Розділ 3.

ПРОПОЗИЦІЇ ДЛЯ ВДОСКОНАЛЕННЯ РОБОТИ ТОВ «ШРЕДЕР» НА ЗОВНІШНІХ РИНКАХ

3.1 Розширення товаропровідної мережі тов «Шредер»

Сьогодні група Шредер - це більш ніж З0 підприємств, розташованих по всьому світу. З метою уникнення конкурентної боротьби всередині групи, було прийнято рішення про розподіл сфер впливу, а відповідно і ринків іноземних країн між підприємствами за географічним принципом.

В умовах великої кількості ринків збуту, високих обсягів експорту, необхідно сформувати підрозділ, що займається експортом так, щоб маркетингова і збутова діяльність по регіональних ринках проводилася паралельно і складала єдину систему, яка відповідає за експорт продукції на певний ринок [14, с. 23]. Рекомендована схема організації відділу експорту продукції ТОВ «Шредер» наведена на рис. 3.1

У даній схемі детально розглядається організація експортної діяльності підприємства в загальній структурі управління зовнішньоекономічною діяльністю.

Така структура відділу забезпечує чіткий поділ функцій між працівниками, що дозволяє отримувати позитивні результати в області зовнішньоекономічної діяльності та здійснювати ефективний контроль за діяльністю відділу.

Наведену схему доцільно використовувати у ТОВ «Шредер» , оскільки воно має достатньо велику географію експортних поставок, як в країни близького зарубіжжя, так і у достатньо ємні країни азійського регіону. Розгалуження структури по регіонах зумовлено специфікою роботи на даному підприємстві, певними особливостями політичної, економічної ситуації, які потрібно досконало вивчати. Таким чином, полегшується навантаження на працівників відділу, пропонуючи їм ефективно займатися організацією експорту в певному напрямку.

Рис. 3.1 Рекомендована організація експортної діяльності

у ТОВ «Шредер»[50, с. 114]

З огляду на те, що в даний час не існує єдиної загальноприйнятої методики оцінки роботи відділу зовнішньоекономічної діяльності, у ТОВ «Шредер» розроблені власні критерії оцінки її ефективності. Так, головним критерієм вважається фактичне надходження грошових коштів на рахунок підприємства у конкретний період. Така оцінка не повною мірою відображає мету і задачі, що поставлені перед експортним відділом. Пропонована нижче розроблена методика оцінки ефективності роботи відділу зовнішньоекономічної діяльності підприємства може розглядатися як один із підходів до вирішення цього завдання (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Класифікація показників при аналізі ефективності роботи

відділу ЗЕД на підприємстві [59, с. 19]

Класифікаційна ознака	Група показників	Зміст показників
Джерело формування	- маркетинговий відділ	Якість проведення аналітичної роботи і рекламної діяльності
	- відділ збуту	Якість ведення договірної роботи
	- відділ з транспортного забезпечення експорту	Рівень витрат на транспортування, страхування і митне оформлення поставок; тривалість оформлення поставок
	- відділ з митного забезпечення експорту
	- валютно-фінансовий відділ	Якість валютно-фінансового супроводу експортних поставок
	- відділ з вирішення торгових суперечок	Рівень ведення антидемпінгових процесів і вирішення торгових суперечок

Для характеристики роботи відділу збуту використаємо такі показники:

1) Кількість укладених договорів на поставку експортної продукції, спрощено характеризує виконання відділом збуту своєї основної функції - укладання договорів на поставку експортної продукції.

Проте даний показник не відображає реальний попит на продукцію, оскільки не показує в натуральному і вартісному вираженні обсяги планових експортних поставок.

2) Обсяг поставки за кожним договором в натуральному і вартісному вимірі - дозволяє виявити великі, середні і дрібні контракти, створити базу даних найбільш вигідних для підприємства споживачів продукції.

Розрахуємо структуру укладених договорів ТОВ «Шредер» у 2013 році за обсягами поставки в натуральному вимірі(табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Розрахунок структури укладених договорів ТОВ «Шредер» у 2012 році за обсягами поставки у вартісному вимірі[55, с. 25]

Країна	Обсяг продаж тис.грн	Кількість укладених договорів, з них:
		Загальна кількість	Контракти на експорт продукції обсягом до 3 000 тис.грн	Контракти на експорт продукції обсягом від 3 000 тис.грн
Грузія	6 805	4	3	1
Росія	18 108	4	0	4
Казахстан	6 806	11	8	3
Молдавія	7 558	8	6	2
Румунія	3 830	2	2	0
Польша	2 034	1	1	0
Угорщина	3 329	6	6	0
Іран	4 110	1	0	1
Бангладеш	5 587	1	0	1
Разом	58 167	38	26	12

Розрахунок середньозваженого обсягу поставки експортної продукції також дозволить охарактеризувати якість роботи відділу збуту і проаналізувати її в динаміці [95, с. 35]. Таким чином, частка «дорогих контрактів» у загальному обсязі укладених договорів на даному підприємстві становить лише 31,6% їх загальної кількості. Отже, експортному відділу ТОВ «Шредер» необхідно збільшити кількість великих контрактів, що досить важливо, оскільки укладання значного числа дрібних контрактів спричиняє збільшення витрат на ведення договірної роботи, а також транспортного і митного оформлення експортних поставок.

Так, у 2012 році у ТОВ «Шредер» було укладено 42 контракти на поставку продукції, з яких 4 у 2013 році було припинено. Слід відмітити у 2013 році повне припинення експорту продукції у таку перспективну для підприємства країну, як Білорусія. Причиною відмови від співпраці є вина підприємства (порушенням терміну поставки, некваліфіковане ведення переговорів), керівництву необхідно детально проаналізувати причини відмови, усунути недоліки, що призведе до мінімальних втрат теперішніх і майбутніх споживачів.

Кількість не відновлених договорів становить інтерес як з погляду їх величини, так і стосовно причин, за якими партнери відмовилися вести подальшу співпрацю з підприємством-експортером[28, с. 58].

Зробити висновок про ефективність організаційної структури управління можливо, розрахувавши інтегральний показник ефективності роботи відділу ЗЕД підприємства (І_еф), в який включені не всі вище перелічені показники, а найвагоміші (вибрані за допомогою працівників відділу зовнішньоекономічної діяльності підприємства):

(3.1)

де К₁ - коефіцієнт якості складання прогнозів (планів) за обсягами продажу експортної продукції, розрахований за формулою 3.1;

К₂ - коефіцієнт якості складання прогнозів (планів) за цінами на продукцію, що експортується, розрахований за формулою 3.2;

К₃ - коефіцієнт виконання плану щодо укладання експортних контрактів:

(3.2)

де К_ф - фактична кількість укладених контрактів; К_пл - планова кількість контрактів [85, с. 39].

Розрахуємо даний показник для ТОВ «Шредер»:

К₄ - частка «дорогих контрактів» у загальній їх кількості;

К₅ - частка не поновлених контрактів у загальній їх кількості;

К₆ - рівень виконання зобов'язань щодо поставок продукції - частка не поставленої у строк продукції у загальній кількості експортної продукції або за одним контрактом;

К₇ - коефіцієнт виконання штрафних санкцій:

(3.3)

де Ш_отрим - сума грошових коштів, отриманих за штрафними санкціями;

Ш_нарах - загальна сума штрафів, що виставляється партнерам [100, с. 507].

Отже, для підприємства ТОВ «Шредер» інтегральний показник ефективності роботи відділу зовнішньоекономічної діяльності становитиме:

І_еф = 0,61 х 1,05 х 0,93 х 0,64 х 0,90 = 0,34.

Використовуючи для аналізу ефективності організації експорту запропоновані показники, можна оцінити якість роботи працівників відділу, що може стати підґрунтям для прийняття доцільних управлінських рішень у сфері кадрової політики відділу та організації управління експортної діяльності взагалі.

Також, як вже було відмічено, відділ збуту ТОВ «Шредер» зорієнтований лише на роботу по організації безпосередньо самого збуту продукції. Таким чином, відділ збуту компанії також повинен брати участь разом з відповідними службами підприємства у формуванні планів виробництва продукції, брати участь в організації виставок, ярмарок, виставок-продажів та інших заходів по рекламі продукції. Також відділ збуту компанії необхідно задіяти у роботу вивчення попиту на виготовлювану продукцію, удосконалення збутової сітки та форм постачання продукції покупцям, у проведення заходів по усуненню безпідставних витрат по збуту продукції, у розгляд та задоволення рекламацій на відвантажену готову продукцію. Виконання зазначених функцій даним відділом сприятиме підвищенню ефективності збутової діяльності ТОВ «Шредер» як на внутрішньому ринку країни, так і на міжнародній арені[16, с. 20].

Вихід та організація ефективної діяльності на ринку світлотехніки Молдови - основне завдання, що постало перед підприємством. Передусім ТОВ «Шредер» довелося розробити стратегію виходу на зовнішній ринок та вибрати канал збуту. При виході на зарубіжний ринок підприємство може обрати одну із наступних стратегій: – непрямий експорт; – прямий експорт; – виробництво на зарубіжному ринку. Вихід на ринок Молдови ТОВ «Шредер» здійснило обравши стратегію непрямого експорту, тобто реалізацію товарів та послуг за допомогою посередника молдовського світлотехнічного підприємства «АD-НОС». Між даними підприємствами був укладений договір, спрямований на вирішення загальних завдань в області експорту. Підприємство «АD-НОС» представляє інтереси ТОВ «Шредер» в Молдові, а також здійснює пошук клієнтів, ведення переговорів, підготовку та укладання контрактів від імені експортера проведення транспортно-експедиторських операцій і страхування товарів при транспортуванні, виконання митних формальностей, проведення рекламних й інших заходів щодо просування товарів на ринку, здійснення технічного обслуговування. Організацією та здійсненням після продажного обслуговування реалізованого світлотехнічного обладнання виробництва ТОВ «Шредер» на ринку Молдови займається посередник підприємства фірмі «АD-НОС». Вибір найбільш придатного каналу просування продукції на зовнішній ринок є також досить важливим завданням для підприємства. Існують різноманітні варіанти каналів товаропросування на зовнішніх ринках (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Основні типи систем товаропросування[40, с. 226]

ТОВ «Шредер» слід зупинити свій вибір на четвертому типі системи товаропросування, тобто реалізація власної продукції через зарубіжного роздрібного посередника. Залучення торгового посередника при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності на ринку Молдови дасть змогу підприємству:

• збільшити прибуток за рахунок підвищення оперативності збуту товарів і прискорення обігу капіталу;

• збільшити прибуток за рахунок зменшення термінів зберігання;

• збільшити прибуток за рахунок зниження витрат обігу на одиницю продукції;

• збільшити прибуток за рахунок продажу товару на іноземному ринку безпосередньо в моменти покращення кон'юнктури, оскільки посередник, існуючи поруч з кінцевими споживачами, одразу реагує на будь-які зміни попиту.