прозвучат три слова, дающие информацию об имени того, кто их назвал, постараемся понять, как зовут этого человека, и скажем его имя».

Упражнение "Превращения"

Цели.

■ «Растапливание льда» между участниками;

■ дальнейшее знакомство;

■ разбиение устоявшихся группок (если некоторые участ­ники знакомы);

■ практика выступления участников перед всей группой.

Инструкция. «Сейчас мы продолжим знакомство, сможем узнать побольше друг о друге и сделаем это следующим об­разом: я раздам вам карточки с разными словами».

Процедура.

Шаг 1. Тренер раздает заранее приготовленные карточки и дает задание. «Найдите одного-двух человек, с которыми вы должны объединиться в группу. На карточке написано слово, которое по смыслу связано со словами на карточках других. Задавая вопросы другим участникам, надо выяснить, связаны ли вы с ними (имеет ли полученная комбинация слов какой-либо смысл): у одного могут быть "руки", у дру­гого "циферблат", у третьего "ремешок". Они связаны, так как вместе образуют понятие "наручные часы". Так человек, у которого на руках "лицо", будет искать коллег, на чьих карточках будут наименования частей тела или лица. Лучше подходить друг к другу, чем кричать: "Есть ли у кого-нибудь что-то, связанное с травой?"»

Шаг 2. После того как участники нашли свои группы, тренер говорит: «Теперь вам нужно представиться друг другу, рассказать о вопросах, которые возникают в процессе рабо­ты и волнуют вас, о личной жизни в тех пределах, в которых вы захотите поделиться информацией. На эту часть взаимо­действия — 10 минут».

Шаг 3. Участники представляют своего коллегу по группе всей группе, используя максимум информации, которую они смогли запомнить.

Группы слов для карточек, рассчитанные для образования четырех групп по три человека:

Гусеница — Куколка — Бабочка.

Дрожжи — Мука — Хлеб.

Икра — Головастик — Лягушка.

Яйцо — Сковорода — Омлет.

Групповое обсуждение.

Легко ли было найти свою группу? Могли ли вы открыто делиться сведениями о себе при первом знакомстве? Что вы чувствовали, когда другие люди рассказывали о себе? Смог­ли ли вы представить человека, с которым беседовали, более полно?

Ожидания от тренинга

Цели.

■ Перевод ожиданий участников тренинга в реалистичные задачи;

■ снятие опасений от тренинга.

Инструкция. «Мы с вами познакомились, узнали о целях тренинга, которые были запланированы. При этом у каждо­го из вас есть свои цели и ожидания от тренинга, может быть, опасения. Их очень важно сейчас сформулировать для того, чтобы я, как тренер, могла учесть ваши пожелания, уделить больше внимания интересным для вас темам. Кроме того, четко сформулированные ожидания помогут вам целена­правленно работать и отслеживать для себя результативность тренинга. Сейчас, в течение 3 минут, подумайте и сформу­лируйте ваши ожидания от тренинга. Потом нужно будет выйти по очереди, сказать о своих ожиданиях и записать их на ватмане. В конце мы обсудим, какие из них будет возмож­но осуществить на нашем тренинге, чему мы уделим больше внимания и какие, может быть, нужно скорректировать».

Процедура. После того как участники записали ожидания, тренер соотносит их с целями тренинга, обобщает и обсуждает с группой. Если проговариваются опасения, тренер их также обсуждает и, по возможности, снимает.

Правила работы

Цели.

■ Установление принципов работы группы;

■ создание чувства относительной обособленности группы.

Вступительное слово тренера.

Так как тренинг — это групповая работа, существуют обще­признанные нормы «жизни» на нем, которые служат нашему комфорту и помогают в работе. Сейчас я озвучу основные правила, и после каждого мы решим, принимаем его или нет. Итак, это:

■ Правило активности — эффективность такого метода обучения зависит от активности каждого участника.

■ Правило конфиденциальности — вся информация, по­лученная в процессе работы, не обсуждается с кем бы то ни было за пределами группы.

■ Правило «здесь и сейчас» — если человека занимают главным образом прошлые события или планы на будущее, он не может сосредоточиться на работе в группе в настоящем. Поэтому мы будем обсуждать преимущест­венно то, что происходит с нами здесь и сейчас, обращать внимание на текущие события.

■ Правило выступления от первого лица. Каждый имеет право на свою точку зрения, но и каждый должен брать ответственность за свои слова.

■ Правило искренности — тренинг предполагает, что вы будете честными и открытыми со мной и друг с другом; по возможности будем прямо выражать свои мысли и делать это корректно по отношению друг к другу.

■ Правило «Стоп» введено для вашей безопасности; вы имеете право не говорить о чем-то, что слишком лично для вас, или не участвовать в упражнении, которое ка­жется вам опасным. И при этом помните, что, как пра­вило, субъективно наиболее трудные для вас упражнения как раз являются той зоной, где вам стоит расти и раз­виваться.

■ Правило времени — занятия начинаются и заканчива­ются в означенное время. Если вы опаздываете, то на­ходитесь за кругом, пока не поймете, что здесь проис­ходит, и тогда вы присоединитесь к остальным безо всяких расспросов.

■ Правило отключения мобильных телефонов.

■ Правило ведения записей. Конспект всегда лучше самой прекрасной памяти.

Процедура. Принятие правил происходит при условии, если все поднимают руки «за». Тренер также спрашивает, есть ли предложения от группы по поводу новых, еще не озвучен­ных правил или по изменению вышеперечисленных.

1-й модуль

"История компании. Стратегические цели и первостепенные задачи"

Упражнение "Социометрия"

Цели.

■ Формирование целостного видения развития организа­ции;

■ осознавание целей организации, вех ее развития, а так­же роли каждого участника в этом развитии;

■ проведение взаимосвязи между прошлым, настоящим и будущим организации.

Вступительное слово тренера. «У каждого из нас есть свой жизненный путь, свои горести и радости, каждый из нас — от­дельная личность. И при этом каждый из нас входит в раз­личные группы. Это семья, круг друзей, организации, в ко­торых мы работаем.

Мы с вами работаем в одной организации, и в данный момент являемся единой тренинговой группой. Когда мы работаем в организации, то мы и наша работа — не только наша история, но и часть истории организации.

Если сотрудники не осознают себя частью единого орга­низма, не работают на единую цель, то организация стано­вится дезориентированной. Представьте себе, что ваши руки и ноги не слушаются головы. В таких условиях очень сложно что-либо сделать.

Каждый из нас пришел в организацию в разное время. В разные годы перед компанией стояли различные задачи, достигались свои важные цели.

Сейчас у нас будет возможность увидеть компанию как живой организм в его истории — от рождения и до сегодняш­него момента и посмотреть, что ждет нас в будущем. Нас здесь много, давайте проанализируем, на каком этапе вы пришли в компанию, какие цели ставились тогда, каков ваш вклад в развитие компании и что вы знаете о ней».

Инструкция. «На этом ватмане обозначен жизненный путь нашей компании. 19.. год— рождение, 1, 2, 3, 4... — годы жизни, 2007 — настоящий момент. Символически прочертим эту линию на полу. Место у двери — основание компании, у окна — настоящее.

Сейчас вам нужно найти точку на линии, обозначающую год, когда вы пришли в компанию, и встать на нее. Может, в этот год пришел один человек из нашей группы, может быть, несколько, тогда вы разместитесь вокруг одной точки.

Процедура.

1. Участники находят себе место на линии «основание организации — настоящее».

Тренер анализирует, как воспринимают время участники, как они начнут взаимодействовать, находя себе место.

2. Затем тренер предлагает участникам точно запомнить то место, где они стояли. После этого сесть в круг, а если стояли группами, то сесть вместе. Вспомнить самостоятель­но или обсудить в подгруппе, что происходило в компании в то время, какие задачи тогда стояли и что было достигнуто. Написать тезисно основные моменты и составить мини-рас­сказ на одну минуту.

3. Тренер просит снова встать всех на свои места на линии развития организации и начинает опрос с группы или участника, который ближе всех стоит к «началу». Участники пре­зентуют заготовленный рассказ; если рассказ недостаточно полон, тренер спрашивает, в каком году пришли сотрудник (группа), что они знают о компании, какие задачи стояли и что было достигнуто. Затем добавляет важную информацию о целях и достижениях компании на тот год, если она не была озвучена.

4. Тренер предлагает участникам посмотреть, что им вид­но со своего места на линии, кто стоит впереди, кто позади. Какие мысли, чувства, импульсы к движению возникают. Желающим предоставляет возможность выйти из общей линии и посмотреть на организацию со стороны.

Групповое обсуждение.

Участники делятся своими мыслями и впечатлениями от упражнения.

Тренер обобщает высказывания и говорит о том, что, как могли видеть участники, они все являются частью истории организации. Но при этом они — не только ее прошлое и настоящее, они делают вклад в ее будущее. Что же ждет нас в будущем?

Мини-лекция о целях компании

Цели — это всегда будущее. Мы и хотим будущего, и на­деемся на него, и боимся будущего. Ели быть откровенным с собой, то, когда мы заглядываем в будущее, то можем ощу­тить холодок страха, поскольку это неизвестность. И все, что мы можем сделать, — это подготовиться к нему. Так и наш тренинг проходит в настоящем, чтобы подготовиться к бу­дущему. (Далее тренер рассказывает о стратегических целях компании.)

Для достижения поставленных целей требуются:

1) эффективность — высокая продуктивность в расчете на одного человека. Скорость и точность работы каждого — эффективность;

2) профессионализм;

3) развитие сотрудников = обучение + инновации.

В наше время, какие бы цели ни ставила перед собой компания — успешно развиваться, существовать или прос­то оставаться на плаву, нужно быть инновационной компа­нией, делать что-то новое. Это способ выживания. И наша компания развивается и постоянно пробует и создает что-то новое.

Вы можете привести пример?..

Успех — обыденность — регресс.

Успех — обыденность — что-то новое — успех.

Исследования показывают, что любая растущая компания проходит в своем развитии несколько этапов: создание биз­неса и его первые успехи, фаза роста, выделение отдельных направлений деятельности, стабилизация структуры и ее последующая «настройка», появление новых возможностей для развития ... далее чаще всего все повторяется циклично.

Упражнение "Скептики и оптимисты"

Цель.

■ Тренировка навыка воспринимать информацию с разных точек зрения.

Материалы. Мяч.

Перед началом упражнения тренер рассказывает притчу «Два взгляда»:

Два человека оказались в тюрьме, в одной и той же камере. Убогая обстановка, маленькое окно, забранное решеткой. Словно сговорившись, оба взглянули на окно. Один из них увидел толстые, покрытые грязью прутья решетки. Другой же увидел темнеющее небо и звезды.

Далее тренер при помощи группы подводит итог: «Мину­сов не бывает без плюсов, так же как и плюсов без минусов. В любой организации также есть свои минусы, но если смот­реть только на них, можно не увидеть неба и звезд. Важно знать минусы и работать над их устранением. При этом пом­нить, что обычно за минусами скрываются плюсы».

Инструкция. «Находить позитивное в разных моментах жизни — очень важный навык, который поможет вам видеть полную картину и использовать все ресурсы ситуации. Сей­час мы попробуем освоить этот навык в игровой разминке. Разминка называется «Скептики и оптимисты». Все люди по-разному воспринимают информацию. Часто это зависит и от того, скептик перед нами или оптимист.

Итак, встаньте в круг. Водящий, это буду я, скажет утверж­дение и обоснует его: "Идет снег, и это хорошо, потому что везде чисто". Затем передаю ход соседу справа, который повторяет конец моего утверждения и опровергает его: "Вез­де чисто, и это плохо, потому что все испачкается". Следую­щий игрок повторяет конец утверждения своего соседа сле­ва и опровергает его: "Все испачкается, и это хорошо, потому что кто-то придет и уберет". И так далее по кругу».

Процедура. Если группа маленькая, разминка повторяет­ся два раза. Тренер следит за тем, чтобы участники использовали только конец фразы. Тренер принимает участие в разминке наравне со всеми и завершает ее. Как вспомога­тельный инструмент можно использовать ручку, окрашенную в черные и белые цвета, — один участник передает ручку черным концом вверх — «плохо», следующий за ним бе­лым — «хорошо».

По окончанию разминки тренер проводит связь с темой тренинга:

«Человек способен молниеносно отыскать в информации и положительные и отрицательные стороны. Эта способность пригодится, когда мы встретимся с возражениями и сопро­тивлениями нововведениям у сотрудников. Теперь давайте попробуем сделать то же самое с вашими высказываниями, которые я услышала в процессе предтренинговой работы.

(Примеры: «У нас нет рекламной поддержки.

Наш заработок зависит от сезона.

Наша компания — проходной двор.

Бывают моменты, когда у нас очень много заказов.

Бывают моменты, когда у нас мало заказов» и т. д.)

ССВВ-анализ

Цели.

■ Анализ текущего положения дел в организации (анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и вызовов внешней среды);

■ убеждение управленцев в необходимости срочной транс­формации и четкое указание нового направления пе­ремен;

■ выработка новых конкурентоспособных решений.

Результат этого мозгового штурма логически обосновы­вает предстоящие изменения и определяет цели преобразо­ваний.

Вступительное слово тренера. «Как мы сейчас наблюдали, недостатки часто можно перевести в достоинства, и для того, чтобы успешно развиваться и быть конкурентоспособной, организации необходимо переводить свои минусы в плюсы. Изменения и нововведения в компании как раз служат этой цели. Но для того, чтобы что-то изменить, необходимо четко представлять, что именно мы будем менять и зачем.

Наилучшим образом этого можно достичь при помощи объективной оценки конкурентной среды и имеющегося у компании потенциала. Умение видеть свои сильные стороны, перспективные возможности, а также слабые стороны и опасности и выстраивать в соответствии с ними дальнейшую стратегию — одно из важнейших умений эффективного ру­ководителя. А в контексте управления изменениями в орга­низации оно становится первостепенным.

Для создания стратегии изменений очень эффективен метод ССВВ-анализа, который у вас есть возможность сейчас освоить. В дальнейшем вы сможете использовать его и в своем личном развитии, например при обдумывании стра­тегии своего карьерного роста.

Инструкция. «Сейчас вам нужно разделиться на 4 равные подгруппы; желательно объединиться по принципу "с кем меньше всего общались". Каждой группе я выдам ватман.

Группе 1 нужно написать на ватмане основные возможности, которые существуют для нашей компании во внешней среде. Подпишите сверху ватман: "возможности внешней среды".

Группе 2 нужно написать на ватмане основные ограничения, которые существуют для нашей компании во внешней среде. Подпишите сверху ватман: "ограничения внешней среды".

Группе 3 нужно написать на ватмане основные сильные стороны нашей организации. Подпишите сверху ватман: "сильные стороны организации".

Группе 4 нужно написать на ватмане основные слабые стороны нашей организации. Подпишите сверху ватман: "слабые стороны организации".

После того как вы напишете, мы, сопоставив выделенные факторы, все вместе сможем выработать стратегию измене­ний в организации.

На выполнение данной задачи у вас есть 15 минут».

Процедура.

1) Сначала необходимо рассмотреть сильные и слабые стороны организации;

2) определить возможности, которые в связи с этим пре­доставляет рынок;

3) определить возможные угрозы для организации;

4) сопоставить сильные стороны и возможности, предпо­ложить, как использовать представившиеся возмож­ности в данных условиях;

5) зафиксировать угрозы, не позволяющие использовать сильные стороны;

6) зафиксировать слабые стороны, переходящие или пе­решедшие в угрозы; определить возможности, необхо­димые для развития с целью ликвидации угроз;

7) зафиксировать слабости, необходимые для развития как возможности; определить целесообразность этих возможностей при наличии таких слабостей.

ССВВ-анализ для задачи управления изменениями

Внутренние факторы Внешние факторы	Сильные стороны организации • • •	Слабые стороны организации • • •
Возможности внешней среды • • •	+ + Поле потенциального успе­ха!! Используем свои сильные сто­роны для максимального из­влечения выгод из возмож­ностей внешней среды	- + Стремимся преодолеть слабо­сти и устранить недостатки для того, чтобы повысить спо­собность использовать воз­можности внешней среды
Вызовы внешней среды • • •	+ - Используем свои сильные стороны для нейтрализации внешних угроз (насколько это возможно	- - Проблемное поле!! Кардинальная ревизия ре­сурсов и направлений их ис­пользования

2-й модуль «Изменения в организации»

Введение в модуль

Основная цель нашего тренинга — подготовка к измене­ниям в организации, которые необходимы в связи с несколь­кими причинами:

■ избытком продукта;

■ высокой конкуренцией;

■ сходством ценовой политики или качества продукта с политикой или продуктом конкурентов;

■ необходимостью рекламного обеспечения и т. д. (выво­ды из ССВВ-анализа).

Упражнение «Ассоциативный ряд к термину "изменения"»

Цель.

■ Выявление эмоционального отношения и установки относительно изменений.

Инструкция. «В фокусе нашего внимания — изменения. Когда мы говорим это слово, у нас возникает ряд ассоци­аций, чувств.

Мы слышали об изменениях, со всеми они происхо­дили.

Сейчас мы исследуем, как изменения отражаются на внут­реннем состоянии человека.

Пусть каждый скажет, с чем ассоциируется слово "изменение".

Какой образ подсказывает ваше воображение?» После первого ряда произвольных ассоциаций можно сделать следующее:

■ если изменение — это мебель, то какая?

■ если изменение — это посуда, то какая?

■ если это одежда...

Групповое обсуждение.

В ходе обсуждения ведущий задает вопрос: «Для чего мы делали это упражнение?».

Важно заметить, что ассоциации были выражением опре­деленного эмоционального состояния, вызванного словом «изменение».

Для того чтобы управлять своим эмоциональным состоя­нием и состоянием ваших подчиненных в ситуации измене­ний, надо определять характер этих эмоций, их глубину и степень влияния на поведение.

Мини-лекция "Причины сопротивления переменам"

С какими переменами в жизни сталкивались вы? Какие чувства были до того, как вы пошли на изменения, и ка­кие — после того, как изменения были совершены? Когда отношение к переменам неоднозначное или негативное, возникает сопротивление переменам, которое естественно и с которым вы обязательно столкнетесь. Основная причина сопротивления переменам — страх. Объяснений у него мно­го. Вот какие причины называют управленцы корпораций, отвечая на вопрос «Почему мы боимся перемен?»:

■ страх неизвестности (Что со мной будет? Где я буду в результате? Вдруг у меня не получится?);

■ боязнь критики со стороны других людей (Вдруг обо мне что-то не то скажут или подумают?);

■ опасение за свою квалификацию (Справлюсь ли я?);

■ лень и нежелание брать на себя новую непонятную на­грузку (Старые обязанности никто не снимает, а есть еще и дом!).

Список причин на этом не заканчивается. Другие возмож­ные варианты таковы:

■ привычка жить по-старому, угроза стабильности (Как это повлияет на меня и мою семью?);

■ непонятные схемы действий (нет образца или алгорит­ма действий, модели для сравнения);

■ отсутствие команды перемен.

Выделить что-то одно сложно — эти факторы действуют в комплексе. На глубинном уровне они затрагивают наши ценности, являются угрозой для личности.

Упражнение "Вытянутые руки"

Цели.

■ Анализ стилей реагирования на изменения, мотивации к процессу изменений;

■ формирование понимания того, какие потребности являются ведущими у самих участников тренинга и их подчиненных, как мотивировать людей на выполнение задач в ситуации изменений.

Инструкция. «Сейчас мы с вами проведем небольшой эк­сперимент. Для этого нам нужно встать в круг. Я специально не буду говорить пока о цели эксперимента; по окончании хотелось бы услышать от вас, как вы считаете, что происхо­дило, для чего, и понравилось ли вам его выполнять. Итак, если нет вопросов, начнем...»

Порядок действий.

Группа встает в круг для выполнения упражнения.

Тренер просит всех вытянуть руки перед собой и показы­вает эту позу на себе.

Просит сцепить кисти и посмотреть, какой из больших пальцев окажется сверху (повертите собственным пальцем и посмотрите).

Просит опустить руки, а после как можно быстрее сцепить руки между собой, положив сверху другой палец (демонстри­рует). Ждет немного, чтобы задание усвоилось.

Затем просит участников сложить руки на груди, а затем очень быстро поменять их местами.

Просит каждого участника повернуться к соседу и расска­зать ему о своих ощущениях во время упражнения. Отводит на это несколько минут. Возможно, что сначала тренеру придется помочь участникам, показывая, например, какого-нибудь его «соседа» или объединяя участников в тройки, если кто-то останется без партнера, и т. д.

Обращает внимание на уровень шума. Дожидается, пока не сложится впечатление, что большинство людей прекра­тили беседовать и ждет действий.

Групповое обсуждение. Тренер просит обратной связи от аудитории. На этой стадии главное — никого не подталкивать, хотя в случае, если никто не отвечает, можно задать пару на­водящих вопросов типа: «Есть ли кто-то, кому это не понра­вилось?». Спрашивает, что именно не понравилось, и т. д., пока люди не опишут пережитое своими словами. Получен­ный спектр ответов записывается в виде ключевых фраз от каждого. После этого тренер высказывает мысль, что разные люди никогда не воспринимают одну и ту же задачу одина­ково. Если они не могут увязать изменение в жизни или новую задачу со своим особым видением, подходом к решению, то наверняка потеряют мотивацию к выполнению задания.

Далее тренер просит участников прокомментировать ут­верждения, которые он записал. Например:

■ «Я боялся, что все делал неправильно». Означает ли это, что выступающий осознавал неоднозначность упраж­нения и в результате решил, что оно ведет к некоторому стрессу? (потребность в безопасности);

■ «Какой в этом смысл?» Отражает ли этот вопрос разъясне­ние в полезности упражнения? (потребность в смысле);

■ «Мне было весело». Значит ли это, что процесс был интересен сам по себе? (потребность во взаимодействии, общении);

■ «Чему нас хотят научить этим упражнением?» Является ли такой отклик более абстрактным, указывающим на по­пытку анализа, осмысления приобретенного опыта, ин­теграции его в единое целое? (потребность в развитии).

Комментарий тренера к упражнению. «У всех нас есть какие-то цели. Мы идем по жизни, руководствуясь нашими целями, желаниями, системой ценностей. Если перемены угрожают достижению целей человека, то его реакцией будет сопротив­ление. Если перемены способствуют достижению целей чело­века, то он воспримет их с радостью. Думая о введении каких-либо новшеств в работу своего отдела, задайте себе вопрос: "Почему люди приходят сюда каждый день на работу? Эта перемена способствует достижению их целей или идет вразрез с ними?". Составьте "карту целей" ваших сотрудников — это позволит вам определить основные причины, по которым ваши сотрудники приходят каждый день и работают по мере сил. Начните диалог о том, что изменится с введением необходимых новшеств и как соединить запланированные изменения и цели, которые преследуют ваши подчиненные».

Мини-лекция "Характер организационных изменений"

Характер изменений:

1) изменения в окружающей среде: появление конкурента, экономика, политика, рынок и т. д.;

2) изменения в организации. Организация должна реагиро­вать на изменения окружающей среды, так как являет­ся ее частью. К этим изменения могут относиться:

• изменения в основной структуре (характер и уровень деловой активности, собственность, источники фи­нансирования, слияния, совместные предприятия);

• изменения в задачах и деятельности (ассортимент, набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты);

• изменения в применяемой технологии (оборудование, материалы, технологические процессы и т. д.);

• изменения в управленческих структура и процессах (внутренняя организация, процессы принятия реше­ний и управления, информационные системы);

• изменения в организационной (корпоративной) куль­туре (ценности, традиции, неформальные отношения, стиль руководства);

• изменения в людях.

Человеческий фактор является фундаментальным. Орга­низации не меняются, меняются люди (Д. Катценбах). Люди должны приобретать новые знания, получать больше инфор­мации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и очень часто менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Изменения в ценностях и отношениях очень важны, без них, пожалуй, невозможны какие-либо реальные изменения.

Упражнение "Ладошки"

Цели.

■ Разминка;

■ демонстрация стратегии работы с сопротивлением из­менениям;

■ повышение энергетики группы.

Инструкция. «Бизнес — это взаимодействие целей. Часто бывает, что для реализации своей цели приходится коррек­тировать чужие. Сейчас задача каждого из вас — занять твер­дую позицию. Встать таким образом, чтобы быть наиболее устойчивым на ногах, чтобы у вас было ощущение, что вас не сдвинешь с места и вы стоите на своем твердо. (Участники встают в две шеренги друг напротив друга «стенка на стенку».) Встали? Отлично! Будем считать, что позиция за­нята и цель поставлена. Теперь встаньте друг напротив друга в этой позиции на расстоянии полуметра, лучше даже ближе. Вытяните ладони вперед, соединитесь ладонями и попро­буйте путем взаимодействия только ладонями сдвинуть друг друга с места.

Ваша задача — сдвинуть с места партнера по взаимодей­ствию. Тот, кто сдвинул хотя бы ногу, считается потерявшим свою позицию, он не достиг своих целей. Вырабатываем каждый свою технологию смещения стоящего напротив партнера с его позиции без потери своей.

Внимание! Взаимодействуем только ладонями. Руки мож­но убирать, но толкать в корпус нельзя».

Ход действий. После нескольких попыток одна шеренга по команде делает шаг влево и освободившийся участник должен подойти к свободному участнику другой шеренги и т. д.

Задача тренера — ориентировать группу на большее число попыток и разнообразие репертуара, подбадривая и подог­ревая участников.

Обсуждение. Кому удалось сместить с позиции партнера, не теряя при этом свою? Кто какие нашел техники для успешного взаимодействия? В чем, по-вашему, заключается залог успеха в данном упражнении?

Комментарий тренера. «В бизнесе, в переговорах, вводя изменения и новые цели, крайне важно уметь самому сохра­нить свою позицию, то есть "твердо стоять на ногах". И при этом уметь перевести оппонента в свою позицию. Как мы сейчас почувствовали на себе, делается это отнюдь не с по­мощью силы, а с помощью нашей гибкости, маневренности и сообразительности. В жизни все, как в этом упражнении».

Мини-лекция "Теория изменений К. Левина"

Самый эффективный метод произвести перемены — это удостовериться в том, что все, кого они касаются, участвуют в них по собственному желанию. Это означает, что поведение и подход людей, вовлеченных в перемены, может существен­но зависеть от того, насколько они в них нуждаются и на­сколько они готовы оказать поддержку в процессе перемен. В случае такой заинтересованности и поддержки можно быть уверенным, что перемены приживутся и закрепятся.

1. «Размораживание» подразумевает не совсем стабильную ситуацию, так как считается, что для формирования потреб­ности в новой информации нужна определенная доля недовольства или беспокойства. Для обучения необходима потребность в новой информации. Те, кто планирует изме­нения на фоне текущих успехов, вдохновляют людей тем, что будет «еще лучше», а недостаточную удовлетворенность объ­ясняют высокой планкой требовательности к себе как силь­ной и перспективой компании.

Нужно подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь внимание к препятствиям, которые придется преодолеть, и обрисовать потенциальные выгоды, ожидающие компанию в результате реформ.

2. «Изменение». Центральная стадия процесса, когда и руководство и сотрудники пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения.

Эта стадия включает два этапа:

1) «идентификация», когда участники процесса испыты­вают предложенные нововведения. Человек сопротивляется новому до тех пор, пока у него не возникает подходящей возможности адаптироваться. Ему нужны условия, в которых было бы безопасно попробовать, «протестировать» это новое: задать интересующие его вопросы, не боясь быть за это на­казанным; попробовать воздействовать на новые условия, поэкспериментировать с ними и объективно оценить, что потребуется вложить и что это даст в результате;

2) «усвоение» (интернализация), когда происходит внут­реннее принятие изменений участниками процесса; при этом общие цели и принципы нововведений переводятся в спе­цифические личные цели и нормы. Не важно, как происхо­дят эти изменения — последовательно или одновременно, важно, что они требуют заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих (проводники изменений).

3. «Повторное замораживание». Процессы, которые про­исходят на этой стадии, требуют благоприятной и поддержи­вающей среды (одобрение, поддержка). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение. На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное, достижение под­чиненных с помощью похвалы, премий, награждений. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли. Важно помнить, что достижения не фик­сируются раз и навсегда, а требуют постоянного дополни­тельного стимулирования. В конечном итоге приобретенные формы поведения сотрудников либо усваиваются и усили­ваются, либо отвергаются. Следует информировать персонал о достигнутых успехах и на реальных примерах демонстрировать, что благодаря проводимым изменениям многое улуч­шилось.

Начальники отдела продаж (НОП) и наставники высту­пают проводниками изменений. Если тренер, обучая менеджеров по продажам, «размораживает» их и вводит в стадию «идентификации», то НОП и наставник помогают «усвоить» и «повторно замораживают» эти изменения.

Необходимые навыки для проведения изменений:

• обратная связь;

• положительное подкрепление и одобрение;

• способность перевести внешние (общие) мотивы во внутренние (личностные) мотивы принятия предложен­ных изменений.

Теория изменений поведения человека Курта Левина

3-й модуль

"Функциональные обязанности: кто вы и для чего в компании?"

Упражнение "Качества эффективного руководителя"

Цель.

■ Осознание проявлений эффективного руководителя, дающее тренеру возможность предложить участникам группы ориентировочную основу с перечнем этих про­явлений и на следующем этапе работы перейти к их развитию, тренировке.

Инструкция. «Сейчас, бросая друг другу мяч, мы будем, не повторяясь, называть качества, особенности поведения, присущие, с нашей точки зрения, эффективному руководи­телю. Постараемся быть внимательными, запоминать на­званные характеристики, а также и то, у кого уже мяч побы­вал. Будем стараться, чтобы все принимали участие в работе».

Процедура. Участники, сидя в кругу, перекидывают друг другу мячик и называют качества эффективного руководи­теля. После того как мяч два-три раза побывает у каждого, тренер изменяет инструкцию: «А теперь, продолжая бросать мяч, будем называть качества, особенности поведения анти­пода эффективного руководителя».

Упражнение "Кто я и зачем"

Цели.

■ Анализ ролей и функций, которые выполняют руково­дители;

■ отражение взаимоотношений и иерархии.

Инструкция. «Качества руководителя рассматриваются как эффективные или неэффективные через призму того, выполняет ли руководитель возложенные на него функции или не делает этого. Поэтому очень важно знать, какие функ­ции возлагаются на руководителя, уметь выделить в них приоритетные, наиболее важные и знать, как они взаимо­связаны. Сейчас мы этим с вами и будем заниматься. Вам нужно разделиться на две подгруппы по названию должно­стей, которые вы занимаете в компании. Каждой группе я выдам по ватману. Разделите его пополам. Первая полови­на — функции, которые вы выполняете в организации, вто­рая — роли, которые играете в связи с каждой из функций. Например, контроль — контролер; обучение — учитель и т. д. На эту процедуру у вас есть 15 минут, в случае необходимос­ти могу добавить еще 5».

По истечении времени тренер продолжает: «Теперь вам нужно расставить в пространстве роли, кото­рые вы выделили, при этом ваша задача — отразить структу­ру взаимоотношений между ними, возможную иерархию. В качестве фигур выступаете вы сами, если не хватает людей, то возможно заменить их предметами».

Групповое обсуждение: Все ли роли присутствуют? Как они взаимодействуют между собой? В каких ситуациях акти­визируется каждая из ролей? Кто из фигур координирует взаимодействие ролей между собой?

Тренер подводит итог упражнению, выделяя основные функции управленцев:

ПЛАНИРОВАНИЕ - ОРГАНИЗАЦИЯ -МОТИВАЦИЯ - КОНТРОЛЬ - ОБУЧЕНИЕ

Мини-лекция «Управления в условиях изменений»

Активное участие высшего руководства в проведении ре­форм крайне необходимо, но во главе этих процессов стано­вятся, как правило, руководители среднего и нижнего уровней. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации.

Управление в условиях изменений — это, прежде всего, последовательность действий, нацеленных на перестройку организации и приспособление ее к существенно меняю­щимся обстоятельствам.

Чтобы управлять процессом изменений, несмотря на сопро­тивление персонала, вам, как руководителям, необходимо:

■ иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития предприятия, представлять себе этапы внедрения изменений и уметь передать свое видение подчи­ненным;

■ продумывать специальные «мотивирующие» сотрудни­ков мероприятия, применять моральное и материальное стимулирование для их мобилизации на преодоление препятствий и заинтересованность в изменениях;

■ обучать сотрудников новым методам работы и поддер­живать их внедрение;

■ понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца.

Таким образом, управление в условиях изменений меняет свои приоритеты с постановки планов и контроля на умение создать у подчиненных видение развития организации, обу­чить их новым методам работы и замотивировать на вопло­щение изменений в жизнь.

Линия опыта

«Итак, мы завершаем первый день тренинга. Я прошу вас вспомнить все то, что сегодня мы обсуждали, обыгрывали на тренинге. Что вам удалось положить в копилку вашего опы­та? Какая информация, какой опыт были наиболее полезными для вас? Что из пройденного сегодня на тренинге вы готовы применить в работе?»

Тренер просит каждого участника поделиться своими впечатлениями в кругу.

2-й день тренинга

Приветствия, ожидания от второго дня тренинга

Цели.

■ Сканирование состояния участников группы;

■ актуализация материала первого дня;

■ введение членов группы в режим тренинга.

Инструкция. «На прошлом занятии мы уже коснулись ряда тем и поработали над тренировкой некоторых навыков. Сей­час я дам одному из вас мячик. Получивший мячик привет­ствует группу и рассказывает, что он узнал на прошлом за­нятии, какой опыт получил и что ожидает от сегодняшнего дня. Затем мячик передается другому участнику, и тот делит­ся своим опытом и т. д. Говорить может только тот, у кого мяч. Высказаться должен каждый участник, стараясь не повто­ряться и не говорить фразы типа "я присоединяюсь к ска­занному другими", так как любой опыт, получаемый чело­веком, уникален и индивидуален».

Процедура. Участники по кругу (если группа пассивная) или по мере готовности озвучивают важный для них опыт первого дня и ожидания от второго.

Разминка "Привет!"

Цели.

■ Активизация участников;

■ создание благоприятной психологической атмосферы,

■ введение ритуала начала тренингового дня.

Инструкция. «В тренинге, как и в жизни, есть место ритуалам. Ритуалы помогают нам настроиться на определенную работу и войти в соответствующее настроение. В нашем тренинге таким ритуалом станет приветствие друг друга в начале работы. Делать мы это будем особым образом. Сейчас вы начнете хо­дить по комнате. Я предлагаю вам поздороваться с каждым из группы за руку и при этом сказать: "Привет! Как твои дела?" Говорите только эти простые слова и больше ничего. Но в этой игре есть одно важное правило: здороваясь с кем-либо из учас­тников, вы можете освободить свою руку только после того, как другой рукой вы начнете здороваться еще с кем-то. Иными словами, вы должны непрерывно быть в контакте с кем-либо из группы. Представили себе, как это происходит?»

Процедура. Участники свободно передвигаются по комна­те и приветствуют друг друга. После того как все обменялись рукопожатиями, тренер приглашает всех снова сесть в круг.

4-й модуль "Постановка целей" Мини-лекция по постановке целей

Перед началом лекции тренер рассказывает притчу «Целеустремленность».

— Учитель, — спросили ученики суфийского шейха, — почему ты поклонился вору, которого сегодня вели на казнь?

— Я не кланялся вору, я поклонился целеустремленности этого человека. У него была цель, и он отдал за нее свою жизнь. Будь у этого человека правильная цель, он уже давно постиг бы истину.

Цели организации — результаты, которые стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее де­ятельность.

Информация о целях и о планируемых и фактических результатах работы компании является психологическим фактором, способным повысить эффективность труда. По­этому такого рода информацию всегда нужно сообщать сво­им сотрудникам. Необходимо содействовать формированию общего видения предстоящих перемен и приступить к опре­делению действий, которые позволят превратить это видение в реальность. 55% формулировок целей представляют собой разъяснение того, «как станет хорошо после того, как мы проведем изме­нения». Это очень важная составляющая управления изме­нениями — вдохновлять людей ожиданием светлого будуще­го. Однако для того, чтобы оно наступило, нужно четко, единообразно и однозначно видеть параметры достигаемой цели, чтобы не услышать в конце долгого пути: «Это совер­шенно не то, о чем мы мечтали!».

Цели создают образ «желаемого будущего» — то, к чему должна стремиться организация.

SMART-анализ

Цель.

■ Ознакомление участников с принципами постановки целей.

Вводное слово тренера. «Цели и задачи устанавливают, чего мы хотим достичь как компания, как отдел или как личность, и они же необходимы нам для того, чтобы оценить, насколь­ко успешно мы действовали. Это не просто расплывчатые формулировки о намерении. Они должны быть ясны и точ­ны. Цель должна быть настолько конкретной, чтобы мы могли ухватиться за нее, подобно бульдогу, ухватившему кость, и не отпускать до тех пор, пока мы ее не добьемся. С неопределенной и неконкретной целью сделать это совер­шенно невозможно. Согласованные на этапе стратегическо­го планирования общие формулировки (такие как «стать лидером отрасли по степени удовлетворения потребностей клиентов») необходимо перевести на язык количественных показателей (например «сократить цикл разработки новых товаров с двенадцати месяцев до двух»). Для того чтобы по­ставленные цели и задачи были эффективны и достижимы, существует ряд принципов. Сейчас мы их рассмотрим и попрактикуемся в составлении задач в соответствии с выде­ленными критериями. Для этого нам нужно разбиться на пять подгрупп.

Процедура проведения. Тренер разбивает группу на под­группы по числу принципов (пять групп, например просто из сидящих рядом участников) и озвучивает инструкцию. Далее тренер выдает каждой команде одну из карточек с техникой и группа называется по технике. Подгруппы фор­мулируют три цели в соответствии с их критерием. Затем полученные цели озвучиваются вместе с критерием. Группа и тренер имеют возможность оценить, верно ли сформули­рована цель.

Инструкция. «Через три минуты каждая команда путем жеребьевки получит свое задание. Работать будем с принци­пами написания задач. Откройте, пожалуйста, страницу методички №.... Здесь описаны принципы эффективности постановки задач. Какой из принципов достанется каждой из команд, пока не известно».

В соответствии с техникой SMART, используются следу­ющие принципы:

Specific (специфичны).

Цели должны детально, ясно и недвусмысленно описывать то, что должно произойти.

Measurable (измеряемы).

Должен быть какой-либо критерий, по которому вы мо­жете оценить, была ли выполнена задача. Таким образом, вместо «улучшить продукцию» надо указать, каким образом и насколько.

Achievable (достижимы).

Это не утверждения, которые рисуют картину прекрасно­го будущего. Они должны относиться к вещам и событиям, которые реально осуществимы.

Realistic (реалистичны).

Вы должны всегда принимать во внимание реальность, в которой вы работаете. Задачи должны напрямую относиться к ситуации, в которой вы находитесь, а не к тому, что мы могли бы сделать в идеальном мире.

Timed (определены во времени).

Задачи не являются перспективами, которые могут стать реальностью когда-либо в далеком или близком будущем. Укажите, когда они будут выполнены, как можно точнее.

Сейчас каждая из групп подготовит формулировки трех целей в соответствие с принципом, доставшимся группе; делать это нужно на материале нашей организации. На под­готовку и обсуждение у вас есть 5 минут».

Упражнение «Расстановка целей»

Цели.

■ Тренировка в формулировании целей в соответствии с критериями SMART;

■ формирование представления о том, в каких отношени­ях и как взаимодействуют участники с целями и пре­пятствиями, как можно сбалансировать эту систему.

Инструкция. «Мы изучили критерии, в соответствии с которыми нужно формулировать цели. Следующий этап — до­стижение целей. У каждого из нас свой опыт взаимодействия с целями и препятствиями на пути к цели. Сейчас есть воз­можность увидеть свои стратегии и проанализировать их эффективность.

Для этого каждому нужно сформулировать цель, с которой он хотел бы поработать. Цель можно будет не озвучивать для группы, но она должна касаться вашего профессионального развития. Цель должна быть поставлена в соответствии со всеми критериями, которые мы изучили. На формулировку цели у вас 3 минуты; запишите ее и проверьте на соответствие всем пунктам SMART. Помните, что когда вы записываете вашу цель, вы просто вынуждены формулировать ее более конкретно (иначе вы просто-напросто не сможете ее запи­сать). Поэтому, записывая, вы помогаете себе определить цель еще более ясно.

Теперь нам нужно разбиться на тройки.

Каждый из вас по очереди побывает в трех ролях:

№ 1 — цель;

№ 2 — профессионал;

№ 3 — препятствие.

1. Вначале вы решаете, под какими номерами работаете.

2. Затем профессионал ставит относительно себя в про­странстве цель под тем углом и расстоянием, которые отве­чают его отношениям с целью. Затем ставит препятствие относительно себя и цели. Следующий шаг — занимает свое место.

3. После того как все заняли свои места, у вас есть 1-2 ми­нуты на то, чтобы прислушаться к своим чувствам, мыслям, ощущениям, импульсам к движению.

4. Затем каждый участник вашей тройки скажет о своих чувствах, мыслях, ощущениях, импульсах к движению. После того как все высказались, можно подвигаться и встать на те места, которые лучше отвечают внутренним представлениям каждого номера и более удобны. Можно остаться на месте. По выбору первым может начать движение профессионал, а цель и препятствие меняют положение (или не меняют) вслед за ним. Двигаться стоит, только если действительно есть же­лание.

5. После передвижений постоять еще 1-2 минуты и осознать свои чувства, мысли, ощущения, импульсы. Поделиться ими с участниками тройки.

6. Участники меняются ролями, № 1 становится № 2, № 2 — №3,№3 — №1 и т. д.».

Групповое обсуждение. Участники делятся опытом, полу­ченным в упражнении. Тренер обобщает высказывания и подводит к мысли, что цель не является целью, если нет препятствий. Препятствия — критерий того, что цель насто­ящая. Необходимо познакомиться с препятствиями и при­знать их важность.

Упражнение "Картина Будущего"

Цели.

■ Разворачивание в символическом пространстве процес­са достижения цели;

■ анализ способов преодоления препятствий на пути к цели (ресурсы и ограничения);

■ освоение способов постановки цели через рисование «картины будущего».

Инструкция. «Сейчас мы освоим метод работы с препят­ствиями достижению целей. Мы с вами развернем этот про­цесс для наглядности в пространстве, потом, когда вам по­требуется разработать план достижения ваших реальных целей в жизни, то же самое вы сможете проделать в голове или на бумаге.

Для того чтобы освоить этот метод, нам нужен один доб­роволец, который хочет поработать с интересной для него целью. Здесь на тренинге мы рассматриваем только профес­сиональные цели, например цель, которая стоит перед вами как начальником отдела или ваши карьерные цели».

Процедура. Работа проводится на фоне группы. Желающий участник выбирает из членов группы одного на роль своей профессиональной цели, затем ему предлагается, оказавшись рядом со своей «целью», представить себя в тот момент времени, когда она уже достигнута. По сути, вжиться в но­вого «себя», с теми изменениями и самоощущениями, ко­торые еще только будут, если цель сбудется.

«Обретя» свою цель и вжившись на несколько секунд в это новое состояние, можно успеть внутренне проиграть роль будущего «себя», представив сцены и даже диалоги из той, пока только вероятностной, ситуации. Затем из свет­лого будущего вернуться в день сегодняшний. В реально­сти — отойти от своей цели на то расстояние, которое в достаточной степени передает удаленность от нее настоя­щего момента.

И следующая задача — расставить барьеры на пути к сво­ей мечте. В качестве символических барьеров приглашаются участники группы Участник, чья цель расставляется, «сталкивается» пооче­редно с расставленными барьерами. После этого задача участ­ников — от лица этих барьеров рассказать, зачем они, соб­ственно, нужны на пути достижения цели, и какую пользу из них может извлечь человек. С каждым препятствием участ­ник проигрывает ситуацию столкновения с ним в реальности и извлекает для себя нечто позитивное, способствующее достижению цели. На данном этапе возможна помощь груп­пы, если основной участник затрудняется в прохождении

барьера.

Групповое обсуждение. Основной участник вновь перено­сится в будущее, где цель уже достигнута и препятствия ос­тались позади. И делится с собой сегодняшним, еще не реа­лизовавшим свою мечту, опытом того, как существующие барьеры были разрушены.

Группа дает обратную связь о возникших мыслях, чувствах, идеях.

Мини-лекция "Анализ ресурсов и препятствий"

В предыдущем упражнении мы посмотрели, как можно развернуть процесс достижения целей и преодоления пре­пятствий. В процессе анализа и достижения целей можно выделить шесть этапов:

1) выявление и отбор целей — определение и описание текущего и желаемого состояний (выявление несоот­ветствия);

2) анализ проблемы — выявление ключевых причин и ранжирование их по важности (поиск причин возник­ших несоответствий);

3) выработка возможных решений — документирование возможных решений (перечень корректирующих дей­ствий);

4) выбор и планирование реализации решения — выра­ботка плана проведения и оценки изменений (разра­ботка плана корректирующих действий);

5) реализация решения — выполнение согласованных планов (реализация планов корректирующих дей­ствий);

6) оценка решения — согласованная оценка результатив­ности решения. Принятие решения о рассмотрении новой проблемы (оценка результативности корректи­рующих действий).

5-й модуль "Планирование"

Социометрия

Цели.

■ Выявление отношения участников к планированию своей работы;

■ диагностика существующего уровня планирования.

Инструкция. «Итак, цель поставлена. Что дальше? За целью идет второй, но от этого не менее важный этап — этап пла­нирования. Каждый из вас наделяет планирование своей работы различным значением.

Сейчас я предлагаю вам вспомнить процедуру, которую мы проходили, когда смотрели историю развития организа­ции. Мы так же, символически, прочертим линию на полу.

Точка у двери — низкая важность планирования рабочего времени; вы уделяете ему мало времени.

Точка у окна — высокая важность планирования; вы уде­ляете ему достаточно времени.

Сейчас вам нужно найти точку на линии, обозначающую ваше отношение к планированию, и встать на нее. Можете походить по комнате, сравнить разные места, прислушаться к своим ощущениям и выбрать место, наиболее соответству­ющее вашему отношению.

Процедура.

1. Участники находят себе место на линии «высокая важ­ность планирования — низкая важность планирова­ния».

2. Тренер предлагает всем сесть в круг и кратко аргумен­тировать свой выбор.

Мини-лекция по планированию

Кто-то сказал: «Чтобы добиться цели, надо работать, не покладая рук». Я сказала бы по-другому: «Чтобы добиться цели, нужно продвигаться к ней, планируя свои действия шаг за шагом». Можно работать 24 часа в сутки и все же без пла­нирования цель будет казаться для нас такой же недостижи­мой, как горизонт. Однако, распланировав свои действия, мы определяем дорогу, по которой мы будем продвигаться к нашей цели, а значит, наш путь становится намного более определенным.

Что же такое планирование? Как вы планируете свою ра­боту? (Вопрос к группе). Примеры:

■ Планирование — разработка целей и процессов, требу­ющихся для достижения результатов в соответствии с заданием потребителей и политикой организации.

■ Планирование — это проектирование желаемого буду­щего и эффективных путей его достижения.

■ Планирование — это одна из функций управления, ко­торая представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения.

Для чего? Нужно ли вам планировать свою деятель­ность?

Планирование помогает ответить на следующие во­просы:

■ Где организация находится в настоящее время (эконо­мическая позиция предприятия), каковы итоги и усло­вия ее деятельности?

■ Как и при помощи каких ресурсов могут быть достиг­нуты цели организации?

Хочу рассказать вам притчу, которая называется «Начало и конец».

В дом ювелира постучался старик-сосед.

— Одолжи мне свои весы до утра, — попросил его старик.

— Здравствуй, почтеннейший! Что ответить тебе? Нет у меня сита.

— Не сито я прошу, уважаемый. Дай мне весы,— вежливо повторил сосед.

— Да и метелки нету меня, — ответил ювелир.

— Ты смеешься надо мной, что ли? — рассердился старик. — Мне не нужны ни метелка, ни сито. Я прошу у тебя только весы!

— Успокойся, сосед. Я же знаю — ты стар и не сумеешь взвесить свой золотой песок, не рассыпав его. Значит, придешь этим вечером еще раз за метелкой. А потом и сито тебе понадобится, ты же золото вместе с землею подметешь. Коли я вижу начало дела,то предполагаю и конец его. Отец, ступай к соседу Али. Он богат. Там найдешь ты и весы, и метелку, и сито.

Планирование — это не только умение предусмотреть все необходимые действия, но и способность предвидеть любые неожиданности в виде рисков, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может пол­ностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.

Существует три вида, или уровня, планирования.

■ Стратегическое планирование — высший уровень бизнес-планирования; представляет своего рода срез на высшем уровне всех видов деятельности компании. Стратеги­ческое планирование определяет рамки бизнес-плана компании и совпадает с ее «миссией». Горизонт плани­рования в этом случае может быть от декады до года. Правильно ориентированная стратегия и жизнеспособ­ная организационно-экономическая структура должны стать базисом преобразований. Вам, как руководителям, необходимо представить эти перспективы просто и до­ступно, так, чтобы было понятно всем. ■ Тактическое планирование является более детальным по сравнению со стратегическим. Горизонт планирования в этом случае редко превышает несколько месяцев. Так­тическое планирование переводит план с позиции «без ограничений» в более реальную плоскость, учитывая реальные ресурсы компании.

Невозможно все заранее спланировать, поэтому по мере накопления опыта и усвоения уроков реформ каждые три-шесть месяцев должны происходить качественные сдвиги в уточнении целей.

Перед тем как мы перейдем к следующему уровню плани­рования, предлагаю вам выполнить упражнение, которое называется...

Упражнение «Пальцы»

Цель.

■ Кроме осознания на практике, что такое динамическое планирование, и развития прогностических способно­стей, упражнение также подчеркивает важность наблю­дательности, поскольку адекватность прогноза опира­ется на всю совокупность сигналов, которые могут быть зафиксированы при наблюдении за партнером от мо­мента принятия им решения до его воплощения.

Процедура. Упражнение выполняется в парах. Если в груп­пе нечетное число участников, тренер также принимает учас­тие в упражнении.

Инструкция. «Сядьте друг против друга так, чтобы вам было хорошо видно лицо и руки партнера. Каждому из вас придется прогнозировать действия другого. Оба партнера сейчас поднимут перед собой руки, кисти которых сжаты в кулаки на уровне груди (тренер показывает как). Один из участников начинает считать до трех — он инициатор первых десяти попыток. На счет "три" каждый из участников вы­брасывает один или два пальца. Задача инициатора — до­биться рассогласования, то есть его партнер должен показать отличное от него количество пальцев. Задача второго участ­ника — добиться согласования. После десяти попыток надо будет поменяться ролями».

Групповое обсуждение. Когда упражнение закончено, тре­нер спрашивает у группы, как они думают, было ли в этом упражнении планирование своих действий и в чем оно за­ключалось.

Резюмируя высказывания участников, тренер сообщает о третьем уровне планирования.

■ Оперативное планирование — динамическое перепланирование и контроль. Применяется по ходу действий и основано на наблюдении за развитием ситуации, на про­гнозировании и гибком реагировании внутри ситуации.

Затем тренер дает каждой паре возможность рассказать о результатах и впечатлениях, которые они получили. В ходе обсуждения участники говорят об использованных тактиках, в частности о том, что в некоторых случаях удавалось добить­ся согласования или рассогласования за счет лучшей реакции. Тренер еще раз говорит о том, что основным фактором, вли­яющим на успешность решения поставленной задачи, ока­зывается способность прогнозировать действия другого, а также его представление о вас и ваших действиях.

Игра "Вавилонская Башня"

Цели.

■ Объединение всех рассмотренных уровней планирова­ния;

■ выработка умения эффективно планировать работу груп­пы, разрабатывать стратегию, тактику и оперативное управление;

■ выработка навыков работы в команде, делегирования и распределения обязанностей;

■ отражение стиля поведения каждого в команде;

■ выявление ориентации на задачу или на процесс, лидер­ского стиля.

Процедура. Участники делятся на 3 группы, у каждой ко­манды одинаковый набор материалов (по 100 листов А4). В течение 20 минут команды планируют деятельность по построению башни, затем в течение 20 минут строят ее. Команда, которая построит самую высокую башню, и эта башня простоит 1 минуту, будет признана победителем. Башни замеряются сантиметровой лентой. Затем обсуж­даются стратегии строительства и взаимодействия внутри команд.

Инструкция. «Сейчас, примерно в течение часа, мы будем играть в игру под названием "Вавилонская башня". Сказание о Вавилонской башне известно нам с детства: "Задумали люди построить город и башню высотою до небес. Но Бог решил помешать их замыслу, смешав языки градостроителей так, что они перестали понимать друг друга. Грандиозное строи­тельство прекратилось, кирпичный город и башня преврати­лись в руины, а строители рассеялись по всей земле".

В этой игре у вас будет возможность построить свои "ва­вилонские башни", которые должны выстоять и не разва­литься. Для этого нужно будет объединить все изученные уровни планирования и применить их для работы в команде, а также найти общий язык для того, чтобы действовать еди­ной командой и победить.

Итак, сейчас вам нужно разделиться на три одинаковые по числу людей команды. Лучше объединяться по принципу «с кем вы меньше всего взаимодействовали». Каждой коман­де я выдаю по 100 листов. Это материал, из которого вы бу­дете строить башню. Вам дается 20 минут на то, чтобы рас­планировать вашу работу. В это время вы можете работать с листами, но по окончании планирования все заготовки вер­нутся к исходному состоянию, то есть будут развернуты. Затем в течение 20 минут вы будете строить свои башни.

Победит та команда, чья башня будет самой высокой и про­стоит в течение хотя бы 1 минуты по окончанию строитель­ства».

Групповое обсуждение. Каждой команде тренер задает во­просы:

■ Общие впечатления от игры? Довольны ли результа­том?

■ Какую стратегию строительства башни вы выбрали?

■ Удалось ли ее реализовать?

■ Какие уровни планирования присутствовали? В чем проявлялись?

■ Как были распределены роли в команде?

■ Был ли лидер, как происходило его выдвижение? Что он делал?

■ Какие ошибки допущены, что бы изменили в повторной игре? (Затем анализируется стратегия команды-победи­теля и ее отличия от других команд: что позволило им стать первыми.)

■ Что из игры вы можете перенести в свою работу?

Тренер обращает внимание участников на то, что в даль­нейшем они могут перенести полученные навыки и на пла­нирование работы своего отдела. Кроме того, перемены сложно проводить в одиночку, для этого требуются команда и умение эффективно распределять роли в команде, работать на единый результат.

Лекция-демонстрация "Правило ПАРЕТО"

Очень важно кроме процесса достижения цели расплани­ровать еще и время на его реализацию. Самые великие планы могут провалиться из-за недостатка времени. В процессе предтренинговой работы я часто слышу, что вам не хватает времени на то, чтоб решить все рабочие вопросы.

Сейчас мы с вами изучим основы планирования вре­мени.

Перед мини-лекцией достаньте, пожалуйста, из карманов все предметы (которые не стыдно доставать), если у девушек нет ничего в карманах — все из сумочки или из косметички и т. п.

Теперь выберите из всех этих предметов самые важные (на это дается 1 минута). (Соотношение окажется примерно 80/20, то есть 20% всех предметов (2 из 10) приносят наиболь­шую пользу.)

Этот вывод можно применять и в планировании. Если вам трудно определить важные дела («для меня вся важное»), то проблема с расстановкой приоритетов у вас чаще всего является основной в планировании. В этом случае вам по­может

Принцип времени Парето:

80% потраченного времени => 20% конечного результата

(второстепенные проблемы)

20% потраченного времени => 80% конечного результата

(первостепенные проблемы)

Поэтому важно уметь выделять задачи первостепенной важности и решать прежде всего их. А как у вас происходит в работе? Соответствует ли распределение времени принци­пу Парето?

Упражнение «Японский менеджер*

Цели.

■ Смысловая разминка;

■ демонстрация того, как наши стереотипы ограничивают нашу эффективность и увеличивают затраты времени;

■ развитие творческого подхода к работе;

■ изменение установки на привычные вещи.

Материалы. Небольшой мяч, часы с секундной стрел­кой.

Инструкция. «Предлагаю сделать упражнение, которое измерит эффективность работы нашей команды. Критерий эффективности — время. Чем быстрее мы сделаем это уп­ражнение, тем успешнее мы окажемся. Процедура следующая. Каждый должен подкинуть мячик, назвать свое имя и поймать мяч (тренер демонстрирует). Какие есть идеи по поводу того, как сделать это упражнение быстрее?»

Процедура проведения. Тренер проговаривает инструкцию, демонстрирует процедуру упражнения, которую нельзя на­рушать, организует обсуждение и пробные попытки коман­ды сделать это упражнение быстрее. Тренер следит за време­нем, каждый раз сообщает результат в секундах и задает вопрос: «Можем быстрее? За счет чего?»

После трех попыток группы улучшить результат тренер сообщает: «Когда это упражнение дали японским менедже­рам, то они нашли способ сделать это упражнение за секун­ду. Мы сможем или нет?»

Группа пробует и находит решение: что все встают в круг, руки в центре круга, касаются пальцами и образуют корзин­ку из ладоней. В нее кладут мячик и одновременно все под­брасывают мяч, одновременно произносят каждый свое имя и одновременно ловят мяч.

Обсуждение упражнения. Тренер благодарит группу, вос­хищается ее результатом и делает вывод о том, что важно выйти за рамки стереотипов и искать способы оптимизации своей работы и временных затрат на нее.

Стремление творчески решить задачу позволяет найти нестандартный подход там, где он на поверхности не виден.

Кроме того, если мы знаем прецедент, что кто-то смог и повысил свою эффективность, то мы сможем найти способ самостоятельно. Поэтому, когда мы ставим цели себе или своим подчиненным, важно равняться на лидеров, на пере­довиков в вашей работе.

Лекция по ABC-анализу «Лимоны и сахар»

Цель.

■ Демонстрация принципа ABC-анализа. Эффект эта демонстрация производит колоссальный, даже на тех, кто в принципе до этого не воспринимал время как «контейнер» с ограниченным объемом.

Инвентарь.

1) Небольшой круглый аквариум или, например, большая «коньячная рюмка» на 3—5 литров, их сейчас в изобилии везде продают;

2) несколько обычных лимонов;

3) сахар-песок или любая мелкая крупа (заранее рассчи­тайте объем).

Процедура. Тренер демонстрирует участникам следующее: сначала кладет в аквариум/рюмку лимоны, а потом засыпа­ет сахар, и все отлично помещается. После этого все убирает.

И теперь уже сначала засыпает сахар, и, удивительным об­разом, оказывается, что лимоны впихнуть в емкость с засы­панным сахаром оказывается очень сложно: им не хватает места. Аналогия такова: когда вы отдаете приоритет «круп­ным» делам, все остальное тоже помещается. Но если снача­ла делать рутину, то важные вещи уже в распорядок не вле­зают.

Помогает распределить дела на важные и второстепенные ABC-анализ. В соответствии с ним задачи делятся на три категории:

А — наиболее важные задачи: 15% от всех задач приносит 65% от общего вклада;

В — важные задачи: 20% от общего числа задач приносят 20% вклада;

С — менее важные задачи: 65% от общего количества задач приносят 15% от общей ценности результата. Эти задачи можно делегировать.

в ажно

В	А
Корзина	С

срочно

Тест на ABC-анализ

Цели.

■ Применение участниками тренинга принципов АВОанализа к их работе;

■ оптимизация планирования.

Процедура. Участники заполняют в своих методичках таб­лицу, подсчитывают время, затраченное на задачи каждого квадранта по отдельности. Затем тренер спрашивает, есть ли люди с приоритетами по I квадранту, просит поднять руки, затем озвучивает результат и т. д.

Инструкция. «Сейчас вы потренируетесь использовать ABC-анализ применительно к вашей работе. Для этого за­полните таблицу. Распределите ваши текущие ежедневные работы по четырем квадрантам таблицы с указанием затра­чиваемого времени. Подсчитайте, как распределилось время по каждому из квадрантов».

Обработка результатов теста.

Квадрант I

Это те дела, которые требуют немедленного решения. Они и срочные, и важные и так и кричат о себе: «Сделай! Прими решение! Ответь на письмо! Совещание! Подготовь доклад!»

Распределение ежедневных задач по приоритетам

Срочное и важное — высокий приоритет!		Важное, но не срочное — средний приоритет
Наименование	Время выполнения	Наименование	Время выполнения
1		1
2		2
3		3
4		4
Срочное, но не важное — средний приоритет		Не срочное и не важное — низкий приоритет!
Наименование	Время выполнения	Наименование	Время выполнения
1		1
2		2
3		3
4		4

Что вы получили ? Если квадрант I непропорционально разросся, это значит, что сроки и даты управляют вами, а не вы своей жизнью. У вас отсутствует стратегический подход к проблеме. Менеджер, да и просто человек, попавший в такую ситуацию, находится под ежедневным дамокловым мечом стресса, вызванного непреходящей кризисной ситу­ацией. У вас нет ни времени, ни сил обдумать перспективные планы, подготовить предложения о новом продукте.

Почему ?Вы неправильно расставили приоритеты, не уме­ете делегировать обязанности, возможно, тянете все нагруз­ки на себе. Вы целиком заняты важными проблемами сегод­няшнего дня.

Что делать? Научиться делегировать обязанности, воспи­тывать себе заместителя, дублера, если хотите, который за­менит вас при необходимости. Подготовить лист обязанно­стей, которые ваши сотрудники могут выполнять вместо вас. Пересмотреть лист приоритетов. Перенести центр тяжести вашей деятельности в квадрант II.

Квадрант II

Важно, но не срочно, — прекрасная философия! Если вам удалось так распределить время, что квадрант II оказался наиболее заполненным делами, вас можно искренне по­здравить!

Что вы получили ? Вы прекрасно умеете «отделять зерно от плевел», концентрируетесь на главном, имеете свой взгляд на все, поскольку у вас достаточно времени спокойно поразмыслить о текущих и будущих проектах. У вас хорошие деловые отношения с вашими коллегами, вам есть к кому обратиться с вопросом и за консультацией, если это требу­ется.

Почему ? Ваша система установления приоритетов хорошо подходит для вашей конкретной деятельности. Вы умеете делегировать обязанности и не тратите время на решение чужих проблем.

Квадрант III

Неважно, однако срочно? Несущественные мелочи, крат­косрочные цели, сиюминутные интересы и проблемы.

Что вы получили ? Почему вы выполняете самую неважную часть работы? Кто за вас делает остальное? Если к тому же второе место по затраченному времени в вашей матрице занимает квадрант IV, то вы неэффективно организовали свое время.

Почему ?В силу каких-то причин вы изо всех своих долж­ностных обязанностей выбрали только неважные. Причем вы сами определили, что для вас является основным делом, а что — суета сует. Если вы сами признаете, что тратите вре­мя на выполнение неважных задач, то почему вы так посту­паете?

Что делать? Наверное, целесообразнее привести в поря­док дела на настоящем месте работы. Для этого необходимо «просто» перенести центр тяжести ваших дел в квадрант II, стать незаменимым и действительно нужным сотрудником. Для этого надо немедленно пересмотреть лист приоритетов, графики выполнения задач, освоить все техники экономии времени.

Квадрант IV

Неважные и несрочные дела. Вам не жаль тратить свою жизнь на выполнение никчемных дел? Комментарии из­лишни.

Групповое обсуждение. Участники по желанию говорят о выводах, которые они сделали, о том, что возьмут с собой в работу из принципов распределения времени.

6-й модуль «Организация отношений "начальник—подчиненный"»

Мы переходим к следующей теме нашего тренинга: орга­низация взаимоотношений между начальником и подчи­ненным.

Каждый из вас одновременно является и начальником и подчиненным. Как же выстроить отношения, чтобы они были, с одной стороны, не директивными, не формальными, а с другой стороны, не переходили в панибратские, когда сложно становится руководить. Сейчас мы вместе попробу­ем пройти между этими символическими Сциллой и Хари­бдой. А также, может быть, раскроем некоторые иллюзии, покрывающие отношение к начальству подчиненных, и на­оборот.

Упражнение «Скульптура глазами начальника»

Цели.

■ Выявление особенностей взаимоотношений между под­чиненными и руководителями;

■ формирование представления о возможных негативных установках, мешающих полноценному сотрудничеству подчиненных и руководителей.

Инструкция. «Сейчас мы будем работать с вашими взаи­моотношениями с подчиненными. И сделаем это необычным образом. Для начала вам нужно разбиться на четыре подгруп­пы. Теперь ваша задача — построить скульптуру из участников вашей подгруппы, которая символически отразила бы взаимоотношения "начальник—подчиненный". При этом учитывайте, что строят эту скульптуру начальники. Если необходимо, возможно добавить в скульптуру элементы движения, как бы запустить немое кино».

Процедура. Группа разбивается на четыре подгруппы. Затем подгруппы строят скульптуру «начальник — подчиненный», учитывая ту ситуацию, когда группа — начальник. Время — 5 мин. Подгруппы поочередно показывают свои скульптуры, после каждого показа выделяются критерии, по которым мы понимаем взаимоотношения между этими людьми: где на­чальник, а где подчиненный.

Групповое обсуждение.

1. Тренер после каждого показа задает вопрос группе: «Как мы можем понять, что люди находятся в отношениях "на­чальник — подчиненный"?» Мозговой штурм; участники называют критерии, тренер фиксирует на ватмане, что ха­рактеризует начальника, что подчиненного.

2. Тренер резюмирует информацию по выделенным кри­териям, отдельно по критериям, характеризующим началь­ника, и отдельно по критериям, характеризующим подчи­ненного, и подчеркивает, что были взяты гипотетические, а не реальные начальники и подчиненные. Соответственно, в этом упражнении мы выделили типичное отношение участ­ников к своим подчиненным.

3. В заключение тренер говорит: «Начальник может играть разные роли: "тирана", "хорошего парня", "от меня ничего не зависит", "мне это не надо" и т. д. Но я хочу рассказать о другой роли — "начальник-наставник", "начальник-коор­динатор". Можно привести следующую метафору: овцы и пастух. Пастуха бы не было, если бы не было овец. Поэтому пастух должен заботиться об овцах: искать пастбище для них, уберегать от волков и т. д. Вы, как руководители, должны помогать своим подчиненным работать более эффективно, а не удовлетворять свои амбиции во власти».

Упражнение «Скульптура глазами подчиненного»

Цели.

■ Выявление особенностей взаимоотношений между под­чиненными и руководителями;

■ формирование представлений о возможных негативных установках, мешающих полноценному сотрудничеству подчиненных и руководителей.

Процедура. Группа разбивается на четыре подгруппы. Затем подгруппы строят скульптуру «начальник — подчиненный», учитывая ту ситуацию, когда группа — подчиненные. Вре­мя — 5 минут.

Инструкция. «Теперь ваша задача — построить скульптуру из участников вашей подгруппы, которая символически бы отразила взаимоотношения "начальник—подчиненный". При этом учитывайте, что строят эту скульптуру подчинен­ные. Если необходимо, в скульптуру возможно добавить элементы движения, как бы запустить немое кино.

Групповое обсуждение.

1. Тренер после каждого показа задает группе вопрос: «Как мы можем понять, что люди находятся в отношениях "на­чальник— подчиненный"?» Мозговой штурм; участники перечисляют критерии, тренер фиксирует на ватмане, что характеризует начальника, что подчиненного.

2. Что изменилось в ваших скульптурах? Как вы думаете, почему? Мозговой штурм: почему произошли изменения в скульптуре. Время — 10 минут.

3. «Короля делает свита»: поддерживаете ли вы своего начальника в его действиях пониманием? Если подчиненные выкручивают руки, то начальник тратит свою энергию на преодоление барьеров, а не на конструктивную деятельность. Если подчиненный ничего не делает, то начальник ничего не узнает о том, какие проблемы назревают внизу, либо уз­нает об этом слишком поздно.

4. Тренер резюмирует предыдущее и данное упражнения: «Менеджеры склонны смотреть на ситуацию под своим углом зрения: они не всегда умеют вставать на позиции других лю­дей, в том числе тех, с которыми взаимодействуют. Особенно интересно восприятие менеджерами своего руководства. Большинство участников забывает, что высшее руководство — это обычные люди с традиционными человеческими жела­ниями, опасениями, интересами».

Линия опыта

«Итак, мы завершаем второй день тренинга. Я прошу вас вспомнить все то, что сегодня мы обсуждали, обыгрывали на тренинге. Что вам удалось положить в копилку вашего опы­та? Какая информация, какой опыт были наиболее полез­ными для вас? Что из пройденного сегодня на тренинге вы готовы применить в работе?» Тренер просит каждого участ­ника поделиться своими впечатлениями в кругу.

3-й день

Приветствия, свор ожиданий от 3-го дня тренинга

Цели.

■ Сканирование состояния участников группы;

■ актуализация материала второго дня;

■ введение членов группы в режим тренинга.

Проводится так же, как во второй день.

Разминка «Привет!»

Цели.

■ Активизация участников;

■ создание благоприятной психологической атмосферы;

■ поддержание ритуала начала дня.

Проводится так же, как во второй день.

7-й модуль «Мотивация»

Мини-лекция по мотивации к изменениям

Мотивация — это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Проводя изменения в компании, руководители надеются, что организация будет развиваться и сотрудники будут рабо­тать еще эффективнее. Мы уже знаем, что любое нововведе­ние наталкивается на сопротивление людей или их инерцию. Чтобы преодолеть сопротивление, необходимо задавать но вые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. (Вспомните упражнение, когда я вас просила выполнять непонятно для чего движения руками, менять расположение пальцев.)

Вам необходимо иметь в виду, что работа над изменения­ми в организации — это работа с мотивацией сотрудников.

В рамках этого модуля мы проанализируем, как вы моти­вируете своих подчиненных, и закрепим эффективные спо­собы. Вы узнаете, какие типы мотивов существуют, а также освоите новые методы мотивации.

Ролевая игра «Мотивация подчиненных»

Цели.

■ Выявление умения мотивировать людей на работу под своим началом, понимания, какая мотивация ими дви­жет;

■ выявление своих чувств в роли руководителя и в роли

подчиненного;

■ анализ лидерского потенциала и стратегий мотивации и управления;

■ анализ отношений «давать—брать» в рамках «началь­ник — подчиненный».

Процедура. Участники тренинга по желанию выбирают себе роль начальника или подчиненного. Затем начальники набирают себе команду подчиненных, подчиненные выби­рают наиболее привлекательных для себя руководителей.

Обсуждается, как происходил набор в команды, чем моти­вировали руководители, что на самом деле привлекло работ­ников.

На следующем этапе, основываясь на полученных уроках, руководители могут дополнительно привлечь людей себе в команду, а подчиненные могут перейти к другому руководи­телю. После этого происходит анализ данного этапа игры. Затем участники рассаживаются на свои места, происходит групповое обсуждение игры в целом.

Инструкция. «Сейчас вы сможете "поисследовать" свой стиль поведения в одной из ролей — подчиненного или на­чальника, по выбору. Также вы сможете понять, чем вы обыч­но мотивируете людей на работу, или же что мотивирует вас.

Представьте себе, что вы находитесь на рынке труда. Ра­ботодатели-начальники подбирают себе подчиненных.

Каждый сам решает, кем он хочет быть, начальником или подчиненным, и выбирает стратегию поведения. Желающие стать начальниками могут набрать под свое начало подчиненных, команду. Итак, поднимите руки те, кто хочет быть на­чальником и готов набирать под свое руководство команду.

Ваша задача — найти подчиненных, замотивировать их на работу с вами и получить подтверждение того, что они со­гласны быть вашими подчиненными.

Задача подчиненных — выбрать себе руководителя, чье предложение покажется вам заманчивым и заинтересует вас. У вас может быть только один руководитель.

По моей команде вы можете свободно передвигаться по комнате и вести переговоры. У вас на это есть 10 минут».

Групповое обсуждение. После того как команды определи­лись, начальники озвучивают, каково им в этой роли, как происходил набор в группу, как мотивировали членов своей команды, что, по их мнению, повлияло на решение подчи­ненных. Затем подчиненные также говорят о своих чувствах в качестве подчиненных и почему они решили пойти в ко­манду к данному человеку.

Инструкция. «Как и в реальной жизни, подчиненных мо­гут переманить или они сами перейдут туда, где им кажется лучше, поэтому мы переходим к следующему этапу работы. Начальники могут попробовать переманить подчиненных от других начальников к себе, используя полученные на первом этапе знания и исправляя ошибки. А подчиненные могут перейти в команду, где, как им кажется, лучше, или остаться в своей».

Групповое обсуждение. Вопросы к начальникам. Что изме­нилось в вашей команде? Все ли подчиненные остались или кто-то ушел? Как вы считаете, почему? За счет чего удалось набрать новых участников? Какие уроки первого этапа игры вы применили на втором?

Вопросы к подчиненным. Остались ли вы в первой коман­де или перешли? В связи с чем? Что вас устроило/не устро­ило в стиле руководства вашего начальника?

Итоговое групповое обсуждение:

■ Какие выводы вы можете сделать по этой игре?

■ Какие основные мотивы подчиненных можно было вы­делить?

■ Что вы возьмете с собой в работу?

Тест «Структура потребностей»

Цели.

■ Составление общей картины потребностей группы;

■ выделение нескольких подгрупп с доминирующими потребностями.

Инструкция. «Мотивировать людей можно на основе их ведущих потребностей. Для того чтобы научиться их выделять у ваших подчиненных, нужно знать, какими они бывают. Сейчас вы можете выявить свои доминирующие потребности, и затем мы проанализируем, как их можно удовлетворить в работе и как мотивировать работников с такими потребнос­тями.

Для этого вам нужно пройти тест. Прочитайте вниматель­но утверждение и обведите букву слева, если оно к вам отно­сится, если про вас. Если утверждение не про вас, просто пропустите, ничего не подчеркивая, и переходите к следую­щему утверждению.

Теперь подсчитайте, сколько раз вы обвели каждую из букв.

«П» соответствует потребности в признании;

«Пр» — в принадлежности;

«В» — во власти;

«Д» — в достижениях;

«Б» — в безопасности;

«Н» — в независимости.

Потребность, которая встречается у вас наибольшее чис­ло раз, является ведущей. Также вы можете составить иерар­хию своих потребностей, располагая их по убыванию.

Тест «Какие утверждения характеризуют сотрудника»

П Б Д П В Пр Б Д Н В П В Пр Б Н Пр Н Д

1. Любит быть знаменитым, известным. 2. Боится сделать ошибки. 3. Предпочитает задачи, бросающие вызов. 4. Ожидает признания своего вклада. 5. Любит манипулировать людьми. 6. Старается угодить всем. 7. Боится потерять работу. 8. Любит решать задачи, распутывать проблемы, которые испытыва­ют его умения и способности. 9. Любит работать в собственном темпе без посторонних помех. 10. Хочет взять на себя руководство проектом. 11. Коллекционирует символы статуса. 12. Хочет больше власти над подчиненными. 13. Предпочитает принимать участие в работе команды, нежели ра­ботать индивидуально. 14. Боится быть нетрудоспособным из-за болезни. Боится что-то упустить. 15. Хотел бы создать собственную компанию. 16. Организует поздравления с днем рождения и т. д. 17. На все имеет собственное мнение. 18. Любит планировать, как улучшить работу.

	Достижение		Независимость
	Власть		Принадлежность
	Признание		Безопасность

Мозговой штурм «Удовлетворение потребностей»

Цель.

■ Наработка и закрепление методов мотивирования со­трудников.

Процедура. Участники разбиваются на подгруппы по прин­ципу совпадения ведущих потребностей. Для того чтобы присутствовали подгруппы со всеми шестью потребностями, в недостающие подгруппы переходят люди с этой потреб­ностью на втором месте в иерархии.

Задача для сформировавшихся групп: продумать, как мож­но удовлетворить их потребность, и записать решение на ватмане (время — 15 минут). После того как подгруппы под­готовились, они по очереди презентуют свои варианты мо­тивации сотрудников. Остальные группы могут добавлять дополнительные варианты. Тренер резюмирует варианты мотивации по каждой потребности и добавляет, при необхо­димости, из предложенного ниже списка.

Достижение

«Витрина успехов» или «доска почета». Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год. Прописанные критерии и этапы горизон­тального и вертикального карьерного роста (карьерная лест­ница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Идея ведения неких стендов, отражающих оперативные результа­ты работы. Любая доска может быть разлинована на столбцы временных интервалов (дни, недели, месяцы или кварталы) и строки по числу продавцов (менеджер Иванов, менеджер Петров и т. д.). На пересечении — квадраты, принимающие различную расцветку по заранее установленной градации. Например: желтый цвет — план не выполнен, оранжевый — план почти выполнен, темно-оранжевый — план выполнен и красный — перевыполнен. Самое главное преимущест­во—в абстрагировании от цифр и наглядности.

Организация обучения. Обучение сотрудников — самое эффективное нематериальное стимулирование сотрудников, оно создает активную среду в отделе продаж.

Работа над ошибками. С определенной регулярностью можно проводить обучающие встречи, на которых в самой безопасной атмосфере обсуждаются промахи, срывы, про­блемные случаи или клиенты. Это не день отчета продавцов перед руководством отдела, а отшлифовка граней мастерства. Такая встреча, например, может быть посвящена какому-то сложному этапу продаж. К такой встрече может быть при­урочен вызов типа «День максимального количества встреч с новыми клиентами». Это и обучающее мероприятие, и прак­тическая работа с конкретным результатом. Легко и ра­достно.

Власть

Наставничество. Назначение опытного сотрудника на­ставником новичку также может рассматриваться как вари ант карьерного роста и удовлетворение данной потребности (руководящая должность).

Планирование карьеры сотрудников. Наличие перспектив профессионального роста — известный мотиватор. Ясность того, каким образом можно перейти с одной ступени пре­словутой лестницы на другую, — еще более сильный двигатель. Он позволяет планировать и привязывать личные планы продавцов к конкретной цели.

Кроме того, название должности исторически важно для нашего брата, поэтому даже меняя название позиции или до­бавляя приставки типа «старший», «ответственный», можно абсолютно бесплатно повышать заинтересованность в работе.

Делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников также работает на удовлетворение этой потреб­ности.

Признание

Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «наставник — менеджер по продажам» и т. п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

Идейная почта. Приобретается почтовый ящик и вешает­ся на самом общедоступном месте в офисе. Все желающие бросают в этот ящик любые рацпредложения, идеи по совер­шенствованию работы, новаторские, пускай даже самые смелые и невероятные, разработки. Но эти идеи не должны оставаться без внимания. Можно создать комиссию из авто­ритетных и нейтральных сотрудников компании, которые регулярно будут просматривать почту. Хорошие решения должны поощряться. Например, второе и третье места могут быть отданы даже тем идеям, которые в принципе не подда­ются реализации, но являются образцом прекрасного юмора, смекалки, наблюдательности. Первое место остается за иде­ей, которую компания готова претворить в жизнь. Призы могут быть самыми разными, но существенными: от билетов в театр до денежной премии. Эти расходы — ничто по срав­нению с тем, что вы получите по почте.

Независимость

Свобода в выборе способа выполнения работы. Когда вы говорите работникам, что именно нужно выполнить, обес­печьте необходимую подготовку, и затем предоставьте им возможность самим решить, каким способом они выполнят эту работу.

Создание возможности обмена идеями и получение обратной связи от руководства:

■ открытые каналы связи посредством неофициальных встреч с руководством;

■ обратная связь должна быть конкретной;

■ идейная почта: работники, чувствующие свою независи­мость, привнесут дополнительные идеи, энергию и ини­циативу в свою работу.

Принадлежность

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Необя­зательно это должны быть производственные вопросы. Мо­тивирует привлечение коллектива к принятию решений о непроизводственной стороне работы: распорядок дня, орга­низация обедов, выбор места для корпоративной тусовки; обсуждение принципов и ценностей компании, ее миссии и норм поведения сотрудников. Опросы, анкетирование, об­суждение с сотрудниками стратегических планов компании.

Информирование сотрудников о том, что произошло в ком­пании. Сделайте так, чтобы информация в компании шла без искажений и цензуры, оперативно и непредвзято.

Демотивируют:

■ показное единство и формализм;

■ непонимание причин принятия тех или иных управлен­ческих решений;

■ молчание. Неопределенность заставляет интерпретиро­вать события по-своему и, как правило, неконструктив­но. А вот информация, пускай даже это плохие новости, способна подстегнуть энтузиазм.

Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развле­кательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников.

Безопасность

Система адаптации персонала дает новому сотруднику представление о компании, о критериях успешного прохож­дения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Помощь супервайзера (НОП) новичку освоить­ся на новом месте. Все это повышает у работника чувство защищенности и помогает сформировать его лояльность, начиная с первых дней работы в компании.

Следует отметить, что психологическим фактором, спо­собным снизить чувство тревоги за будущее, является пред­ставление информации о планируемых и фактических ре­зультатах работы предприятия всем работникам.

Мини-лекция «Мотивещионные теории и демотиваторы»

Более подробно рассмотрим мотивирующую теорию по­становки цели, поскольку она является базовой теорией, на принципах которой строится процесс планирования как фактор внутрифирменного механизма мотивации труда.

Потребность в достижении: теория постановки целей (Э. Лок). В конце 1960-х гг. Э. Лок предположил, что основой трудовой мотивации является стремление к цели.

Цель сообщает работнику, что надо сделать и сколько усилий следует приложить. Можно сказать, что:

1) точно поставленные цели повышают производитель­ность;

2) труднодостижимые цели приводят к более высокой производительности, чем цели, которых легче достичь. Логично предположить, что легкие цели принимаются с большей готовностью. Но когда сотрудник ставит перед собой труднодостижимую цель, он будет прикла­дывать много усилий до тех пор, пока не достигнет ее, не упростит ее или не откажется от нее. То есть, чем труднее добиться цели, тем более эффективна деятель­ность по ее достижению;

3) обратная связь по результатам деятельности повышает производительность.

Принимая во внимание все эти критерии, можно избежать ситуации, когда на начальника просто «забивают», то есть не принимают во внимание его указания, цели и т. д.

Потребность в независимости: теория личной причинности Р. де Чармса. Де Чармс видит первичную мотивацию чело­века в том, чтобы ощущать свою эффективность, ощущать себя источником изменений в окружающем мире, стремить­ся быть причиной собственных действий (а не попадать под влияние других людей).

Р. де Чармс выделяет два типа личности:

1) «источники»: внутренняя мотивация сильна;

2) «пешки» ощущают себя инструментами внешних сил (это внешний локус контроля по Д. Роттеру).

Каждый человек в разные моменты жизни бывает и пеш­кой, и источником. Можно привести в пример школьника: пешкой он ощущает себя, когда идет в школу, а источни­ком — когда возвращается из нее.

Вспомните: были ли в вашей жизни моменты, когда вы ощущали себя пешками? А источниками?

Содействуют возникновению и усиливают переживание личной причинности (ощущение себя «источником») следу­ющие факторы:

1) наличие выбора и свободы;

2) наличие обратной связи, которая имеет информирую­щий смысл;

3) характер самой деятельности;

4) оптимальный уровень сложности деятельности.

Если к человеку относиться как к «источнику», то он по­степенно начинает воспринимать себя как причину своих действий, становится в большей степени источником.

Для того чтобы человек смог почувствовать себя «источни­ком», он должен научиться брать на себя ответственность за свое поведение и ставить перед собой реалистичные цели.

Переживание личностной причинности включает следующие компоненты:

1) постановка перед собой реалистических, но высоких целей;

2) понимание своих сильных и слабых сторон;

3) вера в эффективность собственной деятельности;

4) определение конкретной формы поведения, которая предо­ставила бы возможность достичь поставленных целей;

5) принятие на себя ответственности за собственные дей­ствия и их последствия.

Демотиваторы:

■ нарушение негласного контракта;

■ неиспользование каких-либо навыков сотрудника, ко­торые он сам ценит; игнорирование его идей и иници­ативы;

■ отсутствие чувства причастности к компании;

■ отсутствие ощущения достижения: не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

■ отсутствие признания достижений и результатов со сто­роны руководства и коллег;

■ отсутствие изменений в статусе сотрудника.

8-й модуль «Контроль»

Упражнение «Слепой и поводырь»

Цели.

■ Разминка;

■ анализ отношений ведомого и ведущего;

■ получение участниками группы обратной связи об оп­тимальной, комфортной для контролируемого и одно­временно помогающей ему мере контроля.

Процедура. В помещении, где проходят занятия, расстав­ляются стулья на расстоянии полутора-двух метров друг от друга. Участники делятся на пары. Дается инструкция.

Инструкция. «Один из участников пары закроет глаза, как будто он слепой, а другой будет поводырем. Его задача — про­вести партнера по комнате между расставленными стульями. (В некоторых случаях, если помещение, где проходят занятия, позволяет, можно предложить участникам группы выйти в коридор, спуститься — подняться по лестнице и т. д.) После того как вы пройдете весь путь и вернетесь туда, откуда на­чинали, поменяйтесь ролями».

Групповое обсуждение. После того как задание выполнено, тренер может задать группе следующие вопросы:

■ Какие у вас были трудности в процессе выполнения упражнения?

■ Как вы себя чувствовали, когда были в роли слепого и когда были в роли поводыря?

■ На что вы ориентировались, выбирая средства «управ­ления» слепым?

■ Какова для вас была оптимальная мера контроля? и т. д.

Тренер резюмирует высказывания участников и говорит о том, что важно выбрать оптимальную меру контроля — ту, которая будет помогать другому, но при этом не быть че­ресчур давящей и мешающей проявить активность другой стороне. Бывает так, что один «слепой» говорит о том, что ему хотелось, чтобы им управляла более твердая рука, что­бы ему оставалось меньше свободы, а другой, наоборот, сообщает о том, что испытал дискомфорт от излишнего давления. Затем и другим впечатлением стоит непонимание со стороны поводыря, проявленное по отношению к ведо­мому.

Мини-лекция «Задачи контроля»

Что такое контроль и для чего он нужен?

Обобщая высказывания, тренер говорит о том, что конт­роль направлен на обеспечение достижения фирмой своих целей.

Управление переменами — это процесс постоянной кор­ректировки направления деятельности организации, обнов­ления ее структуры и поиска новых возможностей.

Периодичность оценок имеет значение как для поддержки ощущения насущности преобразований, так и для доверия к ним. Контроль выявляет не только ошибки, но и успех. Он помогает определить, какие именно направления деятель­ности наиболее эффективны.

Контроль необходим по следующим причинам.

1. Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разра­ботанные планы и программы не смогут учесть все необхо­димое. Контроль нужен для того, чтобы корректировать деятельность фирмы и устранять неопределенность. Отсле­живание результатов также дает всем почувствовать, как продвигаются дела. Появляется возможность отметить каж­дый шаг, проделанный на пути к цели.

2. Надо предвидеть кризисную ситуацию. Ошибки и про­блемы, возникающие в работе, переплетаются и множатся, если их вовремя не исправлять. С помощью контроля можно фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они по­вредят достижению целей организации. (Если ты неверно застегнул верхнюю пуговицу пиджака, то неверно будут за­стегнуты и все остальные.)

3. Полезно фиксировать успех. В этом случае вы сможете определять, какие именно направления деятельности и из­менения наиболее эффективны. Кроме того, сам факт при­знания успеха повышает мотивацию к дальнейшей работе в данном направлении.

Упражнение «Параметры контроля»

Цели.

■ Практика определения показателей реализации постав­ленных целей;

■ ознакомление с будущим;

■ стимуляция свободного размышления участников.

Процедура.

1. Тренер определяет команды из трех человек и назнача­ет одного Ведущим, второго секретарем, третьего — со­трудником.

2. Ведущий предлагает сотруднику выбрать цель, вопрос или проблему, которая является для него значимой. Целью может быть успешный запуск нового продукта. Проблемой может быть что-то, связанное с вопросом персонала. Необходимо выбрать одну цель, вопрос или проблему и записать ее на листочке бумаги.

3. Ведущий предлагает выбрать место в комнате, которое будет представлять будущее. Необходимо расположить­ся там, сидя или стоя. Во время активности постараться остаться в воображаемом будущем. Закрыть глаза и дей­ствительно представить, что находишься в будущем, когда цель достигнута или проблема успешно решена. Почувствовать всем телом полный абсолютный успех.

4. В этот момент секретарь должен быть готов делать записи.

5. Ведущий говорит: «Я собираюсь задать несколько во­просов. Постарайтесь ответить на них из будущего, как будто цель уже достигнута и проблема решена. В этот момент секретарь будет записывать ваши ответы».

• Что привело вас к полному успеху?

• Что вы узнали ценного о себе, что позволило вам до­биться успеха?

• Что ценного узнали о себе другие люди, что позволи­ло им добиться успеха?

• Какие были изменения, которые могли бы свернуть вас с курса раньше, но на этот раз были пройдены успешно?

• Какое действие сделали вы и/или ваша команда, ко­торое привело к успешному результату?

• Если бы вы должны были дать совет нам, находящим­ся здесь в настоящем с вами сегодня, что бы это был за совет?

6. Ведущий говорит: «Теперь расслабьтесь. Вернитесь в настоящее. Давайте поговорим о том, что вы только что пережили».

7. Секретарь читает сделанные записи.

8. Ведущий, секретарь и исполнитель обсуждают записи.

Секретарь определяет 5—7 ключевых слов, которые ил­люстрируют показатели выполнения. Секретарь записывает эти слова на флипчарте для всей группы.

Групповое обсуждение. Тренер задает участникам во­просы:

■ Каковы основные показатели выполнения?

■ Можете вы определить финансовые и нефинансовые показатели?

■ Есть ли у вас показатели для этих категорий?

• Финансовый?

• Процесс?

• Ресурсы?

• Результаты?

■ Тщательно ли вы проанализировали задачи, подлежащие выполнению, критически рассматривая их качественную и количественную стороны?

■ Ваши показатели выполнения очень амбициозны или очень скромны?

■ Каковы точные измерения?

Затем тренер подчеркивает, что показатели выполнения должны быть измеряемыми либо количественно, либо ка­чественно, либо обоими способами.

Показатели выполнения, да и весь стратегический план должны соответствовать обсуждавшимся ранее SMART-принципам.

Мини-лекция по уровням контроля

Так же, как и в планировании, можно выделить три вида контроля.

■ Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); мате­риальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финан­совых ресурсов (формирование бюджета фирмы). Это договоры, сертификаты, стандарты, должностные инст­рукции, служебные правила всякого рода. Предвари­тельно контролируются ресурсы — человеческие, ма­териальные, финансовые.

■ Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации и предполагает регулярную проверку под чиненного персонала, а также обсуждение возникающих проблем. При этом необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности. Измеряются фактические результаты работы, идет обмен информацией, работает обратная связь с исполнителями, корректируются отклонения.

■ Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию для более точного, оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач. Фиксируются итого­вые результаты, оцениваются движение к цели и откло­нения, определяются санкции (вознаграждение или наказание), делается анализ для предотвращения оши­бок в будущем, обеспечивается мотивация исполнителей на будущее.

В целом в условиях управления изменениями в организа­ции контроль служит скорее целям дополнительного обуче­ния и корректирования работы подчиненных, чем целям оценки с последующим наказанием за отклонения.

9-й модуль «Обучение сотрудников»

Дайте человеку рыбу, и он будет сыт.

Научите его ловить рыбу, и он не будет знать голода.

Мини-лекция «Педагогика и андрагогика»

Для осуществления инноваций необходимо обучение, так как без него невозможно освоение сотрудниками новых на­выков и умений. Обучение взрослых имеет свою специфику и закономерности.

Андрагогика (от греческого ander, andros — взрослый мужчи­на, зрелый муж + ago — веду) — наука об обучении взрослых.

Как вы думаете, чем обучение взрослых людей отличается от обучения детей?

Необходимо учитывать базовые принципы обучения взрос­лых людей:

1) актуальность (взрослые плохо воспринимают отвле­ченные и абстрактные темы);

2) участие (обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе);

3) повторение (превращает приобретенные знания и на­выки в привычку);

4) обратная связь (обучающимся нужно постоянно предо­ставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед; это позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов).

Для того чтобы сотрудник осознал свои стратегии, ему необходимо каким-то образом дать понимание того, как эти стратегии воспринимаются окружающими, предоставить обратную связь.

Какие способы для этого существуют?

Ролевая игра с обратной связью «Продажа»

Цели.

■ Выявление и анализ способов подачи обратной связи;

■ выделение эффективной и неэффективной обратной связи;

■ анализ чувств обучаемого при различных стилях подачи ему обратной связи.

Процедура. Выбираются три участника — продавец, клиент и руководитель, предоставляющий продавцу обратную связь.

Затем в течение трех минут продавец и клиент разыгры­вают ситуацию продажи. По окончанию продажи руково­дитель, который обучает данного продавца, дает ему обрат­ную связь. Тренер предоставляет другим участникам группы возможность дать свой вариант обратной связи. Далее тре­нер обращается к продавцу и спрашивает, какие чувства возникали у него в процессе обратной связи, что он принял для себя, что нет, чья обратная связь была наиболее эффек­тивна.

Выводы игры.

В нашем обществе принято давать обратную связь в фор­ме критики, это кажется естественным и привычным. Меж­ду тем закономерная реакция людей — переставать слушать после первой порции критики и начинать защищаться и искать оправдания в ответ. Человеку проще проигнорировать вашу критику, чем считать, что себя неправым.

Для того чтобы у вашего подчиненного не возникало защитной реакции на обратную связь и он мог услышать и принять для себя ваши слова, существуют определенные закономерности восприятия информации. В соответствии с ними выделены критерии и правила подачи обратной связи.

Обратная связь является одним из основных обучающих методов, поэтому мы уделим ей достаточно внимания.

Групповая дискуссия «Критерии обратной связи»

Цель.

■ Освоение и закрепление критериев обратной связи.

Процедура. Тренер выдает каждому участнику карточку с одним из утверждений о том, как можно давать обратную связь. Дается минута на раз­мышления о том, полезна или бесполезна будет такая обратная связь. Затем участники по кругу зачитывают вслух свои утверж­дения и свой вывод, обосновы­вая его. После того как одно мнение зачитано и обосновано, другой участник озвучивает про­тивоположное и также обосно­вывает его. Можно спросить, кто согласен, у кого другое мнение. Затем тренер резюмиру­ет и обосновывает правильный ответ или дополняет выска­зывания участников.

Карточки:

1а. Оценивать исключительно негативно или исключи­тельно позитивно.

16. Сочетать позитивное и негативное.

2а. Обобщать.

26. Говорить конкретно.

За. Давать оценку.

36. Давать описание.

4а. Говорить все, что удалось отметить.

46. Говорить только то, над развитием чего сейчас рабо­таете.

5а. Использовать язык, понятный для обучаемого.

56. Пояснять даже с помощью неизвестных пока теорий — станет интересно, изучит самостоятельно.

6а. Во время обратной связи обучаемый пассивен и слу­шает. Комментарии самого обучаемого не столь сущест­венны и второстепенны.

6б. При подаче обратной связи желательно вовлекать са­мого обучаемого в процесс.

7а. Не нужно вспоминать, какие ошибки делал обучаемый раньше.

76. Обязательно отмечать прогресс в обучении.

8а. Фокусироваться на человеке.

86. Фокусироваться на поведении.

9а. Реагировать с задержкой.

96. Реагировать немедленно.

10а. Пункты обратной связи размещаются в порядке важ­ности и ограничены по числу.

106. В обратной связи обучаемый сам выделяет главное и важное для его работы.

Обсуждение.