Характерні ознаки конкурентних стратегій (згідно з підходом м. Портера)

Стратегія	Основні ознаки	Ризики
Лідирування на основі зниження витрат (цін)	Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це дешевше». Маркетингові особливості: «розрахункові ціни / низькі витрати». Стандартизована продукція: тільки кілька різновидів, обмеженість вибору. Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та надійної компанії». Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін  додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки ринку  зниження умовно-постійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу. Висока продуктивність у розрахунку на одного працівника. Зниження витрат на інновації. Можливості встановлення нижньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю. Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах	При технологічному прориві (винаході, створення нової технології) поза межами підприємства — ризик втратити перевагу. Сходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати конверсій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва. Досягнення конкурентами тих самих показників внаслідок імітації та цілеспрямованих заходів щодо зниження витрат. Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надмірної уваги проблемам витрат. Інтенсивне зростання витрат (прояв ефекту, що дістав назву «ціна масштабу»), пов’язаних зі збільшенням (підтримкою) великих масштабів виробництва, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації
Диференціація	Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще». Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших». Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, деталями, обслуговуванням тощо. Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги) формування системи КФУ. Різноманітні інновації. Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак. Інтенсивна рекламна та збутова діяльність	Привабливість диференціації (тобто особливість асортименту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж економічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції). Потреби у диференціації зменшаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів. Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі)
Фокусування	Виробничі характеристики: «виготовлене саме для тебе». Маркетингові особливості: «ми задовольняємо твої потреби краще за всіх». Спеціалізація на певну нішу: цільову групу покупців, сегмент географічного регіону. Конкурентні переваги захищаються: а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку б) поглибленою диференціацією (виготовлення продукту або надання послуги для задоволення особливих потреб споживачів цільового сегмента)	Зниження ефекту диференціації фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи («рух ліворуч від точки беззбитковості»). Скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна витрата споживачів). За рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент, можлива втрата споживачів

Загальна ціль підприємства

ДЕРЕВО ЦІЛЕЙ ПІДПРИЄМСТВА

КІЛЬКІСНИЙ АНАЛІЗ ДЕРЕВА ЦІЛЕЙ (РИС. 5).

Коефіцієнти відносної важливості (В) встановлюються експертами, за умови, що їх сума у межах однієї цілі вищого порядку дорівнює 1. Ступінь досяжності (Д) найнижчого (в даному випадку третього рівня) рівня також встановлюється експертами, а на першому та другому рівні розраховуються, виходячи із В та Д третього рівня. Тобто:

Д²₁ = В³_1* Д³₁ + В³₂ * Д³₂ , (11)

Д²₂ = В³_3* Д³₃ + В³₄ * Д³₄ , (12)

Д¹ = В²_1* Д²₁ + В²₂ * Д²₂ , (13)

Формуючи підцілі можна враховувати такі питання.

Маркетинг: збільшення частки ринку (реклама, PR, купівля компаній даної галузі); розширення асортименту (виробничий обсяг, обсяг збуту за напрямами, регіонами, нарощування збуту за оптовою торгівлею, багаторівневий маркетинг, франчайзинг); маркетингові дослідження.

Виробництво: зниження витрат (купівля нового обладнання, автоматизація виробництва, оптимізація транспортних витрат); організація (вигляд та структура програми виробництва та збуту, виробничі та складські потужності, конкурентоспроможність продукції, матеріалоємність, витратоємність, обсяг виручки та його структура, прибуток та рентабельність, підвищення ефективності виробництва, амортизація основних фондів, їх фактичне завантаження, фондоозброєність тощо); перехід на нові технології (чисельність підрозділу НДДКР, витрати на НДДКР, ефективність таких витрат).

Персонал: підвищення кваліфікації (навчання, створення технологій відбору та адаптації персоналу, децентралізація управління, організація розвиваючих занять для керівників); витрати на персонал (чисельність персоналу в цілому, чисельність робітників, службовців, управлінських кадрів, витрати на оплату праці, фонд заробітної плати всього та за категоріями, відрахування до позабюджетних фондів, система економічного стимулювання, витрати на соціальний розвиток, на охорону праці, плинність кадрів, статистика прийому та звільнення, продуктивність праці, рівень ефективності використання персоналу); мотивація (розробка системи преміювання, зміна оплати праці лінійних керівників тощо).

Рис. 5. Кількісний аналіз дерева цілей

Фінанси: ефективне управління (управління портфелем, кредитна політика, розробка інвестиційних проектів, створення вартості фірми, організація виплати дивідендів, фінансова структура, обсяг та структура інвестицій, платоспроможність, обсяг та структура запозичених засобів, що забезпечують функціонування підприємства, рентабельність, оцінка ділової активності тощо).

МОДЕЛЬ СТРАТЕГІЧНОЇ КАРТИ ПІДПРИЄМСТВА

Для визначення очікуваного значення граничного обсягу витрат на майбутній період зробити перестановку у формулі норми прибутку:

PN=Р/ТС абоTC = P/PN, (1)

де PN — норма прибутку;

Р — обсяг прибутку;

ТС — сума витрат.

4.2. Перспективний обсяг товарообігу Sn розрахувати за формулою:

Sn = P+TC (2)

4.3. Умовний обсяг перемінних витрат VCy можна розрахувати як різницю між розмірами повних витрат майбутнього періоду і фіксованих витрат(VC) минулого періоду (див. табл. 1):

VCy = ТС – FC (3)

4.4. Оскільки будь-яке підприємство прагне підвищити ефективність виробництва у майбутньому, змінні витрати у відношенні до обсягу виробництва повинні бути в перспективі не вище їхнього рівня в існуючому періоді Yvc. Майбутні витрати (назвемо їх мінімальними) відповідно до цього складуть:

VCn = Sn x Yvc, (4)

деYvc — відношення змінних витрат VC до обсягу продажів V минулого періоду (за даними5-го року табл. 1).

4.5. Розрахувати резерв перспективних витрат R, утворений за рахунок доведення норми прибутку із середнього значення серед конкурентів. Цей резерв визначити як різницю між умовними і номінальними змінними витратами, розрахованими на перспективу:

R = VCy-VCn, (5)

У межах цієї суми підприємство має можливість підвищити витрати на поліпшення якості продукції, ввести додаткові витрати на вигідних для покупця умовах або знизити продажні ціни.

1. На закінчення перевірити правильність розрахунків за допомогою такої формули:

SnSn =P + FC + VCn+R (6)

Обсяг продажів у грошовому вираженні (при визначенні оптимальної ціни і витрат на основі середньої норми прибутку) вибирають залежно від купівельного попиту і можливостей виробництва, але не нижче розрахункового Sn.