№21. Процесс формирования организационной структуры. Факторы, влияющие на разработку оргструктур.
Системный подход к проектированию оргструктур организаций предполагает, прежде всего, учёт внешних и внутренних факторов окружения организации, причём в их динамическом развитии и изменении.
Факторы, оказывающие влияние на разработку оргструктур, носят взаимосвязанный ситуационный характер, и их обычно делят на четыре группы:
состояние внешней среды;
технология работы в организации;
стратегический выбор руководства организации в отношении её целей;
поведение работников организации.
Факторы внешней среды весьма разнообразны и изменчивы.
По оценкам специалистов, только 20% внешних факторов в бизнесе поддаётся контролю со стороны руководителя, а остальные 80% являются неконтролируемыми.
Англичанка Джоэн Вудворт одной из первых обратила внимание учёных и практиков на зависимость между технологией и организационным проектированием.
Вудворт установила, что в зависимости от типа технологии организационные структуры разделяются на несколько типов. Так, с увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего звена управления; при технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низких уровней становится наибольшим. Возможно, эти изменения вызваны тем, что крупносерийные и массовые производственные технологии требуют большего числа работников, чем единичные и непрерывные технологии.
Обобщая Вудворт установила, что организации, характеризующиеся наибольшей сложностью (непрерывные процессы) и наименьшей сложностью (единичные процессы и мелкосерийное производство) технологии, имеют тенденцию к более органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают более механистические проекты. Наиболее ценным наблюдением Вудворт было то, что наиболее успешные организации используют органические проекты.
Каждая организация имеет набор разнообразных целей. Любая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Стратегическая цель в системе целей занимает особое место. Например, приверженность высшего руководства к централизации при проектировании организации приводит к установлению многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию большого числа контролирующих органов. Определённое влияние на организационное проектирование оказывают рынки сбыта и территориальное размещение производства (например, выход компании с целью размещения производства и продажи продукции за рамки национальных границ). В этом случае облегчает решение проблем региональная организационная структура.
Пример региональных организационных структур – сбытовые организации крупных фирм. Среди них зачастую можно встретить подразделения (например, на восточном побережье США), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие организационные структуры. В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Так, представитель фирмы «Ксерокс» в Нью-Йорке обслуживать всего лишь один - два квартала или одно крупное здание.
Решение руководства фирмы о принятии стратегии, ориентированной на потребителя, ведёт к соответствующему изменению организационной структуры.
При проектировании необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников.
В литературе ведётся дискуссия о влиянии размеров организации на её организационную структуру. Казалось бы, ясно, что чем организация крупнее, тем сложнее её организационная структура. Но Дж. Вудворт не обнаружила прямой связи между размерами организации и сложностью оргструктуры. По мнению же исследовательской группы «Астерн Гроуп» размер организации оказывает гораздо большее влияние на характер организационного проектирования, чем технология.
№ 22. Этапы процесса проектирования организации.
Выделяют три этапа процесса проектирования организации.
Первый этап – анализ действующей оргструктуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относя принципы управления: соотношение между централизацией и децентрализацией, объём контрольных функций, установленный для каждого уровня управления, анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности), анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников), оценка хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п.
В результате анализа выявляются недостатки, выявляются причины слишком медленного повышения эффективности управления.
Второй этап – проектирование оргструктур.
Коммерческая организация, как уже не раз подчёркивалось, - весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную (технологическую), экономическую, информационную, административную и др. Ряд подсистем поддаётся рациональному проектированию, а некоторые подсистемы (например, социально - психологическая) из-за большего числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функций и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Её суть – количественно-качественный подход к оценке оргструктур, сочетание формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.
Третий этап – оценка эффективности оргструктур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.
Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает у себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трём крупным стадиям:
формирование общей структурной схемы аппарата управления;
разработка состава основных подразделений и связей между ними;
регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления – разработки состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Третья стадия – регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоёмкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.
Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающих распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.
При формировании структур программно - целевого управления наряду с органиграммами вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур.
В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах фиксируется общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.
В целом организационные структуры управления формируются с учетом здравого смысла индивидуально для каждой организации в зависимости от профессионально-деловых и личностных качеств наличного управленческого персонала.
После определения численности функциональных подсистем формируются структурные подразделения и соответственно определяется их состав и наименование, наиболее точно определяющее специфическую сущность управленческой деятельности данного подразделения. Если расчетная численность соответствующих структурных функциональных подразделений получается менее трех человек, то данное структурное подразделение объединяется с другим, функционально близким, однородным подразделением.
Полученный состав функциональных структурных под разделений предварительно формируется по следующим функциональным подсистемам:
а) технологическая подготовка производства (производственных процессов), отражающая технологические взаимосвязи параметров всех элементов основных и вспомогательных производственных процессов в технологическом времени;
б) организационно-экономическая подготовка производства, отражающая производственно-хозяйственные взаимосвязи производственных подразделений внутри организации и производственно-экономические и хозяйственные взаимоотношения с другими организациями в разрезе календарного времени;
в) организация материально-ресурсного обеспечения производственной деятельности, включая страховые запасы;
г) организация оперативного управления (диспетчеризации, оперативного регулирования) совокупностью (системой) основных и вспомогательных производственных процессов в реальном времени и пространстве;
д) организация финансового обеспечения производственной и хозяйственной деятельности организации, включая инвестиционные процессы развития организации;
е) управление персоналом;
ж) организация санитарно-гигиенических производственно-бытовых условий деятельности и социально-бытовых условий жизнедеятельности персонала организации.
Затем производится «вертикальная» функциональная структуризация производственных подразделений организации, т. е. в зону каждой функциональной управляющей подсистемы включаются имеющиеся в наличии соответствующие производственные, вспомогательные и обслуживающие подразделения организации.
По каждой функциональной подсистеме организации предварительно определяется соответствующий функциональный заместитель (управляющий) директора организации.
Окончательный проектный состав, структура функциональных подсистем и, соответственно, численность высшего управленческого персонала (начальники, заместители начальников - управляющие отдельными функциональными подсистемами) определяются с учетом следующих факторов:
если в функциональной подсистеме находится менее двух функциональных управленческих и производственных подразделений организации, то функциональная подсистема не выделяется и соответствующая должностная позиция функционального управляющего не создается. Данная подсистема объединяется с однородной по функции управления;
если в функциональной подсистеме есть не менее двух производственных подразделений и не менее одного структурного управленческого функционального подразделения, то функциональный управляющий может быть выделен, при условии общей численности подчиненных во всех подразделениях не менее 50-100 человек в зависимости от специфики организационной деятельности;
если в функциональной подсистеме имеются только производственные подразделения и нет функциональных управленческих подразделений, функциональный управляющий не выделяется;
все основные и вспомогательные производственные подразделения должны подчиняться одному из функциональных управляющих: главному инженеру (техническому директору) или управляющему производством (заместителю управляющего по производству);
в случае ограниченной численности высшего управленческого персонала (3 человека) обязанности распределяются следующим образом: управляющему (директору) поручаются вопросы обеспечения жизнедеятельности организации, т. е. кадровые и финансовые вопросы, главному инженеру (заместителю управляющего (директора)) - организация и управление производством, другому заместителю - все остальные вопросы. При численности высшего управленческого персонала 2 человека главному инженеру поручается организация производства и оперативное управление им, а все остальные вопросы, прежде всего экономические, решаются управляющим (директором) организации.
После окончательного определения численности управленческого персонала с учетом принципов построения организационной структуры, оформляется проектная схема структуры организации.
№ 23. Методы проектирования структур
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно - аналитического; 3) структуризации и целей и 4) организационного моделирования.
1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно – хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которое, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определённого набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей и чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
2. Экспертно – аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением её руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления.
3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно – целевым подсистемам в организации);
экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т.п.;
составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).
4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
математико – кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических управлений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);
графо – аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, метрические и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.
натуральные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.
математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.
В основу проектирования структуры функционального содержания управленческой деятельности может быть положен нормативный метод, который реализуется следующим образом.
Состав функциональных специализированных производственных подразделений и соответственно производственная структура организации определяется на стадии технического или технорабочего проектирования согласно СНиП (строительных норм и правил), в зависимости от конструктивных, объемно-планировочных, технологических решений и технических условий на проектирование и строительство производственных предприятий. В связи с тем, что организационная производственная деятельность базируется на технологической системе машин и механизмов, техническое проектирование состава и структуры производства в рамках организации осуществляется на основе типовых, стандартных, технически обоснованных норм. Совершенно иная картина в отношении управленческой деятельности, где состав, структура, объем и качество результатов деятельности обусловлены индивидуальными персонифицированными личностными особенностями наличного кадрового ресурса, и потому они не могут быть технически обоснованными.
В связи с тем, что научно-обоснованных методов формирования функциональных подразделений и организационной структуры системы управления до настоящего времени нет, можно выделить основные принципы формирования функциональных и организационных структур системы управления. Чтобы сформировать функциональную' структуру управления в виде отдельных специализированных функциональных структурных подразделений системы управления, необходимо предварительно описать полное содержание функциональной управленческой деятельности.
На основании декомпозиции целей и определения функциональных задач системы управления проектируется содержание функциональной управленческой деятельности. Наиболее рационально это можно сделать в матричной форме следующего вида: по вертикали обозначим основные общие функции управления, а по горизонтали - основные элементы организационной деятельности и стадии их «жизненных циклов», осуществляемых в рамках организации.
На основании подобного описания можно получить достаточно полное представление об общем объеме функциональной управленческой деятельности по всем специализированным функциям управления на уровне функциональных задач.
№ 24. Эффективность структуры управления. Группы показателей для оценки эффективности аппарата управления
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводятся с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов рационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применении прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них пользуется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.
Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём (увеличение объёма выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объём капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.
№ 36. Эффективность структуры управления. Нормативные характеристики аппарата управления
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.
Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.
Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.
Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и тех-нологического регламента и т. п.
3 Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения производственно – технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры, мощности и быстродействия.
Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и её организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
Вместе с тем эффективность функциональной структуры в значительной степени зависит от размещения ее в организационной структуре всей системы управления, включая высший управленческий персонал, который осуществляет нефункциональную управленческую деятельность и обеспечивает координацию системных взаимосвязей функциональных подразделений.
В методологическом плане важно определить подход, с помощью которого оценивается эффективность оргструктуры управления. Один из них – выбор эталонного варианта системы управления, с которым можно было бы сравнить проектируемую оргструктуру. Эталонный вариант может быть разработан с помощью самых современных методик и оценён с точки зрения приемлемости группой авторитетных экспертов; эталонным вариантом может быть признана и преуспевающая фирма, действующая в данной отрасли экономически, или её аналог в международном деловом мире.
Для более сбалансированной оценки эффективности проектируемой оргструктуры целесообразно выделить несколько критериев оценки: оценка эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации (увеличение объёма выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости), экономия капитальных вложений, сроки внедрения новой техники и др. Несмотря на распространённость такого подхода, его нельзя абсолютизировать, поскольку он весьма абстрактно оценивает влияние собственно оргструктур и качества управленческой деятельности на достижение перечисленных показателей.
В литературе предлагается более конкретный учёт влияния аппарата управления и организационных структур на конечные результаты деятельности фирмы – речь идёт об оценке затрат на аппарат управления и учёт его непосредственного вклада в конечные результаты деятельности фирмы.
Разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведённой организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.
№25. Понятие системы управления персоналом
Управление персоналом (у.п.) – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом , которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. Эта деятельность заключается в формировании системы у.п., планировании кадровой работы, проведение маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Концепция у.п. – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов у.п., а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает : разработку методологии у.п., формирование системы у.п., разработку технологии у.п.
Методология у.п. предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления; процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации; методов и принципов у.п.
Система у.п. предполагает формирование целей, функций, организационной структуры, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология у.п. предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, мотивацию и организацию труда.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.
Задачи служб управления персоналом:
Социально-психологическая диагностика
Анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений
Управление производственными и социальными конфликтами и стрессами
Информационное обеспечение системы кадрового управления
Управление занятостью
Оценка и подбор кандидатов на вакантные должности
Анализ кадрового потенциала и потребности в персонале
Профессиональная и социально-психологическая адаптация персонала
Управление трудовой мотивацией
Правовые вопросы трудовых отношений
Структура службы управления персоналом во многом определяется
характером и размером организаций, особенностями выпускаемой продукции, предоставляемыми услугами.
Система управления
персоналом
Функциональные
подсистемы
Подсистема общего
и линейного руководства
Рис.2.5 Состав подсистем системы управления персоналом организации
Система у.п. организации – система, в которой реализуются функции у.п. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рис.2.5)
№ 26. Основные цели системы управления персоналом
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие (рис. 2.6.)
1 – главная цель
Обеспечение
организации кадрами, их эффективное
использование, профессиональное и
социальное развитие
Цели 2-го уровня
Разработка
стратегии управления персоналом с
учетом применения новых технологий
Прогнозирование
и перспективное планирование кадров
Построение
мотивационного механизма управления,
системы социального обеспечения
Анализ динамики
развития персонала. Анализ индивидуальных
планов развития персонала. Планирование
персонала и его карьеры
Анализ трудовых
процессов. Анализ качества жизни.
Планирование социального развития
Анализ требований
новых технологий к специалистам, рабочим
местам. Разработка перечня новых
специальностей, должностей
Рис. 2.6 - Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации
В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой
№ 27. Принципы построения системы управления персоналом
Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом. Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:
научности, демократического централизма, плановости, первого лица единства распорядительства
отбора, подбора и расстановки кадров
сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации
линейного, функционального и целевого управления
контроля исполнения решений и др.
а также принципов управления американских и японских корпораций:
пожизненного найма
контроля исполнения заданий, основанного на доверии
сочетание контроля с корпоративной культурой
консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников
Принципы построения системы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Различают две группы принципов: