5. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов

Организация включает компоненты:

Последствия реинжиниринга бизнес процессов:

1. переход от функциональных подразделений к командам процесса;

2. работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой. Каждый член команды несет ответственность за весь процесс, что требует не только выполнить свое задание, но и понимать процесс в целом, уметь при необходимости выполнять несколько других заданий;

3. требования к работникам изменяется от контролируемого исполнения предписаний к принятию самостоятельных решений;

4. изменяются требования к подготовке сотрудников от курса обучения к самообразованию;

5. изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда от оценки деятельности к оценке результата;

6. критерий продвижения в должности изменяется от эффективности выполнения к способности выполнять работу. Наградой за эффективность должна быть премия, а не продвижение по службе. Продвижения по службе есть функция от способностей человека;

7. изменяется цель исполнителя от удовлетворения начальника к удовлетворению клиента;

8. функции менеджера меняются от контролирующих к тренерским;

9. организационная структура изменяется от сложной иерархической к более плоской (становится меньше менеджеров).

10. изменяется функция администрации. Она осуществляет влияние на эффективность исполнения процессов за счет мотивации членов команды.

6. Структура традиционной и новой компании

Компания, ориентированная на процессы группирует своих исполнителей в соответствии с областью их компетенции.

Руководитель компании назначает владельцев процессов и владельцев ресурсов (по одному на каждый тип процесса/ресурса), определяет цель и стратегию бизнеса.

Владельцы ресурса несут долговременную ответственность за вверенные им ресурсы, обеспечивают эффективную их подготовку.

Владелец процесса назначается для каждого бизнес-процесса в компании и отвечает за вверенный ему процесс, несет оперативную ответственность за привлеченные к его реализации ресурсы. Непосредственные задачи этого сотрудника определяются характером того процесса, за который он отвечает. Разрабатывает процесс и обеспечивает, чтобы он соответствовал стратегическим бизнес-планам компании. Определяет интерфейс процесса на основе анализа объектов, участвующих в данном процессе. Определяет цели процесса и обеспечивает их достижение. Планируют бюджет всех процессов и следовательно, общий бюджет процессов. Назначает лидеров экземпляров процесса. Распределяет ресурсы для всех эк. проц. и заключает договор с экземплярами процессов. Оперативно дорабатывает процесс в случае необходимости. Участвует в долгосрочном планировании и потребности в ресурсах. Обеспечивает развитие процесса и улучшение его качества.

Руководитель (лидер) процесса несет ответственность за конкретный экземпляр процесса, выявляет и разрешает конфликты, подписывает соглашения с привлекаемыми операторами процессов.

Оператор процесса самостоятельно стремится к улучшению своей квалификации и эффективности своей работы, находят для себя работы и заключают договора в одном или нескольких бизнес-процессах компании, выполняют работы в конкретных процессах, следят за своим профессиональным ростом.