1.3 Організація управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства

Незважаючи на зміни в політичній ситуації, економічній кон'юнктурі та правовому середовищі країни, управління зовнішньоекономічною діяльністю завжди було і залишається важливою складовою розвитку підприємcтва.

Для ефективного управління зовнішньоекономічною діяльністю на рівні підприємства потрібна адекватна умовам його роботи структура управління. Організаційна структура управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства визначається, насамперед, тими цілями і завданнями, які вона покликана вирішувати[43, с. 110].

Найбільший досвід управління зовнішньоекономічною діяльністю накопичено у спеціалізованих зовнішньоторговельних організаціях (ЗТО).

Провідною структурною одиницею ЗТО є фірма, яка спеціалізується на торгівлі певними товарами за групою країн. Очолюють фірму директор і залежно від обсягу роботи — кілька його заступників.

Функціональні відділи і служби, що сприяють роботі спеціалізованих фірм і ЗТО, можна поділити па три групи:

1.   Група відділів і служб, що здійснюють планування:

•       планово-економічний відділ — планування зовнішньоторговельної діяльності і контроль виконання плану, аналіз господарської діяльності ЗТО;

•       валютно-фінансовий відділ — валютне планування та контроль за банківськими валютними, кредитними та розрахунковими операціями, дотримання інтересів ЗТО при зовнішньоторговельних операціях;

•       транспортний відділ — планування та забезпечення перевезень експортних і імпортних вантажів;

•       бухгалтерія ЗТО — облік і звітність, розрахунки з банками, постачальниками і сторонніми організаціями, розрахунок і виплата заробітної плати, аналіз (разом із плановим відділом) результатів фінансової діяльності по об'єднанню та рекомендації з її поліпшення[36, с. 60].

2.   Група відділів, що займаються безпосередньо маркетингом:

•       відділ кон'юнктури та цін — дослідження попиту, пропозиції, динаміки цін, структури ринків, систематизація кон'юнктурних матеріалів, координація роботи фірм із спільними іноземними агентами, методичне керівництво та контроль правильності розрахунків і застосування цін фірмами при підготовці і укладанні контрактів, інша робота з дослідження кон'юнктури ринків;

•       відділ реклами та виставок займається рекламною діяльністю ЗТО, організує участь спеціалізованих фірм у міжнародних виставках і ярмарках;

•       інженерно-технічний відділ — вивчення чинних на світовому ринку технічних вимог до товарів та інформування про них безпосередніх виробників товарів, аналіз технічного рівня та якості продукції, її конкурентоздатності, що відповідають висновкам та рекомендаціям спеціалізованих фірм з цих питань;

•       відділ спільних підприємств — координація, планування та контроль діяльності спільних підприємств, створених за участю іноземного капіталу па території України, і змішаних товариств, які створені за участю об'єднання за кордоном, створення нових змішаних товариств за кордоном та їх ліквідація;

•       відділ технічного обслуговування та запчастин — організація гарантійного та післягарантійного технічного обслуговування експортованих об'єднанням товарів у закордонних країнах, забезпечення технічних центрів та закордонних агентів об'єднання необхідними запасними частинами, ремонтним устаткуванням та транспортом.

3. Група відділів, що забезпечують прийняття і виконання управлінських рішень:

•       відділ розвитку — удосконалювання організаційної структури об'єднання;

•       відділ АСУ (ОЦ) — автоматизація розрахунків, впровадження економіко — математичних методів та ЕОМ у практику роботи об'єднання і фірм, створення разом з іншими відділами та фірмами баз даних і ведення їх;

•       відділ кадрів — питання добору і розміщення кадрів, ведення особистих справ працівників;

•       відділ закордонних відряджень — оформлення відряджень за кордон;

•       канцелярія — реєстрація і контроль організаційно-розпорядницької документації і листування;

•       адміністративно-господарський відділ — постачання необхідними для роботи об'єднання матеріалами й устаткуванням, відповідальність за експлуатацію будівлі, інша господарська робота;

•       юридичний відділ — допомога у складанні умов контрактів та угод, консультація фірм із питань претензій і рекламацій, розбіжностей, захист інтересів ЗТО в судах і арбітражах, правове забезпечення діяльності ЗТО;

•       протокольний відділ — виконує доручення керівництва ЗТО та фірм з організації прийомів представників іноземних фірм, що прибули з діловими цілями[38, с. 94].

Іноді юридичний та протокольний відділи, а також бухгалтерія і відділ кадрів підпорядковуються безпосередньо директору ЗТО, виконуючи в цілому ті ж функції.

Створення такої розгалуженої структури управління ЗЕД характерне для підприємств (організацій) незалежно від їхньої організаційно-правової форми, якщо їхня діяльність цілком зосереджена па зовнішніх ринках. Однак кількість таких підприємств, природно, є меншою, ніж кількість підприємств, що займаються виробництвом. На промислових підприємствах, що активно беруть участь у зовнішньоекономічній діяльності, зовнішньоторговельний апарат існує в основному у двох формах: як частина внутрівиробничої структури у вигляді зовнішньоекономічного відділу і як відносно самостійний підрозділ у вигляді зовнішньоторговельної фірми.

На різних підприємствах залежно від специфіки та масштабів діяльності в організації зовнішньоекономічних зв'язків беруть участь різні відділи і служби, але, як правило, основні функції в цій сфері акумулює відділ зовнішньоекономічних зв'язків (ВЗЕЗ):

1.   Науково-технічне співробітництво та зовнішні зв'язки.

Передбачає проведення необхідних заходів щодо науково-технічного співробітництва з іншими фірмами та вивчення і впровадження передового досвіду, розробку планів співробітництва, організацію переговорів, збирання і нагромадження інформації з міжнародного досвіду, добір фахівців для відрядження за кордон, планування і контроль за експортним виробництвом, а також статистичну звітність[34, с. 9].

2.   Протокол:

• організація протокольних заходів, пов'язаних із прийомом делегацій;

• проведення консультацій з іноземними фахівцями тощо;

• оформлення документів для всіх фахівців, що прибувають на підприємство з питань розширення ринку збуту продукції й обміну досвідом;

• забезпечення перекладачами іноземних фахівців, делегацій, а також переговорів;

• переклад каталогів, проспектів, іншої технічної документації.

3.   Аналітичні дослідження, складання прогнозу збуту та розробка політики ціноутворення:

• аналіз характеристик продукції, що випускається, з погляду вимог ринку;

• вивчення й аналіз ринку збуту продукції;

• розробка, складання прогнозу збуту;

• визначення можливого асортименту товарів для продажу на ринку і розробка проекту планованого обороту підприємства та нових форм обслуговування;

• створення банку даних для маркетингового ситуаційного аналізу;

• вивчення факторів, що впливають на швидкість упровадження товару на ринку, і вибір найбільш оптимального підходу до ціноутворення при реалізації продукції підприємства;

• аналіз стану цін на ринку.

4.   Вивчення рекламної діяльності:

• розробка заходів щодо стимулювання попиту продукції підприємства;

• проведення аналізу заходів щодо реклами продукції.

5.   Розробка планів і робота з укладання договорів на реалізацію продукції:

• укладання і продовження договорів, оформлення контрактів;

• робота з біржами, брокерами, дилерами й агентами по збуту;

• пошук споживачів па основі виданих прогнозів збуту;

• ведення картотеки з обліку споживачів;

• переговори з потенційними споживачами;

• ведення збуту за регіонами;

• робота із сервіс — центрами, забезпечення їх запасними частинами.

Планування являється важливою частиною управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства, основною її функцією. В сфері зовнішньоекономічної діяльності планування означає також уміння визначати мету зовнішньоекономічної діяльності як складової частини загальної системи внутрішнього планування. Планування є об'єктивно необхідним для будь-якого підприємства-суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності. Це визначається насамперед:

• прагненням підприємств, функціонуючих в умовах глобалізації ринку, одержати додатковий прибуток за рахунок більш повного використання переваг міжнародної праці, міжнародної економічної інтеграції;

• передбачити несприятливі дії зовнішніх факторів, різноманітні непередбачені обставини, котрі можуть відбутися на світовому ринку;

• і головне – необхідність прогнозування свого майбутнього. Для цього важливо визначити яким буде ринок в майбутньому, в якому буде розвиватися, чого чекають споживачі від підприємства, які його можливості у збільшенні експортного потенціалу, об'єму продажу і т.д.[26, с. 117]

Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на світовому ринку, підприємства тим самим зменшують можливість непередбачених дій зовнішніх факторів, ступінь ризику, пов'язаного з їх діями. Як свідчить світовий досвід і деякі приклади господарювання вітчизняних підприємств, формальне планування має важливі переваги:

• планування заохочує керівників постійно думати перспективно;

• веде до більш чіткої координації діяльності підприємства;

• стимулює менеджерів до реалізації своїх рішень в подальшій роботі;

• сприяє більш чіткому визначенню фірмою своєї мети і завдань;

• покращує забезпечення фірми необхідною інформацією;

• допомагає більш раціональному розподілу ресурсів;

• сприяє активізації роботи по вивченню світового ринку, пошуку необхідних партнерів по бізнесу;

• робить фірму більш підготовленою до несподіваних змін;

• полегшує контроль за діяльністю на підприємстві і т.д.

В сучасних умовах жорстокої конкурентної боротьби на світовому ринку потреба в плануванні зовнішньоекономічної діяльності значно зростає. В залежності від ступеня невизначеності в плануванні, тимчасових орієнтацій ідей планування, меж планування і т.д., в світовій практиці використовують різні типи планування зовнішньоекономічної діяльності. Наприклад, в залежності від того, яку межу (період) часу охоплюють плани, складені на підприємстві, планування поділяється на три типи: довготривалі, середньотривалі, короткочасні. Довготривале планування охоплює довгі періоди часу. 10-25 років. Деякий час довготривале планування ототожнювалось із стратегічним, але ці два поняття розглядаються окремо. Стратегічне планування по своєму змісту багато складніше довготривалого. Середньотривале планування конкретизує орієнтири, визначені в довготривалих планах. Вони розраховані на більш короткий час. Донедавна середньотривале планування розраховувалось на 5 років, проте швидкість змін зовнішнього середовища зумовила необхідність скоротити термін цього типу планування приблизно до 2-3 років. В сфері зовнішньоекономічної діяльності середньотривалі плани вирішують завдання, пов'язані з перебудовою існуючих виробничих потужностей, оновленням асортименту, розширенням чи звуженням експорту (імпорту), пошуком нових ринків збуту і т.д. Короткочасне планування – вироблення планів на 1-2 роки. Зазвичай це річний план, який нараховує в собі конкретні завдання по здійсненню експортно-імпортних операцій. Операції містять інформацію про строки, об'єми, асортимент, черговість поставок і т.ін.[49, с. 15]

Весь процес планування зовнішньоекономічної діяльності можна умовно поділити на дві стадії:

1. Розробка стратегії ЗЕД (стратегічне планування).

2. Визначення тактики здійснення виробленої стратегії (оперативне чи тактичне планування).

Стратегія виробничого підприємства – це сукупність головної мети і основних способів досягнення накресленої мети. Інакше кажучи, розробка стратегії підприємства означає визначення загальних напрямків його розвитку. Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності означає визначення основних напрямків діяльності фірми в міжнародній сфері, на світовому ринку. Важливо ще раз підкреслити, що стратегічні плани розвитку зовнішньоекономічної діяльності повинні бути інтегровані в загальну стратегію розвитку підприємства в цілому.

Процес планування зовнішньоекономічної діяльності в свою чергу полягає з цілого ряду етапів (фаз). Процес планування може бути виражений такими етапами:

1. Визначення місії і комплексу завдань. Складання "дерева завдань".

2. Аналіз і оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища. Інколи даний етап передує етапу визначення завдань.

3. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює завдання і результати дослідження факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, визначає розрив між ними, формує різноманітні варіанти стратегій.

4. Порівняння і визначення одної з альтернативних стратегій, її розробка.

5. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми в галузі ЗЕД.

6. Середньотривале планування. Розроблення середньотривалих планів і програм.

7. На основі стратегічного і середньотривалого планування розробляються річні оперативні плани і проекти.

8. Контроль за виконанням рішень, втілених у планах. Цей етап не являється стадією безпосереднього процесу планування, проте він має важливе значення для планування і реалізації стратегії зовнішньоекономічної діяльності підприємства, тому що дає можливість більш раннього виявлення можливого розриву між плановими показниками і фактичним виконанням та внесення відповідних корективів в цей процес. В цілому процес планування являє собою нібито замкнутий цикл з прямим і зворотнім зв'язком[62, с. 13].

Результатом процесу планування являється система планів, яку можна поділити на такі елементи:

1. Стратегічний план (чи генеральний план), який частіше всього складається на 5 років.

2. Загальнофірмовий план, основу якого складає «план розвитку», що містить в собі і розвиток зовнішньоекономічної діяльності.

3. Оперативні плани підприємства. Вони можуть містити в собі загальнофірмові плани поточної діяльності підприємства, а також поточні плани підрозділів.

Важливими показниками планування зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві являються: валютна виручка з розподілом на товари і товарні групи; експортна виручка; рентабельність експортних та імпортних операцій; асортимент експортної та імпортної продукції; доля експорту у вартості продукції. На сьогодні фінансово-економічний ефект зовнішньоекономічної діяльності з урахуванням внеску конкретних учасників цього процесу оцінений недостат­ньо, через що не можна належним чином визначити їх внеску у збільшення загальнодержавних коштів від продажу продукції на експорт та інших форм. З іншого боку, унеможливлюється визначення реальних цифр доходу, який отримують кон­кретні виробники, посередники експортних операцій. Це не стимулює конкретних організацій та виконавців збільшувати експорт і, відповідно, виготов­ляти конкурентоспроможну продукцію. Саме ці обставини й викликали не­обхідність розробки запропонованих методів ефективних розрахунків. Визначення ефективності зовнішньоекономічних операцій проводиться для обґрунтування не лише окремих пропозицій щодо закупівлі та продажу певних товарів. Ці дані можуть бути використані при розробці планів експорту й імпорту в масштабах країни, при оцінці структури та напрямків зовніш­ньоторговельного обігу[63, с. 36].

Висновки до розділу 1

Таким чином, проаналізувавши існуючі під­ходи на поняття зовнішньоекономічної діяльності підприємства, можна зробити висновок про нео­днозначність тлумачення даного поняття в еконо­мічній літературі.

Наведені вище трактування підтверджують той факт, що ЗЕД підприємства є частиною загальної діяльності під­приємства, тобто взаємопов’язаною з нею, а не відокремленою підсистемою, водночас зовнішньое­кономічна діяльність має характерну особливість, суть якої полягає у тому, що здійснюється вона на іншому, міжнародному, рівні, який проявляється у взаємовідносинах з контрагентами з інших країн.

Державне регулювання ЗЕД в Україні здійснюється за допомогою таких правових засобів: законів України; передбачених в законах України актів тарифного і нетарифного регулювання, які видаються державними органам України в межах їх компетенції; економічних заходів оперативного регулювання (валютно-фінансового, кредитного та іншого) в межах законів України; рішень недержавних органів управління економікою, які приймаються за їх статутними документами в межах законів України; договорів, що укладаються між суб'єктами ЗЕД, які не суперечать законам України.

В Україні ж організаційні форми управління ЗЕД на виробничих підприємствах багато в чому індивідуалізовані. Але разом з тим на виробничих підприємствах, що приймають активну участь у зовнішньоекономічній діяльності, можна виділити деякі загальні риси зовнішньоекономічного апарату: відділ зовнішньоекономічних зв'язків (ВЗЕЗ) в рамках діючого апарату управління; зовнішньоторговельна фірма (ЗТФ).

Відділ зовнішньоекономічних зв'язків (ВЗЕЗ) не є самостійним структурним підрозділом підприємства. Він являє собою частину апарату управління. Його головне завдання полягає в управлінні ЗЕД як елементом єдиної цілісної системи внутріфірмового управління.