Долгосрочное планирование

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста (рис.1.4.).

Рис.1.4. Определение целей при долгосрочном планировании

Руководство предприятия обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчинёнными ему управляющими о более высоких показателях, включаемых в долгосрочные перспективные планы производственной деятельности.

Типичный результат – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. На предприятиях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они как типичные «зубцы пилы» (А). На тех предприятиях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят как «зубцы пилы», только они ниже намеченных целей (Б).

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей. В процессе стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методами экстраполяции.

Поэтому при стратегическом планировании применяют метод анализа разрывов между целями и достигаемыми результатами (рис. 1.5.). В процессе выработки стратегических решений ведут работу по следующим этапам:

Рис.1.5. Анализ разрывов между целями и достигаемыми результатами

1. Анализ перспектив предприятия. Выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

2. Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того, насколько можно поднять результаты работы предприятия, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности и сегментах рынка, которыми оно (предприятие) занимается.

3. Выбор стратегии. Сравнение перспектив предприятия в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

4. Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности (товарного ассортимента) и определение новых видов, к которым предприятию следует перейти.

5. Постановка задач. Выделяют две группы задач: краткосрочных и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности (доходности).

Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности (доходности).