8. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов (общие понятия). Основания для начала работ по реинжинирингу

Этапы:

1. разработка образа будущей компании – спецификация основных целей компании, исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли и ее текущего состояния;

2. создание модели предприятия (обратный реинжиниринг). На этом этапе менеджерам с участниками разработки ИС необходимо разработать детальное описание компании, идентифицировать и документировать ее бизнес-процессы и оценить их эффективность;

3. разработка нового бизнеса (прямой реинжиниринг);

• перепроектирование бизнес-процессов - это создание эффективных рабочих процедур (элементарных заданий, из которых строятся бизнес процессы), определенных способов использования ИТ, идентификация необходимых изменений в работе персонала;

• разработка БП компании на уровне трудовых ресурсов (проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются программы подготовки специалистов и т.д.)

• разработка поддерживающих ИС (определяются имеющиеся ресурсы (оборудование, ПО) и реализуется специализированная ИС компании)

4. внедрение перепроектированных процессов. На данном этапе осуществляется интеграция и тестирование разработанных процессов и ИС. Обучение работников, инсталляции системы и переход к новым способам работы компании.

Перечисленные этапы выполняются не всегда последовательно, а частично параллельно. Некоторые этапы могут повторяться.

Основанием для начала работ по реинжинирингу является директива, которая должна быть составлена в терминах высокого уровня (чтобы стимулировать существенные изменения в бизнесе она должна уделить внимание серьезным проблемам и показать, какие радикальные перемены ожидаются в будущем).

Директива должна объяснять ситуацию, почему компания оказалась в таком положении и почему в этом положении оставаться нельзя.

Директива должна ответить на ряд вопросов:

1. окружение компании – кто является клиентами компании, кто конкурентами. Как изменяется окружение в настоящий момент;

2. ожидание клиентов – почему компания должна удовлетворять потребности клиента иначе, чем сейчас;

3. конкуренция - как конкуренты удовлетворяют потребности клиента;

4. трудности бизнеса – что делается неправильно и почему это делается так;

5. диагноз компании – почему компания должна кардинально изменить методы работы и свои процессы и операции;

6. риск сохранения текущего положения – какие последствия ожидают компанию в случае отказа от реинжиниринга.

9. Разработка образа будущей компании (визуализация), спецификация целей компании

На данном этапе следует:

1) обеспечить соответствие стратегических целей компании целям новой компании;

2) выявить, как можно наиболее полно удовлетворить требования клиента в продуктах, услугах, процессах компании;

3) понять, как функционирует существующая компания, чтобы сформировать требования к новой компании;

4) сравнить компанию с другими представителями из ее окружения при помощи оценки уровня (с целью убедиться, что поставленные цели превосходят аналогичные у конкурентов).

Методика оценки уровня чаще всего используется вместе с реинжинирингом, как средство визуализации того, как будет функционировать новая компания. При оценке уровня осуществляется сравнение новой компании с лучшими фирмами и анализ информации с целью убедится, что поставленные цели превосходят аналогичные о конкурентах.

Для оценки уровня выбирают компании:

• компании, которые имеют хорошую репутацию.

• полностью удовлетворяют потребности клиента.

• производят товары хорошего качества.

• являются признанными лидерами по каким-либо параметрам.

• могут быть интересны с точки зрения оценки уровня.

Также нужно определить критически важные для компании процессы:

Команда по реинженирингу начинает работу по визуализации с того, что определить критически важные для компании процессы. Он определяет 3 критерия:

• процессы, которые наиболее беспокоят компанию;

• процессы, жизненно важные с точки зрения функционирования всей компании;

• процессы, реинжиниринг которых имеет хорошие шансы на успех.

При первоначальном анализе процесса необходимо ответить на вопрос:

1) может ли область процесса быть расширена так, чтобы действия, который выполнялись клиентом, теперь выполнялись компанией;

2) может ли область действия процесса быть уменьшена так, чтобы работа, которая раньше выполнялась компанией, теперь выполнялось клиентом.

Для каждого процесса необходимо установить измеримые цели, относительно которых можно измерять реконструированную компанию, позднее, когда новая компания будет создана эти цели можно будет использовать, чтобы измерять как улучшилось функционирование процессов. Команда должна сделать грубую оценку, какие виды поддержки (особенно в области IT) потребуются для новых процессах. Важно выявить на ранних стадиях, какие методики доступны для реализации бизнеса.

Необходимо ответить на следующие вопросы:

- нужно ли для поддержки процесса использовать новое заказное ПО.

- следует ли применять существующие программы или имеет смысл приобрести готовое

- возможно ли изыскать ресурсы внутренние или внешние для создания ПО

- существенна ли имеющаяся конфигурация компьютерных систем, терминалов, рабочих станций, сетей

- требуется ли совместимость с существующей ИС.

Спецификация целей компании отражает набор заданных характеристик, которые необходимо достигнуть. Для каждого процесса спецификация должна:

- определить клиента, поставщика или других партнеров,

- она должна описывать входы, действия и продукцию каждого процесса.

эти описания не должны быть детальными.

Спецификация должна предсказывать, как процессы будут изменяться ближайшие несколько лет по причине новых технологий, новых интерфейсов с окружением и других типов ресурсов. Так же следует выяснить будут ли процессы нуждаться в адаптации к другим организациям, таким как филиалы, партнеры того или иного рода. Содержать список критических факторов успеха. Описывать факторы риска, которые должны быть устранены.