№ 2 Проектирование в системе организационных отношений

Ни одна из новых (модернизированных) форм целостных образований в сферах общественного бытия человечества, будь то в экономике, политике, образовании, культуре, науке, военном деле и т.п., не найдет своего конечного воплощения без проведения организационного проектирования. Иначе говоря, любые организационные нововведения структурного и процессного характера являются, прежде всего, продуктами организационного проектирования.

Понятие «проектирование» значительно более емкое, чем близкие к нему по смыслу понятия «конструирование» и «планирование». «Проектирование (от лат. - брошенный вперед) — процесс создания проекта — прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния». В отличие от конструирования, оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемых систем. Системы, выступая объектами проектирования, придают ему черты комплексности и системной целостности. С точки зрения определения места этого этапа в системе организационной деятельности проектирование может рассматриваться как подготовка действия или продукта, т.е. подготовительное действие, представляющее собой осмысление того, что подготавливается.

Таким образом, проектирование выходит далеко за рамки конструкторско-технологической деятельности, охватывая не только отдельные проектные решения, но и весь комплекс проектных работ, воплощаемый в организационном проекте создаваемой целостной системы. Оно направлено на разработку научно обоснованной модели, в которой отражалась бы совокупность организационных нововведений, связанных с техническим перевооружением и реконструкцией объектов проектирования, их строительством и расширением, с совершенствованием систем управления, производства и труда. В данном случае под моделью понимается «условный образ (изображение, схема, описание и т.п.) какого-либо объекта (или системы объектов)». Общие и частные вопросы организационного проектирования применительно к строительству и реконструкции предприятия, совершенствованию систем управления производством, организации управленческого труда изложены в многочисленных публикациях.

Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности. В связи с этими требованиями в процессе проектирования должны быть определены необходимые пропорции между элементами системы, осуществлено их пространственное размещение, регламентировано функционирование во времени, установлены наиболее рациональные варианты связей и отношений.

В структурном плане организационное проектирование различается в зависимости от объекта по ориентации: на создание новой системы, на частичное усовершенствование или на ее радикальные преобразования.

Как процесс проектирование представляет собой функционально связанные друг с другом операции по созданию проекта. Этих операций в типовом процессе может быть три: предпроектные работы, техническое проектирование, рабочее проектирование.

На предпроектном этапе предусматриваются проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, прове­дение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, составление технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.

На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, предусматриваемых в моделируемой или вновь проектируемой системе.

В процессе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации, завершается весь комплекс работ по проектированию.

В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы:

1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структура; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений.

2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве; производственный процесс во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности.

3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура, методы управления, технология управления, коммуникации, численность и состав персонала, функциональное разделение труда.

4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление, линейное руководство, материальное обеспечение, маркетинг, учет, обслуживание.

5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоения нововведений.

6. Организационные решения по пунктам 1-5, относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха, производства и т.д.

Представленные разделы и состав оргпроекта могут быть детализированы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. Так, например, организационные решения, относящиеся к построению производственного процесса в пространстве и во времени, при дальнейшей конкретизации включают проектирование зданий, сооружений, производственных помещений, размещение оборудования, схем построения производственных и информационных потоков и т.п. При проектировании организационных решений по отдельным функциям управления детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д. Разумеется, приведенное в качестве примера содержание орг-проекта не является строго обязательным для исполнения. Оно может быть изменено в зависимости от конкретизации целей проектирования, условий функционирования системы, сложности, новизны, отраслевой принадлежности объектов проектирования. Но основной принципиальный подход останется, и смысл его сводится к тому, что объективная необходимость в оргпроектировании существует в гораздо больших объемах, чем это делается сегодня, и этот вид организационной деятельности должен осуществляться комплексно, системно, охватывая широкий спектр целенаправленных мер, а не разрозненные, локальные мероприятия.

Организационное проектирование предусматривает разработку формализованного проекта системы управления, кадровое проектирование - расстановку управленческих кадров в соответствии с их индивидуальными личностными особенностями, а организационно- кадровое проектирование - корректировку проекта формализованной системы управления в соответствии с личными особенностями наличного кадрового ресурса

Однако этим организационное проектирование систем управления не исчерпывается, и более того, рациональное построение системы управления и документальное информационное обеспече­ние управленческой деятельности в значительной степени зависят от других элементов управленческой деятельности.

№3 Элементы системы управления как объект организационного проектирования

Составными функциональными элементами системы управления, как и любой деятельности, представляющими объект организационного проектирования, являются:

- субъекты управленческой деятельности: управленческие работники (управленческий персонал, кадры), описываемые в системе управления в качестве функциональных должностных позиций, позиций высшего управленческого персонала и руководителей и реализуемые в форме организационной структуры системы управления как обособленного аппарата (органа) управления (условно обозначим как «кадры» - К);

- средства управленческой деятельности в форме нормативно-справочной, инструктивно-методической информации (условно обозначим как «информация» - И), организационной техники: технических средств связи, обработки, передачи, хранения информации, вычислительной, множительной техники и т. п. (условно обо­значим как «техника» - Т), финансовых, канцелярских средств и т. д.;

- предмет управленческой деятельности, выступающий в форме информации, используемой для выработки управленческих решений, материальных ресурсов: бумаги, чернила, краски, энергия и т. п. (условно обозначим как «материалы» - М);

- производственно-бытовые (организационно-административные) и организационно-экономические условия деятельности: административные здания, помещения, мебель, санитарно-гигиенические условия труда, техника безопасности, пространственное размещение и оборудование рабочих мест, система оплаты труда и т. п. (условно обозначим как «организационные условия деятельности» - ОУД);

- результат, содержание управленческой деятельности, отражающие динамику состояний всех элементов производственно-хозяйственной деятельности и представляемые в форме документированных организационно-распорядительных, проектно-технологических, планово-экономических управленческих решений (условно обозначим как «готовая продукция» - ГП);

Естественно, система управления, сам процесс управленческой деятельности и все элементы этой деятельности по стадиям их «жизненных циклов» могут быть описаны с различных сторон: с точки зрения состава, содержания, структуры организации, функционального назначения, технологии, методов, взаимосвязей и взаимодействия и т. п. Кроме того, организационную управленче­скую деятельность можно описать как сложную систему, состоящую из подсистем управления: производством, материальными ресурсами, персоналом, техническими, финансовыми средствами, качеством продукции, и в любых других композиционных характеристиках. Именно все эти элементы системы управленческой деятельности должны являться объектами организационного про­ектирования систем управления.

По элементу «кадры (персонал)» проектирование систем управ­ления осуществляется в форме кадрового проектирования, реализуемого чаще всего в форме кадровой политики.

Таким образом, под организационным проектированием понимается разработка проекта системы управления и основных элементов (техники управления, организационных условий управленческой деятельности) в виде комплекса формализованных документов, описывающих информационные (документальные) функциональные взаимосвязи (содержательные) и административные связи (подчинения) в структуре функциональных подсистем, должностных позиций и подразделений системы управления.

№4 Определение целей, задач и этапов проектирования

Для идентификации блока определения целей организационного процесса весьма часто используют целевые программы. Их отличают от других методов организационного проектирования процессов следующие обязательные компоненты проекта: определение целей, оптимизация структуры средств их достижения и используемых ресурсов, оценка эффективности проекта, разработка специальных средств управления программой. Все эти работы осуществляют на основе моделирования и оптимизации организационной системы.

Определение целей программы обычно начинают от генеральной цели. Практика выработала специальные способы формулировки целей: они должны содержать описание ожидаемого результата. Во многих случаях такие формулировки содержат численные характеристики сроков и основных показателей ожидаемых результатов. Например, «поставить на производство новую модель

< ..... > изделия и до 01.12.2009 года выпустить установочную серию в количестве < ....... > комплектов». Такая формулировка генеральной цели обычно не отвечает на все специальные вопросы, которые интересуют организаторов данного процесса:

• к какому сроку выполнить реорганизацию производства?

• какие структурные подразделения и как будут реорганизованы?

• какие комплекты организационно-распорядительной и технической документации потребуются, и к каким срокам?

• какие необходимы инвестиции и будет ли прибыль от организации данного производства, когда и в каких объемах?

• как повлияют результаты на деятельность коллективов исполнителей?

В этой связи на основе генеральной цели часто формулируют цели второго, третьего и последующих уровней. Их обычно называют задачами. Задачи определяют по тем же правилам, что и генеральную цель, но в более подробной декомпозиции. Если комплекс задач каждого последующего уровня по правилам формальной логики обобщает полную декомпозицию генеральной цели (или задачи предшествующего уровня), то можно построить граф-дерево целей программы, например рис. 1.1

Цели и задачи программы можно распределять по иерархическим уровням системы управления (в данном случае предприятия) с тем, чтобы обеспечить их наглядность и конкретное распределение ответственности по исполнителям целевой программы. Для несложных программ цели и задачи иногда формулируют простым их перечислением.

Граф-дерево целей в конечном итоге является основой моделирования и оптимизации процесса организации во времени. Каждой цели нижнего иерархического уровня, которая должна быть понятной ответственному исполнителю, соответствует конкретный набор средств и ресурсов по их достижению. Это, как правило, перечень выполняемых работ. Способы его представления могут быть различными — это может быть просто перечень мероприятий, распределенный по конкретным исполнителям, это может быть сетевой фрагмент структурной математической модели процесса организации, это может быть план-график либо другой график выполнения процесса организации во времени.

Для данного случая перечни работ могут включать:

• по задачам генерального директора — назначение главного специалиста целевой программы; формирование творческих бригад; организация разработки программы; назначение руково­дителей работ по объектам организационного проектирования для осуществления локальных оргпроектов программы; админи­стративное руководство ходом работ на объекте, контроль исполнения; участие в работе приемочной комиссии;

• по задачам технического директора — организация разработки компоновочной схемы сборочного корпуса и чертежей планировок оборудования; организация разработки специальных частей проекта конверсии производства (вентиляции, энергетичес­кой, сантехники, дизайн-проекта); организация разработки рабо­чей документации на изделие; обеспечение проектирования и из­готовления сборочных стендов и (или) сборочного конвейера; создание и приобретение другого специального оборудования; организация монтажных и пусконаладочных работ;

• по задачам главного экономиста — разработка инвестиционного плана, укрупненного графика производства и сбыта, сметные обоснования, расчет финансового плана, оценка экономических результатов организационного проекта, обобщение данных в бизнес-плане и заключение кредитного договора, мобилизация собственных финансовых средств развития производства, контроль финансовой дисциплины;

• по задачам главного технолога — разработка графика технологической подготовки производства, технологический анализ конструкции изделия и производства, разработка технологических процессов, проектирование и изготовление средств технологического оснащения, организация разработки управляю­щих программ для оборудования с программным управлением, отладка технологического комплекса;

• по задачам начальника производства — выбор метода освоения производства нового изделия; разработка объемных и календарных графиков выпуска продукции установочной серии; расчет календарно-плановых нормативов (производственных партий, опережений запуска-выпуска, нормативов незавершен­ного производства); диспетчирование хода производства, т.е. контроль, учет и регулирование для обеспечения ритмичного и эффективного выполнения процесса организации.

Г

Поставить на производство новую мо­дель <.....> изделия и до 1.12.2002 года вы­пустить установочную серию в количестве <.......> комплектов

енеральный

директор

Т

Создать до.......года до­полнительные производственные мощности (.......тыс. нормо-час) на

основе конверсии произ­водства сборочного корпуса

ехнический

директор

Главный

э

Заключить до......года кредитный договор на сумму.....млн. руб., обеспечив окупаемость инвес- ти­ций за... год и сумму чистого дис­контированного дохода .........млн.

руб. до......года

кономист

Г

Выполнить технологическую подготовку производства по новому изделию до......года в цехах №....

лавный

Технолог

Выполнить технологическую подготовку производства по новому изделию до......года в

цехах №....

Начальник

производства

Рис. 1.1 - Пример декомпозиции генеральной цели программы по

уровням управления

Из приведенного перечня целей и задач организационного проектирования видно, что для их осуществления необходима не только более подробная разработка самого проекта целевой программы, но и разработка специальных оргпроектов.

Более подробно методика анализа и проектирования целей организации дана ниже.

№ 5 Общая схема организационного проектирования систем управления

Принципиальные состав, содержание, структура и порядок организационного проектирования систем управления представлены на схеме (рис. 1.2).

Содержание управленческой деятельности, структура системы управления и численность аппарата управления обусловливаются, прежде всего, целями организации и соответственно задачами, которые должна решать система управления для достижения целей организации.

В связи с тем, что содержание управленческой деятельности обусловлено, прежде всего, особенностями производственной деятельности организации, разработка организационного проекта системы управления вновь создаваемой организации должна начинаться только тогда, когда есть технический проект (ТП) или технорабочий проект (ТРП) организации (предприятия).

Для разработки организационного проекта системы управления из материалов ТП (ТРП) используются следующие исходные дан­ные:

- расчетная производственная мощность предприятия в натуральном и стоимостном выражении по проектным показателям:

- номенклатура, ассортимент, себестоимость, объемы и цены выпускаемой продукции;

- перечень основных поставщиков материально-технических ресурсов и потребителей продукции, объемы поставок и радиусы перевозок;

• состав и структура производственных подразделений (цехов, участков, отделений) основного, вспомогательного и подсобного производства;

• технологическая характеристика основных и вспомогательных производственных процессов по стадиям «жизненных циклов»основных элементов производства (материально-сырьевых и энергетических ресурсов, технических средств, условий производства): транспортных, погрузо-разгрузочных, складских, технического обслуживания и ремонта, утилизации отходов и т. п..

1	Анализ динамики внутреннего состояния организации

2	Организационно-функциональный и кадровый анализ системы управления действующих организаций

3	Анализ и прогноз динамики внешней ситуации

4	Определение цели организации (целевых производст­венно-экономических параметров организации)

5	Д екомпозиция цели организации по элементам производственных процессов и организационным условиям деятельности

6	Формулировка задач системы управления

7	Описание внутриорганизационного объекта управления