43. Основні проблеми розвитку процесу професіоналізації управлінської діяльності в Україні.

Методичка стр. 53-54

44. Проаналізуйте поняття: точки критичної активності, скалярний ланцюг, релевантна інформація. Функціональна характеристика процесу управління.

Критические точки – это те места в организации где возникает проблема, которую нужно решить менеджменту, это так же называется точками критической активности.

Скалярная цепь (иерархия). Весь персонал должен быть распределен в строгом соответствии с иерархической структурой. Скалярная цепь определяет подчинение работников. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена. Ошибкой является как отказ, так и поддержка этой иерархии, наносящей ущерб интересам бизнеса. Существуют вертикальные и горизонтальные организации – совокупность слоев или уровней управления образует иерархию. Количество уровней управления зависит от объемов управления. Две трети всех организаций имеют от 5 до 8 уровней управления. (Римская католическая церковь имеет 5 уровней управления – священник, епископ, архиепископ, кардинал и Папа Римский).

Релевантная информация. В классификации затрат для управленческих решений ключевое место занимает признак существенности информации, согласно которому затраты делятся на релевантные и нерелевантные.

Релевантная информация существенна для принятия решения, т.е. она содержит те данные, которые следует принимать в расчет при подготовке информации для менеджеров. Нерелевантная информация включает несущественные, избыточные данные о затратах и доходах. Они могут привести к двум последствиям:

1.принятию ошибочного решения вследствие того, что искажается информационная картина, описывающая проблемную ситуацию, по которой следует принять решение;

2.снижению оперативности и повышению трудоемкости процесса принятия решения, т.е. искажения информации не происходит, однако менеджер получает излишние данные, которые затрудняют обдумывание ситуации и увеличивают время на ее решение.

Первым правилом релевантности является:

Информация для руководителя должна обеспечить правильное решение. Это является главной характеристикой качества информации для руководителя.

Второе правило релевантности:

Информация для руководителя должна быть представлена в удобном для восприятия виде и не должна содержать избыточных данных.

Разделение труда - один из главных принципов организации процесса управления. Он основан на функциональном, профессиональном, квалификационном и операционно-технологическом разделении труда.

Функциональное разделение труда в процессе управления основано на иерархии функций управления предприятием (исследовательские, проектные, нормативные, плановые, технические, организационные, координационные, обеспечивающие, учетные и сбытовые) и представляет собой сочетание определенных групп, комплексов операций, устойчиво повторяющихся при их выполнении.

На основе состава и объема работ по функциям управления определяют рациональное построение системы управления и численность работников по каждой функции, разрабатываются документы организационного регламентирования. Функциональное разделение процессов управления имеет важное значение для их организации, поскольку оно определяет цели, задачи и направления деятельности работников управления.

Соблюдение норм управляемости обеспечивается за счет того, что вводится дополнительное звено в управленческой иерархии. При этом высшему руководителю подчиняется некоторое число руководителей промежуточного уровня, каждому из которых будет подконтрольно допустимое число подчиненных.

Введение руководителей второго уровня освобождает руководителей высшего уровня для решения более важных и долгосрочных вопросов развития всей организации. Кроме того, больше внимания уделяется и руководству рядовыми исполнителями, так как меньшее их число подчиняется каждому из руководителей второго уровня.

Вопрос об ограничении нормы управляемости имеет большое практическое значение.

Решение о целесообразном числе уровней в иерархии организационного управления, о количестве подчиненных у каждого руководителя - один из центральных вопросов формирования структуры управления. При анализе сложившихся в организации норм управляемости нельзя делать поспешное выводы. Известны случаи, когда в организациях, функционирующих весьма эффективно, сфера контроля некоторых высших руководителей значительно превышала рассчитанную теоретически оптимальную величину. Возможность возникновения перегрузки высшего руководства зависит от того, действительно ли руководитель осуществляет реальное руководство всеми подразделениями и лицами, которые ему подчинены, сколько времени он уделяет каждому из них, насколько эффективна система коммуникаций и информации о положении дел во вверенных ему подразделениях. Многое зависит от деловых качеств заместителей высшего руководителя и степени их самостоятельности. В ряде случаев подразделения в организации подчиняют высшему руководству лишь из соображений повышения их общего статуса, а реально они не загружают руководителя решением своих вопросов и действуют относительно самостоятельно.

В отличие от линейной системы , когда руководитель отвечает за весь объем деятельности вверенного ему подразделения на основе единоначалия, функциональное руководство основано не на общей, а на специализированной ответственности за определенную функцию в организации.

В основе функционального разделения труда в аппарате управления обычно лежат стадии процесса принятия решений (планирование, контроль, обработка информации и т.п.), стадии производственно-хозяйственного процесса (снабжение, производство, сбыт и т.п.) или элементы производства (продукция, технология и пр.). Необходимость формирования специализированных функциональных подразделений зависит и от многих других факторов, например от объема работ по выполнению функции, степени ее важности для достижения конечных целей производственных организаций, а также от степени взаимодействия организации с внешней средой, от необходимости постановки новых целей и задач и от наличия квалифицированных кадров. Ключевым вопросом выделения функциональных служб в структуре управления является определение их статуса и взаимоотношений с линейными руководителями. Если линейный руководитель определяет потребность в осуществлении определенных действий, время, место и конкретных исполнителей этих действий, то роль функциональных руководителей сводится прежде всего к определению целесообразных методов и процедуры осуществления этих действий. Именно поэтому специалисты и руководители функциональных подразделений должны обладать прежде всего такими качествами, как компетенция в своей области, способность к анализу и независимой оценке процессов и явлений, а также к эффективному доведению своих выводов и рекомендаций до линейных руководителей, обладающих правом действий на основе этих рекомендаций. Параллельное существование в организации линейного и функционального руководства создает определенные проблемы в процессе ее функционирования. С одной стороны, из принципа единства распорядительства вытекает необходимость установления такой формальной организационной структуры, при которой каждый подчиненный получает приказы и распоряжения только от одного руководителя и отчитывается лишь перед ним. С другой стороны, если этот принцип понимать буквально, то работники функциональных служб вообще должны иметь дело только с линейными руководителями.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала. Четыре первичных функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Функция планирования решает, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы: оценивать технологию, снабжение, конкуренцию, экономические условия и политические факторы. Планирование действий, разработка планов дает следующие преимущества.

1. Оценка практической возможности достижения целей.

2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

4. Определение того, какие рабочие взаимоотношения потребуются.

5. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей. В организационный процесс входит деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя им задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Делегирование – это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

Мотивация – это создание внутреннего побуждения к действиям. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Другими словами, мотивация – это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (например, чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Контроль – это важная и сложная функция управления. Это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло определенное для нее время.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, современен, гибок, прост и экономичен.

Следует установить, что все объективно необходимые функции управления предприятием осуществляются линейным, функциональным и вспомогательным техническим персоналом, составляющим аппарат управления.

К линейному персоналу относятся директора предприятий, начальники производств, директора филиалов (в объединениях), начальники цехов, производственных участков и мастера. Линейный персонал выполняет операции общего (линейного) руководства.

К числу работников функционального аппарата относятся руководители, специалисты и технические исполнители, занятые в соответствующих подразделениях и службах предприятия (кроме научно-исследовательских, конструкторских и технологических подразделений). Персонал функциональных служб выполняет основные операции по соответствующим функциям.

К вспомогательному техническому аппарату следует отнести те службы предприятия и соответствующие категории служащих, которые заняты: обеспечением потребностей всех подразделений аппарата управления в вычислительных работах, информации, подготовке и оформлении документов и других подобных операциях. Персонал технических подразделений аппарата управления выполняет вспомогательные операции. Более конкретно функции отдельных работников определяются должностными инструкциями и положениями.

Таким образом, для характеристики процессов управления предприятием первостепенное значение имеет рассмотрение их функциональной и технологичecкoй структур.

Функция (работа) (лат. functio — совершение, исполнение) — деятельность, роль объекта в рамках некоторой системы, работа производимая органом, организмом; роль, значение (назначение, предназначение) чего-либо.