1. Визначення менеджменту. Ідентифікація менеджменту в системі економічних наук і господарської практики.

Слово «менеджмент» переводится с английского языка по-разному. Основное толкование этого понятия — «управление». Глагол («управлять») произошел от латинского — «рука». Если заглянуть немного в прошлое, то станет все ясно. Раньше этим термином обозначали умение управлять лошадьми. Сегодня же речь идет об управлении людьми, умении добиваться поставленных целей, используя их труд и мотивы поведения.

1) Менеджмент – это система руководства деловым (экономическим) предприятием с целью получения социально-экономического результата деятельности в рамках существующего законодательства (правового поля). (Э.А. Кузнецов)

2) Менеджмент – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в целенаправленную, результативную и эффективную группу. (П. Друкер)

3) Менеджмент – это эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами. (Р. Дафт)

4) Менеджмент – совокупность принципов, методов и средств управления производством с целью повышения его эффективности и увеличение прибыли. (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента»)

5) Менеджмент – это координация человеческих и других ресурсов с целью решения поставленных организацией задач. (Дж. Дункан)

Менеджмент - это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:

· ориентация фирмы на спрос и потребности рынка, запросы потребителя, организация производства технологических видов продукции, которая может принести прибыль;

· постоянное стремление к эффективному производству;

· хозяйственная самостоятельность, свобода в принятии решений;

· постоянная корректировка целей и программ в условиях рынка, где конечный результат деятельности фирмы определяется на рынке в процессе обмена;

· необходимость использования современной информационной базы для принятия обоснованного решения.

Вопросы экономики и менеджмента имеют решающее значение в работе различных организаций. Экономика – это деятельность людей, связанная с производством жизненных благ, хозяйственная деятельность. Термин "экономика" означает в буквальном переводе с греческого "законы ведения домашнего хозяйства" ("ойкос" — домохозяйство, "номос" — закон). Главной целью экономической деятельности является удовлетворение потребностей, проблему которых и изучает наука менеджмента.

Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена.

Под хозяйственной деятельностью в определении менеджмента понимается деятельность фирмы:

· в любой отрасли экономики: промышленности, торговле, строительстве, транспорте, банковском деле, страховом деле и др.;

· в любой сфере деятельности фирмы: НИОКР, производство, сбыт, финансы, если она направлена на получение прибыли как конечного результата или предпринимательского дохода в зависимости от конкретных целей деятельности фирмы.

Таким образом, "менеджмент" относится только к тем категориям фирм или предприятий, которые осуществляют свою деятельность в целях получения прибыли (предпринимательского дохода) независимо от характера такой деятельности. Менеджмент охватывает не только деятельность промышленных фирм, но также и банков, страховых обществ, туристических агентств, гостиниц, транспортных компаний и других хозяйственных единиц, выступающих на рынке как самостоятельные экономические субъекты.

2. Структура компонентів управлінського процесу.

Управленческий процесс – это взаимодействие субъекта и объекта управления по каналам прямых и обратных связей в рамках контура управления. Именно модель «Контура управления» отражает всю цикличность действий руководителя и острую необходимость четко следовать заданной последовательности действий. Эта модель помогает представить управление как целостный процесс и более конкретно определяет работу руководителя.

Итак, контур управления – это система ограничений, прежде всего экономических, которые корректируют работу менеджера в процессе достижения управленческих целей.

Четыре ключевых компонента процесса управления отражают, что любая деятельность:

Прежде всего, начинается с постановки цели (1-й компонент контура управления),

после этого необходимо спланировать действия по достижению этой цели и организовать реализацию этих действий (2-й компонент контура управления);

после чего руководителю важно сосредоточиться на мониторинге и контроле промежуточных результатов и эффективности процесса (3-й компонент контура управления);

для своевременного внесения корректирующих действий в случае отклонений (4-й компонент контура управления).

Я считаю, для того чтобы стать эффективным менеджером, прежде всего, необходимо понять рациональные принципы, на которых основаны все компоненты контура управления.

Итак, рассмотрим, что в себя включает каждый компонент Контура управления.

Компонент №1. Установка цели

Прежде чем предпринять какой-либо шаг, сначала надо ясно представить себе, чего мы пытаемся достичь. Полезно также установить критерии успешного достижения поставленной цели. В дальнейшем это даст понимание, достигли мы ее или нет.

Цель – это модель желаемого результата в конкретной точке будущего.

Например, самая известная методика постановки целей – методика SMART, которую впервые предложил Джордж Доран.

Критерии постановки цели:

S (specific) – конкретная;

M (measurable) – измеримая;

А (achivable) – достижимая;

R (realistic) – реалистичная;

T (time-bound) – ограниченная во времени;

Компонент №2. Составление плана, определение параметров и выполнение задачи.

Прояснив, что мы хотим сделать, важно спланировать действия, а затем начать выполнять их. На данном этапе полезно определить «параметры», чтобы иметь критерии для оценки продвижения к цели. Обычно эти параметры выводятся из плана и показывают, что мы запланировали достичь на конкретную дату.

Таким образом, планирование – это процесс определения того, что делать и как это делать, чтобы достичь некой цели.

Компонент №3. Мониторинг движения к цели

Но просто определить параметры недостаточно: необходимо также убедиться, что требуемое продвижение действительно есть. Для этого на всем протяжении задачи или проекта следует проверять, что происходит, и сравнивать реальное продвижение с параметрами.

Мониторинг включает в себя обращение к целям, поставленным на этапе 1, и сопоставление реального продвижения с планом. Он состоит из 4-х основных шагов:

Шаг №1. Определение стандартов – их можно назвать показателями (критериями) оценки деятельности.

Шаг №2. Создание инструментов для оценки деятельности – они могут включать в себя стандартные статистические отчеты или другие механизмы получения обратной связи, такие как отчеты о степени удовлетворенности персонала или потребителей.

Шаг №3. Сопоставление текущих результатов деятельности с установленными стандартами.

Шаг №4. Принятие соответствующих корректирующих мер, если ситуация развивается не по плану.

Компонент №4. Действие в соответствии с результатами мониторинга

Отслеживая продвижение, можно выявить, что все значения параметров достигнуты, но чаще выявляется несоответствие продвижения запланированному уровню или даже то, что в процессе работы изменились ее цели.

Здесь у вас есть 3 варианта:

1) продолжить работу без изменений;

2) пересмотреть задачи или изначально общие цели;

3) продолжать процесс мониторинга и проверки текущего состояния дел, принимая решения и изменяя план, если это необходимо.

Такое движение по контуру управления продолжается до тех пор, пока задача не будет выполнена.

(А.Г.Балог «Контур управления»: СПЦ(система приоритетных целей) — субъектно-объектные связи — БУ (базовые условия: реальное состояние ресурсов организации – материальных, финансовых, человеческих, информационных, интеллектуальных и других) — ресурсы, функции, методы, организационная структура, а также связующие процессы).

3. Загальна характеристика історичних передумов менеджменту. Ринковий механізм господарювання і основні умови його дії.

Управленческий континуум – это гипотетическая непрерывность развития управленческой науки и практики в своей исторической ретроспективе, рассмотренная Клодом Джорджем. В этом случае возникает возможность проследить за становлением и развитием менеджмента на протяжении продолжительного периода развития человеческой цивилизации. В большинстве случаев этот период в управленческом континууме начинается с 5000 года до нашей эры, когда шумеры изобрели клинопись, открыв тем самым возможность регистрации фактов и, продолжается до нашего времени, когда менеджмент стал главным фактором эффективного развития любой организации.

Однако если вести речь о формировании менеджмента в современном понимании, то начало его развития правильно было бы связывать с наличием определенных социально-экономических условий, которые принято называть историческими предпосылками менеджмента. Таких предпосылок можно выделить три: 1. Рыночный механизм хозяйствования; 2. Индустриальный способ организации производства; 3. Корпоратизация экономики. Итак, рассмотрим рыночный механизм хозяйствования более подробно.

Понятно, что активизация действий этих предпосылок может быть разной по времени и силе, но влияние именно рыночного механизма на всех этапах его развития и изменений на менеджмент является определяющим. И как результат – качество в развитии рыночных отношений общества зеркально отражается и в системе его менеджмента. Кроме того, необходимость постоянной реорганизации рыночных отношений дает импульс для разработки новых систем менеджмента.

Функционирование рыночного механизма хозяйствования предусматривает действие ряда необходимых и достаточных условий. Классический вариант перечня этих условий следующий:

1. самостоятельность экономических субъектов хозяйственной деятельности;

2. экономическая ответственность по использованию ресурсов, то есть организация работы на принципах жесткого бюджетного ограничения (все используемые ресурсы в деятельности делового предприятия являются возмездными и дефицитными);

3. достаточное количество производителей и потребителей на рынке как возможность их свободного взаимного выбора и конкуренции;

4. производство на неизвестный рынок, принципиальная непредвиденность в поиске потребителей (условие не жесткое, поскольку с помощью развития системы маркетинга каждое деловое предприятие может создать свой уровень конкурентоспособности на рынке);

5. право контрагентов рынка на назначение цены товара.

Условия 1-3 создают минимум, наличие которого дает возможность говорить о рынке в широком смысле слова. А дополнение 4-5 условия означает понятие рынка в более узком, более точном смысле. Другими словами, наличие первых трех условий дает возможность говорить о наличии рыночных отношений в принципе, а условия четвертое и пятое конкретизируют рынок с точки зрения его качества. Действие отмеченных условий рыночного механизма хозяйствования может быть разным в связи с различным уровнем организации и развития рыночного общества. Но чем сильнее проявляется действие названных условий, тем сильнее проявляются плюсы и минусы рыночного механизма. Вместе с тем, сильные ограничения по нейтрализации минусов приводят к тому, что, как правило, слабее проявляются и плюсы рыночного механизма. Такова общая закономерность.

Человеческая цивилизация на современном этапе не нашла других способов управления экономикой, кроме как плановый и рыночный механизмы. Один и другой несут в себе как позитивные, так и негативные черты. А качество управления как раз и определяется нахождением позитивного баланса между плюсами и минусами на каждый конкретный промежуток времени, исходя из внутренних и внешних факторов влияния. Необходимо также отметить, что в чистом виде плановый или рыночный механизм управления экономикой возможно сберечь только искусственно. В реальной жизни, в поисках эффективных методов управления, происходит их конвергенция (сближение), когда необходимо говорить о превосходстве черт одного или другого в системе управления. Здесь наиболее правильным было бы движение или в сторону планово-централизованных методов управления, или в сторону рыночно-децентрализованных, избегая при этом крайних позиций. А поскольку процесс управления – это возможность субъективного выбора в условиях объективной реальности, то и деятельность управленческого персонала – это выбор вариантов в условиях профессиональной свободы и экономической необходимости. Таким образом, менеджмент становится главным фактором эффективного развития большинства организаций. Зрелый, сформированный рынок предусматривает распространение рыночных отношений на подавляющую часть общественных процессов и, таким образом, выступает как главная предпосылка менеджмента. Для менеджмента, который развивается вместе с законами рынка, присуща известная объективность и независимость как перед интересами собственников средств производства, так и перед авторитарностью государственных чиновников. Так, характерные для рыночных операций риск и неопределенность содействуют развитию у менеджеров, с одной стороны качеств самостоятельности и ответственности за свои шаги, а с другой стороны – нестабильность и изменение равновесия рыночных условий стимулирует настойчивый поиск организационно-управленческих и научно-технологических инноваций.

1. Рынок – это форма организации производства, основанная на законах товарного производства и товарного обмена. (Столбуненко Н.Н.)

2. Рынок – это основная форма организации общественного хозяйства в условиях товарного производства, обеспечивающая взаимодействие между производством и потреблением, распределение ресурсов в интересах его участников – собственников этих ресурсов. (Грязнова А.Г.))

4. Управлінський процес як взаємодія суб’єкта і об’єкту управління.

Деятельность любой организации требует управления, без этой деятельности невозможно не только эффективное функционирование, но даже существование организации. Под процессом управления мы понимаем целенаправленное воздействие субъекта управления на объект для согласования деятельности и достижения конечного результата.

Воздействие – это влияние на деятельность человека, согласующее его труд с деятельностью других людей и ведущее к достижению общей цели или общего результата.

Субъектами управления являются физические и/или юридические лица, от которых исходит властное воздействие. Объектами, на которые направлено управление, могут быть как юридические и физические лица (точнее, их деятельность), так и процессы, системы и т. п. Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляющей и управляемой.

Субъект и объект управления соотносятся как часть и целое. Система субъектно-объектных отношений (менеджера и подчиненного) является основой построения системы управления. Система субъектно-субъектных отношений может быть двух видов:

1. советы менеджеров всех уровней;

2. на определенное время подчиненного наделяют полномочиями менеджера.

Система управления – это совокупность функций и полномочий, необходимых для осуществления воздействия. Среда, в которой осуществляется функционирование предприятия, определяет структуру и содержание элементов системы, а также установление связей между ними. Понятие "система управления" характеризует статику управления, необходимые связи, по которым и благодаря которым можно осуществлять воздействие.

Механизм управления – это совокупность действий и методов воздействия на деятельность людей, с целью побуждения их к достижению организационных целей (мотивация). Понятие "механизм управления" отражает рычаги или средства воздействия, каковыми являются интересы, и ценности человека.

Управленческий процесс – это последовательность действий, из которых формируется воздействие. Понятие "управленческий процесс" отражает динамику управления, его временные характеристики, технологические особенности.

Сущность управления заключается в том, что это специфический вид деятельности человека, который возник как потребность и необходимое условие достижения результата в индивидуальной и совместной деятельности. Содержание управления раскрывают функции менеджмента. Управлять – это значит планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Специфичность управления проявляется при вертикальном и горизонтальном разделении управленческого труда. Вертикальное развертывание управленческой деятельности образует уровни управления, горизонтальное – звенья и элементы управления.

5. Формування і концепція системи пріоритетних цілей у рамках компонентів управлінського процесу.

Цель – это идеальное или желаемое состояние субъекта, на достижение которого должна быть ориентирована вся его деятельность и весь процесс управления соответственно. Для формулировки цели организации необходимо для начала определить в качественной и количественной форме результат, к которому стремится данная организация, и желаемые сроки его получения. Процесс формирования целей состоит из четырех этапов:

1. Выработка целей.

2. Разработка планов их достижения.

3. Контроль, измерение и оценка результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Приоритетными целями менеджмента являются получение (увеличение) прибыли, повышение эффективности хозяйствования, удовлетворение потребностей рынка, решение социальных вопросов. Концепция системы приоритетных целей состоит в том, что она должна обеспечивать жизнеспособность организации.

Управление процессом постановки приоритетных целей и оценки их реализации получило название management by objectives (MBO) или управление по целям.

Управление по целям – это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации. Управление по целям призвано приблизить организацию к достижению своих целей, сделать ее максимально ориентированной на достижение конкретных результатов, повысить ее гибкость и проактивность (способность предопределять будущее, а не реагировать на происходящее). Идея «Управления по целям» впервые была высказана Питером Друкером в его книге «Практика менеджмента».

Сущность этого процесса заключается в проработке и реализации «сквозной» системы целей и задач, которые стоят перед организацией и каждым ее работником. Постановка целей начинается с самого высокого уровня – сначала определяются цели организации, далее производится их декомпозиция до уровня подразделений, отделов и конкретных сотрудников. То есть цели всей организации переводятся на уровень конкретных действий конкретных работников. Причем цели даже на самых нижних уровнях должны соответствовать целям и стратегии организации в целом. При этом цели для сотрудника формируются в совместном с ним диалоге – работник должен принять цели организации и понять, как его работа позволит ей их достичь. Устанавливать цели (задачи) может как непосредственный руководитель, так и сами сотрудники с последующим обсуждением и согласованием.

Сотрудник/подразделение должен быть обеспечен ресурсами для достижения поставленных задач.

Цели подразделениям и сотрудникам формируются по известному принципу SMART и количественно выражаются в виде Ключевых показателей эффективности (KPI) – показателей, измеряющих эффективность (результативность) сотрудников или процессов (функций) по заданным критериям. Цели должны быть специфичными (specific) для компании или ее подразделения; измеримыми (measurable); достижимыми (achievable); относящимися к служебным обязаностям (relevant) для сотрудника и с четкими сроками выполнения (time-based).

Оптимальным числом целей (или KPI) для сотрудника является от 3 до 5. Всю систему целей работнику обычно представляют в виде так называемой SMART-карты или Карты показателей эффективности, KPI.

Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.

Также регулярно должна проводится оценка результатов деятельности, во время которой оценивается достигнутое и ставятся следующие цели.

6. Форми класифікацій функцій менеджменту. Поняття основних і поміжних функцій менеджменту.

Выделяют десять функций менеджмента:

1) прогнозирование – альтернативный набор прогнозов об изменениях, которые могут произойти с деловым предприятием при наличии начальных и пограничных (государство) условий;

2) планирование – на основе прогноза составляется план (кратко-, средне- и долгосрочный) с целью определения состояния делового предприятия на конец планового периода;

3) организация – группировка, объединение, комбинирование и др. ресурсов делового предприятия для достижения поставленных целей;

4) координация – балансировка и взаимное увязывание отдельных частей системы руководства деловым предприятием;

5) регулирование – процесс устранения отклонений и часто самих причин отклонений от плановых показателей объекта управления;

6) контроль – постоянное отслеживание и сравнение реального положения объекта управления с положением плановым;

7) информационное обеспечение и связь – создание информационной сети делового предприятия, которая включает каналы информации для менеджмента и их техническое обеспечение;

8) анализ – на основе информации по функции контроль определяются количественные и качественные показатели отклонений, а также причины отклонений в развитии делового предприятия;

9) мотивация – создание условий, когда все участники процесса руководства деловым предприятием работают в оптимальном режиме эффективности;

10) инновация – процесс создания, освоения и внедрения новейших технологий менеджмента по всем функциональным направлениям деятельности, а также систематический поиск новых технологий в рамках перспективных направлений развития делового предприятия (трансформационная функция менеджмента).

Обеспечение управленческого процесса «в принципе» составляют 4 основные функции: планирование, организация, контроль и мотивация. Остальные шесть функций относят к вспомогательным функциям менеджмента.

Классификация функций менеджмента

Функции менеджмента	Функциональные технологии
Прогнозирование, Планирование	СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Организация, Координация Регулирование, контроль	АДМИНИСТРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Информационное обеспечение и связь	ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Анализ	АНАЛИТИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Мотивация	МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА
Инновация	ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Каждая функция имеет свою специфическую сферу управленческой деятельности. При этом внутренний вариант классификации функций определяет подходы к выделению функциональных технологий менеджмента, в том числе и функциональной специфике административного менеджмента.

(Главная особенность административных функций менеджмента заключается в их направленности на деятельность линейных служб управления организацией. Именно линейный управленческий персонал должен в полной мере специализироваться на администрировании управленческого процесса в организации, создании инновационного механизма совершенствования функций администрирования как по уровням управления (вертикальная составляющая), так и системе функциональных служб (горизонтальная составляющая). В целом надо отметить, что административные функции менеджмента призваны создать управленческую устойчивость предприятия, а как результат – обеспечить стратегию его экономического роста и финансового процветания.)

7. Поняття базових умов управлінського процесу. Процес формування і збільшення ринкової вартості компанії.

Базовые условия управленческого процесса – это реальное состояние ресурсов организации – природных, материальных, финансовых, человеческих, информационных, интеллектуальных и других.

Природные ресурсы – это потенциально пригодные для применения в производстве естественные силы и вещества, среди которых различают неисчерпаемые и исчерпаемые.

Материальные ресурсы – это все созданные человеком средства производства, которые являются результатом производства.

Финансовые ресурсы – это денежные средства, которые выделяются на организацию производства продукта и его реализацию. На практике различают долгосрочные финансовые ресурсы в виде основных фондов и краткосрочные финансовые средства.

Человеческие или трудовые ресурсы – это население в трудоспособном возрасте.

Интеллектуально-информационные ресурсы – это интеллектуальный продукт и информация, созданные творческим трудом человека и используемые непосредственно в процессе производства и в процессе принятия управленческих решений.

Базовые условия являются неотъемлемой составляющей контура управления.

Рыночная стоимость компании или рыночная капитализация – это совокупная текущая стоимость ее акций, обращающихся на рынке.

Принципы оценки рыночной стоимости предприятия для различных целей оценки объединяются в три группы:

· Основанных на представлениях собственника;

· Связанные с эксплуатацией предприятия, особенностями бизнеса;

· Обуславливаемые действием окружающей среды.

Ключевым критерием стоимости любого объекта собственности является его полезность. Бизнес обладает стоимостью, если может быть полезен реальному или потенциальному собственнику. Полезность бизнеса – это его способность приносить доход в конкретном месте и в течение данного периода. Чем больше полезность, тем выше величина оценочной стоимости.

С точки зрения любого пользователя оценочная стоимость предприятия не должна быть выше минимальной цены на аналогичное предприятие с той же полезностью. Кроме того, за объект не разумно платить больше, чем может стоить создание нового объекта с аналогичной полезностью в приемлемые сроки.

Рыночная капитализация компании рассчитывается по формуле:

Рыночная капитализация = Рыночная стоимость акции х Количество акций, находящихся в обращении

Следует заметить, что рост рыночной стоимости компании не может быть постоянным в силу цикличности экономики.

Факторы, существенно влияющие на повышение рыночной стоимости компании:

− эксклюзивность товаров (услуг);

− наличие зарегистрированных авторских прав на торговые марки, торговые знаки;

оценка сроков амортизации основных средств;

− наличие экспортных операций, что свидетельствует о конкурентоспособности продукции на внешнем рынке;

− относительно низкая себестоимость товара (услуг) при тенденции роста спроса на рынке;

− отсутствие существенных юридических споров;

− относительно устойчивый сегмент рынка;

− правильно и рационально построенный бизнес-план;

− отсутствие кредиторской задолженности;

− умело подобранный квалифицированный персонал.

8. Менеджмент організації як система обробки інформації. Модель Г.Минцберга.

«Система управления организации» – это одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Для нормальной, эффективной организации деятельности, для управления этой деятельностью большое значение имеет все, связанное с приемом, передачей и переработкой информации, т.е. коммуникационные связями в организации. Главная цель коммуникации в организации – достижение социальной общности при сохранении индивидуальности каждого ее элемента. Коммуникационные потоки пронизывают все пространство организации. Именно благодаря ним и существует организация как система. Поэтому коммуникационные потоки образно называют кровеносными сосудами организации.

Управление организацией как система обработки информации включает в себя следующие элементы:

– датчики информации о состоянии объекта управления;

– подсистему сбора и передачи этой информации;

– подсистему обработки и отображения этой информации;

– подсистему выработки управляющих воздействий;

– каналы, подсистему передачи управляющих воздействий;

– исполнительные устройства.

Таким образом, работа с информацией является одним из важнейших компонентов менеджмента организации. Мы можем говорить о ценностях, установках и поведении, которые влияют на процессы осознания, сбора, организации, обработки, распространения и использования информации. Есть две принципиальных причины, в силу которых менеджер сегодня должен заботиться об информационной культуре своей компании.

Во-первых, она уже не является частью общей организационной культуры компании. Все больше компаний понимают необходимость преобразований, ориентированных на свои отрасли и рынки.

Во-вторых, для разных функциональных служб, подразделений и рабочих групп информационная культура различна, а это означает различие подходов к процессам обработки информации. Поэтому многие менеджеры согласятся с тем, что информационная культура важна для выработки стратегии, но нет определенности в вопросе — как повлиять на использование информации.

Организационная структура управления по Генри Минцбергу – это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы – графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Предложенная Г. Минцбергом модель базируется на выделении пяти основных структурных элементов организации:

1) операционное ядро организации — осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;

2) стратегическая вершина — руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;

3) средняя линия — промежуточное звено между руководством и операционным ядром;

4) техноструктура — объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;

5) вспомогательный персонал — службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации.

На основании этого выделяется 5 типов сверхструктур:

1) простая структура — основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации;

2) машинная бюрократия — во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации;

3) профессиональная бюрократия — власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм;

4) дивизиональная форма — главную роль играет средняя линия за счёт увеличения роли среднего звена;

5) адхократия — основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями.

Координация взаимодействия сотрудников является важной задачей при проектировании организационных структур. Г. Минцберг выделил следующие механизмы:

– взаимное регулирование — координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем;

– непосредственный контроль — координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;

– стандартизация процесса — координация на основе описания содержания всех этапов процесса и соответствующих инструкций участвующих сотрудников, групп и подразделений;

– стандартизация выходов — координация на основе детального описания результатов деятельности;

– стандартизация навыков — координация на основе идентификации знаний и навыков персонала, осуществляющего реализацию соответствующего обучения персонала;

– стандартизация норм — координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, её ценностей и традиций.

9. Характеристика контуру управління в системі компонентів управлінського процесу. (=2 вопрос)

Управленческий процесс – это взаимодействие субъекта и объекта управления по каналам прямых и обратных связей в рамках контура управления. Именно модель «Контура управления» отражает всю цикличность действий руководителя и острую необходимость четко следовать заданной последовательности действий. Эта модель помогает представить управление как целостный процесс и более конкретно определяет работу руководителя.

Итак, контур управления – это система ограничений, прежде всего экономических, которые корректируют работу менеджера в процессе достижения управленческих целей.

Четыре ключевых компонента процесса управления отражают, что любая деятельность:

Прежде всего, начинается с постановки цели (1-й компонент контура управления),

после этого необходимо спланировать действия по достижению этой цели и организовать реализацию этих действий (2-й компонент контура управления);

после чего руководителю важно сосредоточиться на мониторинге и контроле промежуточных результатов и эффективности процесса (3-й компонент контура управления);

для своевременного внесения корректирующих действий в случае отклонений (4-й компонент контура управления).

Я считаю, для того чтобы стать эффективным менеджером, прежде всего, необходимо понять рациональные принципы, на которых основаны все компоненты контура управления.

Итак, рассмотрим, что в себя включает каждый компонент Контура управления.

Компонент №1. Установка цели

Прежде чем предпринять какой-либо шаг, сначала надо ясно представить себе, чего мы пытаемся достичь. Полезно также установить критерии успешного достижения поставленной цели. В дальнейшем это даст понимание, достигли мы ее или нет.

Цель – это модель желаемого результата в конкретной точке будущего.

Например, самая известная методика постановки целей – методика SMART, которую впервые предложил Джордж Доран.

Критерии постановки цели:

S (specific) – конкретная;

M (measurable) – измеримая;

А (achivable) – достижимая;

R (realistic) – реалистичная;

T (time-bound) – ограниченная во времени;

Компонент №2. Составление плана, определение параметров и выполнение задачи.

Прояснив, что мы хотим сделать, важно спланировать действия, а затем начать выполнять их. На данном этапе полезно определить «параметры», чтобы иметь критерии для оценки продвижения к цели. Обычно эти параметры выводятся из плана и показывают, что мы запланировали достичь на конкретную дату.

Таким образом, планирование – это процесс определения того, что делать и как это делать, чтобы достичь некой цели.

Компонент №3. Мониторинг движения к цели

Но просто определить параметры недостаточно: необходимо также убедиться, что требуемое продвижение действительно есть. Для этого на всем протяжении задачи или проекта следует проверять, что происходит, и сравнивать реальное продвижение с параметрами.

Мониторинг включает в себя обращение к целям, поставленным на этапе 1, и сопоставление реального продвижения с планом. Он состоит из 4-х основных шагов:

Шаг 1. Определение стандартов – их можно назвать показателями (критериями) оценки деятельности.

Шаг 2. Создание инструментов для оценки деятельности – они могут включать в себя стандартные статистические отчеты или другие механизмы получения обратной связи, такие как отчеты о степени удовлетворенности персонала или потребителей.

Шаг 3. Сопоставление текущих результатов деятельности с установленными стандартами.

Шаг 4. Принятие соответствующих корректирующих мер, если ситуация развивается не по плану.

Компонент №4. Действие в соответствии с результатами мониторинга

Отслеживая продвижение, можно выявить, что все значения параметров достигнуты, но чаще выявляется несоответствие продвижения запланированному уровню или даже то, что в процессе работы изменились ее цели.

Здесь у нас есть 3 варианта:

1) продолжить работу без изменений;

2) пересмотреть задачи или изначально общие цели;

3) продолжать процесс мониторинга и проверки текущего состояния дел, принимая решения и изменяя план, если это необходимо.

Такое движение по контуру управления продолжается до тех пор, пока задача не будет выполнена.

(А.Г.Балог «Контур управления»: СПЦ(система приоритетных целей) — субъектно-объектные связи — БУ (базовые условия: реальное состояние ресурсов организации – материальных, финансовых, человеческих, информационных, интеллектуальных и других) — ресурсы, функции, методы, организационная структура, а также связующие процессы).

10. Поняття і структура функцій менеджменту. Ознаки функціональної організації менеджменту. (1-я часть=6 вопрос)

Суть управленческой деятельности на всех уровнях управления обеспечивают функции менеджмента. Выделяют десять функций менеджмента:

1) прогнозирование – альтернативный набор прогнозов об изменениях, которые могут произойти с деловым предприятием при наличии начальных и пограничных (государство) условий;

2) планирование – на основе прогноза составляется план (кратко-, средне- и долгосрочный) с целью определения состояния делового предприятия на конец планового периода;

3) организация – группировка, объединение, комбинирование и др. ресурсов делового предприятия для достижения поставленных целей;

4) координация – балансировка и взаимное увязывание отдельных частей системы руководства деловым предприятием;

5) регулирование – процесс устранения отклонений и часто самих причин отклонений от плановых показателей объекта управления;

6) контроль – постоянное отслеживание и сравнение реального положения объекта управления с положением плановым;

7) информационное обеспечение и связь – создание информационной сети делового предприятия, которая включает каналы информации для менеджмента и их техническое обеспечение;

8) анализ – на основе информации по функции контроль определяются количественные и качественные показатели отклонений, а также причины отклонений в развитии делового предприятия;

9) мотивация – создание условий, когда все участники процесса руководства деловым предприятием работают в оптимальном режиме эффективности;

10) инновация – процесс создания, освоения и внедрения новейших технологий менеджмента по всем функциональным направлениям деятельности, а также систематический поиск новых технологий в рамках перспективных направлений развития делового предприятия (трансформационная функция менеджмента).

Обеспечение управленческого процесса «в принципе» составляют 4 основные функции: планирование, организация, контроль и мотивация. Остальные шесть функций относят к вспомогательным функциям менеджмента.

Признаки функциональной организации менеджмента:

1. Менеджмент безразличен к отраслевому делению экономики и проявляется посредством функций.

2. Специализация управленческого процесса происходит на основе функций менеджмента.

3. Профессиональная подготовка управленческих кадров должна исходить из их специальной подготовки.

11. Загальна концепція історичних передумов менеджменту. Індустріальний спосіб організації виробництва. (1-я часть=3 вопрос)

Управленческий континуум – это гипотетическая непрерывность развития управленческой науки и практики в своей исторической ретроспективе, рассмотренная Клодом Джорджем. В этом случае возникает возможность проследить за становлением и развитием менеджмента на протяжении продолжительного периода развития человеческой цивилизации. В большинстве случаев этот период в управленческом континууме начинается с 5000 года до нашей эры, когда шумеры изобрели клинопись, открыв тем самым возможность регистрации фактов и, продолжается до нашего времени, когда менеджмент стал главным фактором эффективного развития любой организации.

Однако если вести речь о формировании менеджмента в современном понимании, то начало его развития правильно было бы связывать с наличием определенных социально-экономических условий, которые принято называть историческими предпосылками менеджмента. Таких предпосылок можно выделить три: 1. Рыночный механизм хозяйствования; 2. Индустриальный способ организации производства; 3. Корпоратизация экономики. Итак, рассмотрим индустриальный способ организации производства более подробно.

Наравне с рыночным механизмом хозяйствования также важнейшей предпосылкой формирования системы менеджмента является индустриальный способ организации производства. Развитие технологической базы производственных процессов на основе революционных изменений научно-технического прогресса кардинальным образом повысило уровень производительности труда, расширив масштабы предпринимательской деятельности и структуры рынка. Такие изменения в организации производства привели к проблеме соотношения системы «производства и потребления», а также «спроса и предложения». Рост масштабов деятельности требует организационно-управленческого обоснования, что ведет к значительному реформированию системы менеджмента делового предприятия. Рассматривая вопросы о причинах эволюции систем менеджмента, необходимо отметить, что они находятся в плоскости взаимосвязей организации и природы в той мере, в которой там происходит накапливание более широких связей между природой и обществом. Так, во время исторической эволюции человек последовательно передает осуществление функций, связанных с использованием своей энергии, природе, а точнее - ее тем ее частям, которые выступают благодаря этому в виде средств производства. Поэтому человеку необходимо выявить в природе ту энергию, которая могла бы заменить его собственную энергию. Таким образом, с каждой новой трансформацией энергии предметом массовой купли-продажи на рынке труда становится следующий, более высокий тип энергии наемного работника.

Уровни соответствия человеческой энергии и видов труда

Вид энергии	Вид труда	Аналог человеческой энергии
Мускульная	Тяжелый физический труд	Природная электрическая энергия (механизация труда)
Нервная	Легкий физический труд	Также электрическая энергия, но с элементами электроники (автоматизация труда)
Логическая	Простой умственный труд	Развитие электроники (компьютеризация труда)
Интеллектуальная	Сложный умственный труд	Электроники с элементами биотехнологии (создание искусственного интеллекта)
Духовная	Творческий труд	Аналога нет

В этом случае индустриальный способ организации производства дает толчок к развитию главного элемента менеджмента - системы мотивации и руководства персоналом организации. Это связано с тем, что разные уровни человеческой энергии требуют разных условий для своей активизации. Полярными условиями здесь есть мера принуждения или свободы. Чем выше уровень введенной в действие человеческой энергии, тем больше должна быть мера свободы и тем более принуждение должно быть заменено побуждением. Высокие уровни энергии и соответствующие виды труда предусматривают предоставление работнику большей самостоятельности, а в терминологии менеджмента это выступает как «делегирование полномочий от руководителя к исполнителю.

Таким образом, общий закон делегирования энергии в системе менеджмента выступает как закон делегирования полномочий. А двигающей силой этого закона выступает закон экономии времени (труда), действующий в условиях конкурентного рыночного механизма. Поэтому менеджмент должен исходить из того, что чем выше индустриальный и человеческий энергетический потенциал, введенный в действие организацией, тем эффективнее она работает, повышая свои шансы в конкурентной борьбе.

12. Характеристика і поняття холдингової організації менеджменту.

Холдинг (от англ. holding «владение») – это совокупность материнской (управляющей) компании и контролируемых ею дочерних компаний. Управляющая компания может выполнять не только управленческие, но и производственные функции. Дочерним же признаётся хозяйственное общество, действия которого определяются другим (основным) хозяйственным обществом либо в силу преобладающего участия в уставном капитале, либо в соответствии с заключённым между ними договором, либо иным образом.

Холдинги образуются для определенной цели. Это, как правило, завоевание новых секторов рынка и/или снижение издержек. Оба этих фактора повышают стоимость компании, ее капитализацию и для достижения этой цели необходима эффективная работа всей системы, а не только управляющей компании. Необходимо отметить, что и стоимость акций холдинга тоже растет только при эффективной работе всей системы (всех ее частей – управляющей компании и дочерних предприятий).

Основными задачами, которые решаются в процессе создания холдингов, являются:

1. Создание технологически взаимосвязанных производственных и сбытовых цепочек, что обеспечивает бесперебойное функционирование всех включенных в эту цепочку предприятий и меньшую степень их зависимости от внешних поставщиков.

2. Диверсификация бизнеса, когда в холдинг входят разнородные предприятия, производящие различные виды продукции или услуг. В процессе своего развития компании часто делают производство новых продуктов прерогативой дочерних фирм.

3. Оптимизация структуры управления, в процессе которой руководство главной компании может сосредоточиться на разработке и решении стратегических задач, обеспечивающих перспективное развитие всей группы компаний. Выполнение текущих рутинных операций переносится на уровень дочерних фирм.

4. Создание собственной сервисной сети, когда отдельные службы предприятий реорганизуются и регистрируются отдельные юридические лица, которые в централизованном порядке обслуживают все предприятия, входящие в холдинг;

5. Обособление лицензируемых видов деятельности – аудиторской, страховой, инвестиционной и др.

6. Снижение рисков и повышение устойчивости бизнеса. Разрабатывая новые виды продукции и вводя инновации в технологические процессы, компания подвергает себя определенному риску, так как всегда есть вероятность получения отрицательного результата.

Чтобы снизить риски, под реализацию инновационных проектов действующая компания создает дочерние предприятия, которые несут ограниченную ответственность в пределах своего имущества. Таким образом, устойчивость главной компании повышается, а риски переносятся на дочернее предприятие.

Управление холдингом, как и любым акционерным обществом, осуществляется через собрания акционеров, советы директоров, исполнительную дирекцию. Однако для холдинговых структур основные акционеры четко определены и именно они осуществляют управление всей группой. В разных типах объединений могут использоваться разные компоненты менеджмента. Минимальный объём компонентов менеджмента осуществляется в картеле: маркетинг и бизнес-планирование, общие для всех предприятий входящих в объединение; более высокий уровень управления в финансово-промышленных группах, где помимо маркетинга и бизнес-планирования осуществляется и управление финансами; в синдикате же по сравнению с предыдущей структурой вместо финансового менеджмента присутствуют такие компоненты как логистика и единая для всех предприятий, входящих в объединение, система управления; в промышленных и коммерческих группах финансовый менеджмент совмещается с логистикой и единой структурой управления. Самый высокий уровень организации осуществляется в концерне, где присутствуют все компоненты менеджмента: экономика, бизнес-план, маркетинг, учёт, финансы, логистика и структуры. Причём, надо сказать, что холдинг в процессе своего существования может менять объем элементов менеджмента – от картеля до концерна или наоборот.

Преимущества холдинговой организации менеджмента:

1) замкнутая технологическая цепочка;

2) свои финансовые ресурсы, что приводит к экономии на издержках производства;

3) возникновение транснациональных корпораций (ТНК);

4) возможность диверсификации производства для снижения предпринимательских рисков.

Недостатки холдинговой организации менеджмента:

1) отсутствие внутри холдинга конкуренции, что влечет за собой снижение экономической эффективности холдинга в целом;

2) бюрократизация управления, сложность иерархической структуры;

3) неоптимальное налогообложение участников холдинга, отсутствие "налогового единства" холдинга;

4) большое количество субъектов корпоративных отношений, имеющих различные интересы;

5) отсутствие адекватного нормативно-правового регулирования холдингов.

13. Загальна концепція історичних передумов менеджменту. Корпоратизація економіки. (1-я часть=3 вопрос)

Управленческий континуум – это гипотетическая непрерывность развития управленческой науки и практики в своей исторической ретроспективе, рассмотренная Клодом Джорджем. В этом случае возникает возможность проследить за становлением и развитием менеджмента на протяжении продолжительного периода развития человеческой цивилизации. В большинстве случаев этот период в управленческом континууме начинается с 5000 года до нашей эры, когда шумеры изобрели клинопись, открыв тем самым возможность регистрации фактов и, продолжается до нашего времени, когда менеджмент стал главным фактором эффективного развития любой организации.

Однако если вести речь о формировании менеджмента в современном понимании, то начало его развития правильно было бы связывать с наличием определенных социально-экономических условий, которые принято называть историческими предпосылками менеджмента. Таких предпосылок можно выделить три: 1. Рыночный механизм хозяйствования; 2. Индустриальный способ организации производства; 3. Корпоратизация экономики. Итак, рассмотрим корпоратизацию экономики более подробно.

Несмотря на то, что акционерные компании (корпорации) имеют достаточно значительный исторический период становления, который начинается еще во времена существования Римской империи и продолжается ХVП–XIX столетиях, первые системно разработанные теории корпорации возникают только в 30-х годах XX столетия. Именно в этот период становления рыночного механизма хозяйствования и формирования индустриального способа организации производства проявляется такая черта менеджмента, как организационно-функциональная принадлежность к корпорации. Вне корпорации менеджмент не обладает ни функцией, ни содержанием.

На протяжении всего исторического периода развития корпорации она выступает как специфичная организационная форма функционирования крупного капитала. А именно в начале XX столетия начинались интенсивные процессы увеличения капитала, объемов производства и получаемой прибыли. Одновременно резко возрастает внутренняя организация общества, основанного на крупном капитале. Корпорации предполагали единство технологической и социальной подсистем и как реальное сообщество составляли основу индустриальной системы.

Начиная с 30-х годов процессы именно диффузии (распыления) акций и использования механизма корпоративного самофинансирования радикально изменили структуру предпринимательства:

– профессиональные менеджеры заменили предпринимателей-собственников у руля корпорации;

– трансформируется понятие продуктивности труда, которая определяется не столько квалификацией работника, сколько организацией его труда;

– корпорации, преобразовываясь в функциональные центры индустриального общества, приобщаются к политической власти и общественной жизни в целом.

Развитие корпораций дает начало процессу отделения собственности на капитал.

В системе развития процессов корпоративного управления прогрессирует показатель диффузии акционерного капитала, что ведет к дальнейшему отдалению мелких и средних акционеров от центров контроля над корпорацией. В этих условиях появляется термин «техноструктура», который означает костяк корпорации, включающий менеджеров и ведущих специалистов. Техноструктура проявляет интерес к присвоению власти в корпорации, что может быть реальной угрозой для собственников. Возникновение такой ситуации связано со следующими причинами:

– распыление акционерного капитала между большим количеством вкладчиков квалифицируется как основная причина ослабления связи между собственностью и реальной властью на предприятии;

– в эпоху научно-технических революций власть не способна функционировать в отрыве от конкретных профессиональных знаний;

– все основные решения принимают специалисты в сфере менеджмента, что ведет к возникновению управленческой элиты.

В таких обстоятельствах возрастает необходимость развития таких функций менеджмента как организация, координация, регулирование и контроль, где основная нагрузка падает на сохранение власти в управлении корпорацией путем использования различных форм контроля. Некоторые возможные типы контроля в управлении корпоративным капиталом связаны с понятием контрольного пакета акций.

Таким образом, формирование рыночной формы организации деловой активности имеет в своей основе индустриальную систему производства, которая взяла большое количество работников под прямое единое руководство, а также корпоративную организацию собственности, что дало возможность индивидуальные средства большого количества людей получить под ограниченный и централизованный контроль.

В плане структуры профессионального управленческого труда система руководства корпорации распадается на три основных части: администрация, менеджмент и организация. Администрация занимается формированием корпоративной политики, координацией финансов, распределением и установлением границ организации высшего контроля администратора. Менеджмент, в первичном своем значении, связан с выполнением корпоративной политики в границах, установленных администратором. Организация рассматривается как процесс комбинирования труда индивида или группы людей, наделенных качествами, необходимыми для их выполнения. Их обязанности сформированы таким образом, чтобы обеспечить наилучшие каналы эффективного использования профессиональных знаний и организационных навыков. Следовательно, организация формирует аппарат, менеджмент управляющего, а администрация - высшее руководство (дирекцию) корпорации.

14. Концепція професійної системи менеджменту.

Сегодня в Украине продолжается процесс реформирования системы управленческого образования, которая сложилась еще во времена существования Советского Союза. Необходимо также определить, что начинаются процессы осознания необходимости эффективного управленческого сопровождения экономических реформ. По моему мнению, качественная подготовка управленческих кадров должна иметь поддержку государства и систему защиты как главный приоритет национальной политики.

При всей целесообразности и позитивности изменений, которые происходят, нельзя сказать, что найдены точные ориентиры профессиональной подготовки кадров менеджмента. В большинстве случаев система отбора учебных курсов для программ бакалавра, специалиста и магистра не отражает логику освоения знаний теории и практики менеджмента. Кроме того, в создании системы профессиональной управленческой подготовки продолжает действовать фактор отраслевой принадлежности менеджмента. Подобный подход достаточно прочно утвердился в традиции подготовки кадров управления. Технологическая среда (отрасль, сфера) практической деятельности менеджмента необоснованно представляется как главный приоритет управления. Необходимо признать, что сегодня управлением занимаются люди с четко выраженной отраслевой психологией поведения. К сожалению, это позиция вчерашнего дня в менеджменте. Но снижение результативности имеет место даже не из-за этого, а потому, что не имеется профессиональная база управленческой подготовки, от которой необходимо отталкиваться при развитии своих знаний во время управленческой карьеры.

Эффективность процесса становления менеджмент-образования, которое отличается от экономического образования и бизнес-образования, требует рассмотрения целого комплекса вопросов научного, методологического и практического характера.

Выбор правильных ориентиров подготовки управленческих кадров связан с определением того, что они должны быть обучены как специалисты по менеджменту для осуществления практических функций в реализации управленческого процесса конкретной организации. Рассмотрение такой ситуации, когда менеджер владеет широким спектром технологий и не известно, что ему необходимо знать для решения конкретной проблемы, не может быть продуктивной. В этом случае перед менеджером встает совсем нереальное задание – овладеть всем на уровне организаторской и исполнительской работы, что не под силу одному специалисту. Важным дополнением является также и то, что современная управленческая деятельность выступает как результат усилий управленческой команды, а не одного менеджера. Профессиональные знания каждого менеджера не могут быть однотипными, а зависят от его места в управленческой команде.

Анализируя развитие современных технологий менеджмента, необходимо отметить, что концепция профессиональной системы менеджмента должна включать:

1. Характеристику функций менеджмента, а также его специфику на разных уровнях структуры организации.

2. Развернутую структуру методов менеджмента и приоритеты нахождения пропорции использования методов в конкретных ситуациях управленческой деятельности.

3. Структурное построение управленческой деятельности с использованием методов поиска адаптивных организационно-управленческих структур.

Необходимо подчеркнуть, что если в менеджменте не ведется речь о функциях, методах и структуре, то о менеджменте в профессиональном смысле не ведется речь вообще.

Таким образом, в концептуальном смысле профессиональная система менеджмента состоит из трех базовых элементов (функции, методы, структура) и связующих процессов менеджмента (прежде всего, механизма принятия управленческих решений, коммуникаций и персонал-технологий). Профессиональная же деятельность менеджмента, чтобы быть эффективной и результативной, строится в рамках определенного контура управления. Необходимо дополнить, что профессиональные возможности менеджмента по реальному определению контура управления составляют первичную основу для эффективного достижения поставленных целей.

Следовательно:

1. Функции, методы и структура менеджмента являются базовыми элементами, которые определяют программы первичной профессиональной подготовки кадров менеджмента. Связующие процессы менеджмента, управленческие решения, коммуникации и персонал-технологии характеризуют качество управленческой деятельности и, поэтому, должны изучаться вместе с базовыми элементами системы менеджмента.

2. Функциональная деятельность определяется как главный приоритет менеджмента. Именно через функции менеджмент показывает свою специфику в сфере практической деятельности, научного исследования и управленческого образования. Поэтому функции выступают основой специализации в менеджменте.

3. Методы, структура и связующие процессы менеджмента выступают чаще всего как вариант более углубленной специальной подготовки кадров менеджмента. Деятельность таких специалистов в системе сложных организационных построений определяет шкалу повышенного качества. Эта подготовка управленческого персонала необходима на продвинутых уровнях управленческой карьеры и может осуществляться при реализации гибких и инновационных систем переподготовки кадров менеджмента.

15. Концепція і структура базових елементів системи менеджменту.

Базовые элементы системы менеджмента составляю третий уровень анализа организационно-экономической динамики системы менеджмента. К этим элементам относятся функции, методы и структура менеджмента. Они нацелены на определение программы первичной профессиональной подготовки кадров менеджмента.

Выделяют десять функций менеджмента:

1) прогнозирование – альтернативный набор прогнозов об изменениях, которые могут произойти с деловым предприятием при наличии начальных и пограничных (государство) условий;

2) планирование – на основе прогноза составляется план (кратко-, средне- и долгосрочный) с целью определения состояния делового предприятия на конец планового периода;

3) организация – группировка, объединение, комбинирование и др. ресурсов делового предприятия для достижения поставленных целей;

4) координация – балансировка и взаимное увязывание отдельных частей системы руководства деловым предприятием;

5) регулирование – процесс устранения отклонений и часто самих причин отклонений от плановых показателей объекта управления;

6) контроль – постоянное отслеживание и сравнение реального положения объекта управления с положением плановым;

7) информационное обеспечение и связь – создание информационной сети делового предприятия, которая включает каналы информации для менеджмента и их техническое обеспечение;

8) анализ – на основе информации по функции контроль определяются количественные и качественные показатели отклонений, а также причины отклонений в развитии делового предприятия;

9) мотивация – создание условий, когда все участники процесса руководства деловым предприятием работают в оптимальном режиме эффективности;

10) инновация – процесс создания, освоения и внедрения новейших технологий менеджмента по всем функциональным направлениям деятельности, а также систематический поиск новых технологий в рамках перспективных направлений развития делового предприятия (трансформационная функция менеджмента).

Обеспечение управленческого процесса «в принципе» составляют 4 основные функции: планирование, организация, контроль и мотивация. Остальные шесть функций относят к вспомогательным функциям менеджмента.

Методы менеджмента выступают инструментарием профессиональной управленческой работы и предлагают набор средств результативного управленческого воздействия на персонал и организацию в целом для достижения поставленных целей. Методы менеджмента выделяют следующие:

1. Группа методов для воздействия на персонал делового предприятия (на индивидуальном и групповом уровнях):

1) организационно-правовые (административные); 2) экономические (базовые в данной группе); 3) социально-психологические.

2. Группа методов, направленных на организацию в целом:

1) сетевые методы (полная графическая модель комплекса работ менеджмента для выполнения единого задания с определением логической взаимосвязи и последовательности управленческих работ); 2) балансовые методы (рассмотрение на систематической основе по функциональным направлениям менеджмента соотношение доходов и расходов, актива и пассива, экономии и убытков и др.).

3. Группа комплексных методов менеджмента для реализации технологий:

1) ситуационного анализа; 2) системного анализа; 3) воспроизводственного анализа; 4) структурно-функционального анализа.

Система менеджмента состоит из следующих аспектов:

− система целей структурной организации делового предприятия;

− распределение линейных и функциональных управленческих полномочий;

− система приоритетов жесткости и эластичности структуры предприятия;

− логистика скалярной цепи управления;

− моделирование режимов эффективности организационных структур делового предприятия;

− обеспечение структурно-функциональной динамики делового предприятия;

− пропорция централизации и децентрализации управления.

16. Характеристика динаміки організаційно-управлінських структур. Основні процеси, що визначають динаміку розвитку організаційних структур.

Организационно-управленческая структура – это одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней и категорий.

По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы – графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных – изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации. Динамичные и неопределенные условия развития украинских фирм делают этот процесс перманентным, а его решающим фактором – смену команды управленцев.

Жизнь организационно-управленческих структур циклична – от зарождения до гибели. В основе выделения стадий, фаз жизненного цикла структур лежит соотношение двух параметров деятельности организации: гибкость и контролируемость.

Гибкость – это способность организации адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких рамок, правил и норм.

Контролируемость – это степень регламентации деятельности организации и её членов, а также жесткости механизмов координации и контроля.

Не существует чётких индикаторов перехода от одной стадии к другой. Длительность стадий чётко не определяется, и в каждой организации она может быть своей. Длительность каждой стадии зависит от актуального уровня развития экономики той или иной страны, но рано или поздно организация проходит все стадии. Стадии жизненного цикла можно сгруппировать в два больших этапа:

Этап роста, который характеризуется преобладанием гибкости и контролируемостью. Этап старения, который характеризуется преобладанием контролируемости над гибкостью.

В процессе развития каждая организационная структура сталкивается с трудностями и проблемами как, например:

Болезни роста, которых практически невозможно избежать и которые могут быть преодолены самой организацией. Организационные патологии, которые трудно излечить собственными силами.

Организационно-управленческая структура должна рассматриваться в динамике в течение собственного жизненного цикла с учётом следующих признаков:

1. Причины возникновения организации.

2. Характер отношений с рынком.

3. Особенности коммуникаций в управляющей системе фирмы, взаимосвязей её формальной и неформальной структур.

В условиях современного, постоянно меняющегося рынка стабильность и процветание организации требует работы группы людей. При объединении людей в группу, образуется сложный набор взаимоотношений, который определяет динамику группы. Эта динамика присутствует во всех группах и одним из важнейших моментов является то, что организация зависит от того, насколько хорошо функционирует группа.

Эффективность управления, компетентность, состоятельность управленческой службы зависит от учёта личностных особенностей и исполнителей, их способностей к переадаптации к динамике целей, задач организации под влиянием либо внешней среды, либо внутренних причин.

17. Структура базових елементів системи менеджменту. (=15 вопрос)

Базовые элементы системы менеджмента составляю третий уровень анализа организационно-экономической динамики системы менеджмента. К этим элементам относятся функции, методы и структура менеджмента. Они нацелены на определение программы первичной профессиональной подготовки кадров менеджмента.

Выделяют десять функций менеджмента:

1) прогнозирование – альтернативный набор прогнозов об изменениях, которые могут произойти с деловым предприятием при наличии начальных и пограничных (государство) условий;

2) планирование – на основе прогноза составляется план (кратко-, средне- и долгосрочный) с целью определения состояния делового предприятия на конец планового периода;

3) организация – группировка, объединение, комбинирование и др. ресурсов делового предприятия для достижения поставленных целей;

4) координация – балансировка и взаимное увязывание отдельных частей системы руководства деловым предприятием;

5) регулирование – процесс устранения отклонений и часто самих причин отклонений от плановых показателей объекта управления;

6) контроль – постоянное отслеживание и сравнение реального положения объекта управления с положением плановым;

7) информационное обеспечение и связь – создание информационной сети делового предприятия, которая включает каналы информации для менеджмента и их техническое обеспечение;

8) анализ – на основе информации по функции контроль определяются количественные и качественные показатели отклонений, а также причины отклонений в развитии делового предприятия;

9) мотивация – создание условий, когда все участники процесса руководства деловым предприятием работают в оптимальном режиме эффективности;

10) инновация – процесс создания, освоения и внедрения новейших технологий менеджмента по всем функциональным направлениям деятельности, а также систематический поиск новых технологий в рамках перспективных направлений развития делового предприятия (трансформационная функция менеджмента).

Обеспечение управленческого процесса «в принципе» составляют 4 основные функции: планирование, организация, контроль и мотивация. Остальные шесть функций относят к вспомогательным функциям менеджмента.

Методы менеджмента выступают инструментарием профессиональной управленческой работы и предлагают набор средств результативного управленческого воздействия на персонал и организацию в целом для достижения поставленных целей. Методы менеджмента выделяют следующие:

1. Группа методов для воздействия на персонал делового предприятия (на индивидуальном и групповом уровнях):

1) организационно-правовые (административные); 2) экономические (базовые в данной группе); 3) социально-психологические.

2. Группа методов, направленных на организацию в целом:

1) сетевые методы (полная графическая модель комплекса работ менеджмента для выполнения единого задания с определением логической взаимосвязи и последовательности управленческих работ); 2) балансовые методы (рассмотрение на систематической основе по функциональным направлениям менеджмента соотношение доходов и расходов, актива и пассива, экономии и убытков и др.).

3. Группа комплексных методов менеджмента для реализации технологий:

1) ситуационного анализа; 2) системного анализа; 3) воспроизводственного анализа; 4) структурно-функционального анализа.

Система менеджмента состоит из следующих аспектов:

− система целей структурной организации делового предприятия;

− распределение линейных и функциональных управленческих полномочий;

− система приоритетов жесткости и эластичности структуры предприятия;

− логистика скалярной цепи управления;

− моделирование режимов эффективности организационных структур делового предприятия;

− обеспечение структурно-функциональной динамики делового предприятия;

− пропорция централизации и децентрализации управления.

18. Єднальні процеси системи менеджменту.

Связующие процессы системы менеджмента включают в себя механизм принятия управленческих решений, коммуникации и персонал-технологии. Связующие процессы характеризуют качество управленческой деятельности и, следовательно, должны изучаться вместе с базовыми элементами системы менеджмента (функции, методы, структура).

Эффективный менеджмент характеризуется очевидным фактом принятия результативных управленческих решений. В понятие качества управленческих решений объективно необходимо отнести их своевременный и релевантный (важный, существенный) характер, а также их аналитическую основу. Для выработки управленческого решения необходимо системно создавать профессионально разработанную аналитическую базу принятия управленческих решений организации и инновационный механизм анализа фактов, а точнее компонентов управленческого процесса.

Основной упор в системе принятия управленческих решений приходится на создание настоящей стоимости и формирование будущей стоимости компании. Стратегия и результативность менеджмента определяется эффективностью процесса увеличения стоимости компании. Важным компонентом результативности принятия управленческих решений выступает комплекс мероприятий по управлению процессом формирования издержек производства. Инновационная динамика составных элементов производственного процесса должна обеспечить формирование конкурентоспособной цены производства и цены потребления. Аналитическая оценка данных процессов значительным образом определяет эффективность деятельности менеджмента, поскольку создает информационную базу для принятия профессионально выверенных управленческих решений. Для осуществления своей деятельности руководитель должен постоянно производить обмен информацией. Обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности и является связующим процессом или коммуникацией.

Коммуникация – это процесс передачи информации кому-либо. Главная цель коммуникации – обмен информацией различного рода. Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе менеджера. По некоторым данным менеджер тратит от 50 до 90% времени на коммуникации. Эффективно работающие менеджеры – это те, кто эффективен в коммуникациях. Они осознают суть и результат коммуникационного процесса, обладают развитыми формами письменного и устного общения, а современные менеджеры также хорошо владеют электронными средствами коммуникаций.

Коммуникации в менеджменте выполняют интегрирующую роль. Каждая организация пронизана сетью информационных каналов, которые предназначены для сбора, анализа и систематизации информации о внешней среде, а также для передачи переработанных сообщений обратно во внешнюю среду.

В процессе обмена информации можно выделить четыре базовых элемента:

1) отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее и передающее информацию;

2) сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов;

3) канал – средство передачи информации;

4) получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Средствами коммуникации является все, что позволяет передавать информацию от субъекта управления к объекту и обратно. К ним относятся: совещания, личные беседы, служебные записки, отчеты о работе, телефонные разговоры, видеоролики, электронная почта, и т. д.

Персонал-технологии (технология управления человеческими ресурсами) – это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее взаимодействие интересов работников и компании в целях эффективного функционирования организации.

Объектом воздействия персонал-технологий являются профессиональные способности, личные качества и потребности человека в целях их рационального использования в организации. Выделяется несколько групп технологий управления человеческими ресурсами на предприятии:

1) Технологии, обеспечивающие требуемые для организации как текущие, так и перспективные характеристики состава персонала.

2) Технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о работнике (собеседование, тестирование, аттестация, адаптация).

3) Технологии, обеспечивающие получение высоких результатов деятельности каждого работника и согласованности действий всего персонала для достижения целей организации и повышения эффективности ее деятельности (мотивация и стимулирование труда).

4) Технологии, обеспечивающие востребованность возможностей персонала.

Следует отметить, что пока только крупные компании трансформируют подход к человеческим ресурсам и способы управления ими. На большинстве же малых и средних предприятий вопрос персонала по-прежнему занимает одно из последних мест, на этом факторе производства руководство старается по максимуму экономить деньги и время. Однако следствием такой "экономии" является постоянная текучесть персонала, низкие производственные и финансовые показатели деятельности предприятия, рост денежных и временных затрат на поиск кандидатов и закрытие вакансий. А ведь то, что работник не смог или же просто не захотел стать "эффективным", раскрыть свой потенциал в данной организации, зачастую является недоработкой руководства, отсутствием мотивационных систем, программ обучения, профессионального развития, да и просто отсутствием корпоративной культуры.

19. Поняття організаційного проектування в менеджменті. Основні види організаційно-управлінських структур.

Организационное проектирование – это важнейший начальный этап создания любой организации или подразделения. Это определение будущей структуры организации, ее систем управления, процедур выполнения действий, административных, технологических взаимодействий между всеми элементами. Эффективность функционирования управляющей системы организации зависит от грамотно спроектированной организационной системы управления. Такое проектирование базируется на стратегических планах организации. Как правило структура управления компанией сегодня – это результат целенаправленных действий по ее совершенствованию.

Цели бизнес-организации и ее главные проблемы являются отправными пунктами для разработки. Разрабатывается перспективное устройство организации таким образом, чтобы все проблемы были решены, а цели достигнуты. Принимая во внимание уже существующие возможности организации и обязательно учитывая рыночные тенденции, разрабатывается и формируется проект организационной системы для перехода организации к перспективному состоянию.

Организационное проектирование подразумевает три основные концепции: системного окружения, управления и организационных преобразований. Организационная форма ведения деятельности обеспечивает корпоративность, которая в свою очередь формирует устойчивые организационные отношения внутренней структуры организации: четкое подчинение сотрудников, распределение сфер ответственности и делегирование полномочий. Что и определяет перспективное состояние бизнес-организации.

Организационно-управленческая структура – это одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней и категорий.

По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы – графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Линейная организационная структура управления – это наиболее распространённый вид иерархической, бюрократической структуры. Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчинёнными ему нижестоящими руководителями. По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

Функциональная организационная структура – это вид структуры, где в основе подразделений организации лежат определённые функции. Они хороши для стабильной среды. Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Функциональная структура строится по функциям организации. Этот вид структуры считается самым старым из всех видов структур.

Дивизиональная организационная структура представляет собой "скоординированную децентрализацию", в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация.

Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Матричная организационная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Проектная организационная структура – это временная структура, создаваемая для конкретной задачи. Это упрощённая разновидность матричной структуры. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

20. Характеристика професійних і ділових якостей менеджера. Порівняльний аналіз понять „підприємець” і „менеджер”.

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть, прежде всего, хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы. Однако определяющими качествами являются деловые.

На основе управленческой деятельности менеджера можно выделить следующие профессионально важные качества:

Организаторские качества, например: критичность и самокритичность, психологический контакт, требовательность, склонность к организаторской деятельности, способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их; целеустремленность, гибкость, работоспособность, настойчивость, самостоятельность, дисциплинированность, инициативность.

Существенное значение имеют для деятельности менеджера коммуникативные качества: способность к кооперации и групповой работе, поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций, социальная компетентность при реализации своих целей.

Не маловажные и мотивационно-волевые качества: стремление к успеху, осторожность, самоопределение, разговорчивость, общительность, сила убеждения, обаяние.

Однако наиболее важными качествами менеджера, на мой взгляд, являются интеллектуальные, а также стрессоустойчивость.

Между предпринимателем и менеджером существует принципиальная разница.

Часто эти люди – диаметральные противоположности друг другу, и очень важно понимать разницу между ними. И хотя я уверена в том, что некоторые предприниматели могут стать хорошими управленцами, но лично я считаю, что не стоит играть эти две роли сразу.

Предприниматели с энтузиазмом занимаются развитием бизнеса. В отличие от большинства людей они видят мир совсем другими глазами. Они видят возможности, недоступные зрению остальных, и, кроме того, обладают силой воли, чтобы воспользоваться ими. Тем не менее, у предпринимателей не всегда получается хорошо вести бизнес. В истории бизнеса найдется немало примеров того, как талантливые предприниматели пытались вести текущие дела в бизнесе и потерпели фиаско. Кстати, умение признавать свои недостатки тоже очень важно для предпринимателя.

Хорошие менеджеры же на вес золота. Эти люди обладают глубокими познаниями в психологии, знают, как обойти острые углы и справиться с трудностями очередного бизнес-предприятия. Таких людей нужно ценить, они заслуживают хорошего вознаграждения, ведь успех компании во многом зависит от их работы.

Предприниматель, создавший и поднявший на ноги компанию, должен передать бразды правления менеджеру. Задача бизнесмена – найти знающего человека, который разделял бы его точку зрения и был готов следовать указанным курсом. Задача предпринимателей – отстраниться от ведения дел компании, убедившись, что бизнес налажен. Тогда они могут сделать шаг в сторону и заняться созданием бизнеса совсем в другой сфере. Как показывает практика, если предприниматель надолго задерживается в одном бизнесе, пытаясь одновременно выполнять две роли, это не приводит ни к чему хорошему.

В малом бизнесе вы можете быть и предпринимателем, и менеджером в одном лице, пока справляетесь со своими обязанностями. И вы должны знать и понимать все, что происходит в этом бизнесе. Все, до мельчайших деталей. Но по мере расширения бизнеса нужно решить, кто вы – менеджер или предприниматель.

21. Загальна характеристика основних напрямів діяльності менеджменту. Визначення головних технологій системи менеджменту.

Как записано во многих западноевропейских и американских руководствах, менеджерами являются люди, наделенные большим объемом работы, с которым они могут справиться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно и есть и в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его работы, однако следует иметь в виду, что менеджер не обязательно начальник. Менеджера делает менеджером не власть, не ранг, а вклад в деятельность всей организации и ответственность за её результаты. В любой современной организации быстрее всего растет группа людей, принадлежащих в этом смысле к менеджерам, но, как правило, не имеющих подчиненных: их решения носят рекомендательный характер и реализуются через других менеджеров-администраторов.

Виды деятельности менеджера

• работа с другими людьми в организациях для достижения организационных целей и экономического успеха;  • служение целям организации, подчинение вышестоящим инстанциям;  • изучение спроса и предложений на рынке;  • планирование деятельности организации;  • коммуникация (установление и развитие взаимодействия между персоналом, другими учреждениями и организациями);  • поиск и использование необходимых средств и ресурсов для наилучшего достижения основных целей организации;  • разработка бизнес-плана и контроль над его реализацией;  • руководство (доведение инструкций и полномочий), организация и оценка работы подчиненных;  • контроль за исполнением данного задания;  • участие в процессе приема, подбора и помощь в профессионально-квалификационном росте работников;  • проведение переговоров, бесед с клиентами;  • проведение презентаций.

Управленческая деятельность менеджера

Деятельность менеджера (руководителя) заключается в осуществлении организаторской работы, связанной с интеграцией и синхронизацией усилий отдельных членов и звеньев трудового коллектива. По мнению Л. И. Уманского, организаторская деятельность представляет собой познание психологии людей и применение познанного в практике непосредственного воздействия на них и взаимодействия с ними в процессе трудовой деятельности. Воздействия руководителя на подчиненных носят характер административных, экономических, психологических и педагогических методов, средств и приемов.  Отличительный признак управленческой деятельности – это руководство людьми, это достижение целей предприятия путем организации слаженной работы персонала (коллектива предприятия).  Опираясь на общую структуру деятельности, раскроем обобщенное содержание структурных элементов управленческой деятельности.  Субъектом этой деятельности является менеджер (в первичной группе) или группа менеджеров (в организации в целом). Потребностно-мотивационная сфера менеджеров связана со стремлением властвовать (доминировать) над людьми, с материальными стимулами, желанием проявить свои способности и т. д. В качестве объекта управленческой деятельности выступает персонал (группа сотрудников или коллектив организации), трудовая деятельность персонала и отношения людей в организации.  Следует подчеркнуть, что каждый сотрудник в группе, коллективе сам является субъектом труда, общения и познания, поэтому в управленческой деятельности отношения между менеджером и подчиненными не субъект-объектные, а субъект-субъектные.  Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного, коллективного (совместного) труда персонала организации. Эффективность труда сотрудников определяется результатом, выраженным в экономических и социальных показателях организации. Содержание экономических показателей функционирования организации зависит от ее назначения и сферы производства (услуг).  Например, сюда относятся: - количество и качество выпускаемой и реализованной продукции,  - производительность труда,  - сумма полученного дохода и т. д.  Социальными показателями организации являются: уровень образования, квалификации и профессионального мастерства сотрудников, состояние их здоровья, размеры заработной платы, состояние трудовой дисциплины, текучесть кадров, условия труда, быта и отдыха работников, состояние психологического климата в первичных рабочих группах и многие другие показатели.  Средствами управленческой деятельности менеджера являются: - устная речь («живое» слово),  - письменная речь (распоряжения, приказы, служебные записки),  - нормативные документы (устав предприятия, законы, инструкции и т. п.),  - средства стимулирования труда (материальные и духовные стимулы),  - технические средства передачи информации.  Кроме того, менеджер при взаимодействии с подчиненными опирается на групповые нормы, ценности, мнения и традиции.  Следует подчеркнуть сложность и интенсивный характер деятельности менеджера. В течение рабочего дня он совершает множество разнообразных действий. Среди них важнейшими являются: постановка целей и задач, распределение заданий между сотрудниками, инструктаж, проведение бесед, совещаний, переговоров, подготовка и принятие решений, внимание к трудовой дисциплине, проверка выполнения заданий, мотивация труда, представительство, распространение информации, разрешение конфликтных ситуаций и т. д. Как видим, большая часть из них относится к управляющим воздействиям (к прямой связи). Обратная связь в данной системе управления означает поступление информации о результатах коллективного труда персонала менеджеру (руководству), на основе чего он разрабатывает новые управленческие решения. Для осуществления обратной связи необходим систематический контроль работы персонала, сбор и обработка информации об основных показателях производственной деятельности подразделения или организации в целом.  Управленческая деятельность (так же, как и любая другая) выполняется при определенных условиях: материально-технических, социально-психологических, санитарно-гигиенических и др.  Одним из основных результатов организаторской деятельности менеджера является новое состояние трудового коллектива и каждого работника. При умелой, качественной организаторской деятельности руководителя коллектив развивается, улучшаются его социальная структура, социально-психологический климат, самочувствие и настроение людей, изменяется к лучшему их отношение к работе, рабочему времени, оборудованию и т. д., возрастают трудовая и общественная активность людей, требовательность друг к другу, и наоборот, при неумелой организаторской деятельности руководителя производственные, социальные, социально-психологические и нравственные показатели трудового коллектива ухудшаются.

Деятельность финансового менеджера

В условиях рыночной экономики финансовый менеджер становится одной из ключевых фигур на предприятии. Он ответственен за постановку проблем финансового анализа.  Финансовый менеджер является ответственным за исполнения принятого решения, а также осуществляет оперативную финансовую деятельность. Главное ее содержание состоит в контроле за финансовыми потоками. Финансовый менеджер наряду с главным бухгалтером часто входит в состав высшего управленческого персонала фирмы, поскольку принимает участие в решении всех важных вопросов.  Функции финансового менеджера: • финансовый анализ и планирование на основе определения показателей финансовой отчетности для обеспечения выживаемости;  • принятие долгосрочных инвестиционных решений, в том числе определение оптимальной структуры активов, ликвидации активов, замены, а также управление портфелем ценных бумаг предприятия;  • управление текущими денежным оборотом, оптимизация финансовых отношений предприятия с другими хозяйствующими субъектами и государством (управление денежными средствами);  • управление финансовыми рисками, а также управление обеспечивающими функциями финансового менеджмента (создание информационного обеспечения принятия финансовых решений, создание внутреннего аудита, проведение финансовой реструктуризации).  В самом общем виде деятельность финансового менеджера может быть структурирована следующим образом: 1) анализ и планирование имущественного и финансового состояния предприятия. Осуществляется общая оценка:  • активов предприятия и источников их финансирования;  • величины и состава ресурсов, необходимых для поддержания достаточного экономичного потенциала предприятия и расширения его деятельности;  • источников дополнительного финансирования;  • системы контроля за состоянием и эффективностью использования финансовых ресурсов.  2) обеспечение предприятия финансовыми ресурсами. Предполагает остальную оценку:  • объектов, требующих финансовых ресурсов;  • формы их предоставления;  • методов мобилизации финансовых ресурсов;  • степени доступности и времени предоставления;  • затрат, связанных с привлечением денежного вида ресурсов;  • риска, связанного с данным видом ресурсов.  3) распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами). Анализ и оценка долгосрочных и краткосрочных решений инвестиционного характера:  • оптимальность трансформации финансовых ресурсов в другие виды ресурсов;  • целесообразность и эффективность вложений в основные средства, их состав, структура;  • оптимальность оборотных средств;  • эффективность финансовых вложений.  Финансовый менеджер должен знать теорию финансов, кредита и финансового менеджмента, бухучет, действующее законодательство в области финансов, кредитования, банков, бирж и валютной деятельности, порядок совершения операций на финансовом рынке, основы экономики предприятия, внешнеэкономическую деятельность, налогообложение, методику экономического анализа.  Для финансового менеджера важно уметь читать бухгалтерский баланс, т.к. он является отчетным источником финансовых средств предприятия.  Финансовый менеджер должен разбираться в финансовой информации, анализировать результаты финансовой деятельности и эффективность мероприятий по вложению капитала, рассчитывать результаты от использования капитала, оценивать рациональность и эффективность разработанных финансовых программ и составлять отчет по использованию финансовых ресурсов.

Деятельность менеджера по персоналу

Выполняя свои профессиональные задачи, любой специалист должен четко представлять, что входит в сферу его обязанностей. Когда мы говорим о структурной организации компании, то обычно подразумеваем, что в компании имеется департамент по персоналу, служба персонала, HR-отдел или же отдел по развитию персонала. От названия подразделения суть меняется незначительно. Однако в разных компаниях это подразделение выполняет разные функции: от рекрутинга до коучинга, от решения повседневных управленческих задач до аттестации. При наличии настоящих профессионалов переоценить роль службы по персоналу достаточно трудно. Консалтинговые исследования свидетельствуют о том, что показатели успешности бизнеса во многом зависят от стиля управления и внутренних ресурсов компании, то есть от человеческого фактора.  Характеристика деятельности менеджера по персоналу Главная обязанность службы персонала — это оказание помощи руководству компании, линейным менеджерам, работникам, в общем — всему персоналу компании. Основываясь на этом, сформулируем ключевые характеристики деятельности менеджера по персоналу.

1. Ориентированность на потребность руководства и персонала. Определяющим моментом в деятельности менеджера является ориентированность на запросы и нужды руководства и работников. В одном случае акцент может делаться на найме временного персонала, в другом — на мотивировании отдельных групп работников или же разработке внутрифирменной системы оплаты труда и индивидуального поощрения. В обязанности менеджера по персоналу также входит разработка и адаптация методик управления и развития персонала для удовлетворения потребностей организации.  2. Следование принципам совместно-творческой деятельности. По мнению Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, для эффективного управления персоналом и решения комплексных проблем «менеджер по персоналу должен освоить техники созидания и воспроизведения форм совместно-творческой деятельности».  Среди основных принципов совместно-творческой деятельности выделяют следующие: - принцип индивидуального творчества — постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение действием, включенность в системы непрерывного образования и самообразования); - принцип социального творчества — разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач социальных структур;  - принцип культурного творчества — ориентация в совместной деятельности на высшие культурные достижения, на инновационные процессы и изобретательство; - принцип морального творчества — готовность человека служить моральным образцом другим и самому себе.  3. Следование этическим нормам. Менеджеры по персоналу должны придерживаться двух принципов этики: своей профессиональной этики и внутренней этики компании. Для примера приведем основные положения Кодекса профессиональной этики Привилегированного института персонала и развития (CIPD). В качестве норм, которых должны придерживаться менеджеры по развитию персонала, в нем выступают:  А. Точность — информация, предоставляемая работникам и клиентам должна быть максимально точной.  В. Беспристрастность — в процессе консультирования персонала менеджеры должны проявлять лояльность и терпимость.  С. Конфиденциальность — работники по персоналу должны соблюдать принцип конфиденциальности относительно всей информации, которая им доступна (включая информацию о бывших работниках).  Соблюдение ценностной системы организации не означает беспрекословное следование всем правилам и традициям. Курение на рабочем месте или негласное бойкотирование вновь прибывших сотрудников тоже может быть частью корпоративной культуры. В силах менеджера по персоналу способствовать развитию этических и моральных принципов сотрудников, культивируя позитивные формы действия, закрепляя их не только при помощи определенных мер (тренинговой, сопроводительной работы, нацеленной на развитие корпоративной культуры, формирование доверия, сплоченности), но и собственным поведением. К тому же, он должен не только сам соответствовать определенным моральным требованиям, но и сознательно использовать механизмы моральной регуляции в управлении человеческими ресурсами.  4. Умение управлять изменениями (кризисное управление), а также действовать в условиях внедрения инноваций. Арсенал мероприятий, продолжительность, распределение воздействия для преодоления сопротивления нововведениям зависит от многих факторов. Однако можно выделить основные задачи для формирования условий готовности к принятию изменений. Это — формирование доверия к предстоящим изменениям (в частности, информирование и прояснение ситуации, наглядная демонстрация кредитным исполнителем преимуществ и выгод принятия инноваций, пр.) и повышение юридической компетенции сотрудников для обретения уверенности в положительных результатах предстоящих изменений.  5. Постоянное личностное и профессиональное развитие. Работа менеджера по персоналу осуществляется непосредственно во взаимодействии с людьми и связана с изменяющимися обстоятельствами. Поэтому, для того чтобы быть профессионалом, требуется постоянное совершенствование. У менеджера по персоналу должно быть не только высшее и профильное образование и аналитический склад ума. Он должен еще обладать рядом личностных качеств. Такими, в частности, как стрессоустойчивость, высокая адаптивность, развитые коммуникативные навыки, не конфликтность, толерантность и другие. Об этом более подробно мы поговорим в следующей нашей статье.

Инновационная деятельность менеджера

Профессиональные стандарты становятся базой для разработки в настоящее время образовательных стандартов, новых учебных программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов и системы аттестации менеджеров. Это открывает возможности для организации единого научно-методического центра и формирования региональных сегментов сети образовательных центров Многоуровневой системы подготовки менеджеров инновационной деятельности.  Характерно, что заказ на обучение профессиональным навыкам выведения нового товара на рынок все в большей мере возникает не только в НИИ и в малых инновационных фирмах, но и в торговых, промышленных и финансовых структурах. Умение создавать и продвигать на рынок инновации становится необходимым для формирования и осуществления стратегических целей при корпоративном управлении. Только так можно обеспечить конкурентоспособность и развитие своего бизнеса в перспективе. Потому потребность в обучении менеджменту технологических инноваций появилась у отделов стратегического планирования успешных корпораций.  Профессионально подготовленные менеджеры, свободно владеющие иностранным языком, становятся важнейшим активом инновационного бизнеса.  УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ - СОДЕРЖАНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ МЕНЕДЖЕРА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Важнейшим фактором успеха каждой компании становится стратегическое управление технологическим развитием, или, другими словами, технологический менеджмент. Ориентация на передовую технологию является ключом к успеху на рынках, которые с нетерпением ожидают существенного прогресса в характеристиках продукта и готовы платить за это высокую цену. В частности, такое всегда имело место на рынке вооружений. С наступлением эры приоритета здоровья и долголетия на передовые технологии стала ориентироваться фармацевтическая промышленность. Затем это перешло в отрасли, связанные с обработкой данных, коммуникациями и т.д.  В этих условиях одним из наиболее важных факторов, определяющих успех фирмы, является осуществляемая руководством фирмы функция управления ее технологическим развитием, стратегическое управление технологией, или, что то же самое, технологический менеджмент.  Технологический менеджмент — наука управления, связывающая технические и управленческие дисциплины для оптимального достижения стратегических и тактических целей организации, планирования, разработки и коммерциализации разработок.  Технологический менеджмент — это: • ключ для организаций, решивших «создать себя заново» (свои продукты и свой бизнес);  • основа технологического предпринимательства — создания новых эффективных высокотехнологичных предприятий и производств;  • двигатель развитая науки и технологии.  Ключевыми моментами технологического менеджмента являются: выявление и коммерческая оценка технологических возможностей; управление исследованиями и разработками; интеграция технологии в общую деятельность компании; стратегическое управление интеллектуальной собственностью; поддержание конкурентоспособности, продвижение на рынок новых продуктов; управление текущими и радикальными инновациями.  К вопросам технологического менеджмента относятся: управление жизненным циклом продукта и ассортиментом продукции, в том числе управление процессами замены устаревших технологий и оборудования; формирование инновационной культуры персонала; управление качеством выпускаемой продукции; управление интеллектуальной собственностью и многое другое.  В целом эффективное управление технологиями должно объединять перспективы создания новой технологии и перспективы спроса на нее. Технология рассматривается как важнейшее средство создания и поддержания конкурентного преимущества, что поднимает ее до уровня стратегического капитала, которым нужно грамотно управлять на всех этажах руководства компании. При этом не только формальные НИОКР, но и любая деятельность фирмы, включая стратегическое планирование, маркетинг, сбыт, производство, кадры, финансирование, может рассматриваться как использование технологий, которые способны увеличить конкурентоспособность фирмы. Стратегический технологический менеджмент не ограничивается рамками lii-tech отраслей с быстрым технологическим развитием. При широком взгляде на технологии и производство никаких «низких» технологий не существует.  Содержание понятия «деятельность менеджера» существенно отличается от первоначального и до сих пор общеупотребительного значения — управляющего, агента, маклера. В современных условиях менеджер должен быть, прежде всего, организатором инновационного процесса, менеджером инновационной деятельности.  Менеджера инновационной деятельности можно считать: • изобретателем, который преодолевает препятствия, связанные с использованием изобретения;  • предпринимателем, который пользуется монополией на результаты;  умственного труда, предоставленной ему благодаря приобретению патента, берется за реализацию чужой идеи, инициирует ее практическое осуществление;  • активным консультантом, который ориентирует общественное мнение на применение нововведения.  Менеджер инновационной деятельности — это тот, кто способен решать необычную, ранее не встречающуюся экономическую или техническую, или организационную проблему. В сложной организации, представляющей собой общественную систему, в запутанной ткани субъективных процессов принятия решений должен присутствовать некто, выражающий общее стремление к сохранению функциональной системы. Но этот некто не должен навязывать системе принесенное извне решение, наводить железной рукой порядок в хаосе, а должен найти единомышленников, чтобы выработать согласованные действия, ведущие к общей цели.  Менеджер инновационной деятельности — не начальник в традиционном смысле этого слова, а равный среди партнеров. Вместе с тем он выступает как бы катализатором совместной деятельности, ведет поиски цели, приводит в движение тех, кто идентифицирует себя с этой целью и благодаря общей стратегии, а в случае необходимости — путем изменения стратегии сплачивается в поиске и реализации решения проблемы.  Появившийся опыт коммерческой деятельности тоже не в полной мере помогает в силу специфики инновационного предпринимательства. В отличие от приемов работы со сложившимся «зрелым» товаром, бизнес с новым продуктом, имеющим лучшие потребительские свойства, связан не только с экономическими (искать и осваивать новый рынок), но и с технологическими аспектами управления (развивать и совершенствовать саму продукцию под потребности рынка). Это вызывает необходимость в особой нормативно-правовой базе и механизмах финансирования, а также в специальной инфраструктуре поддержки и обеспечения.  СТАНДАРТИЗАЦИЯ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ ТРЕБОВАНИЙ К ПРОФЕССИИ МЕНЕДЖЕРА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Хотя инновационная деятельность в научно-технической и промышленной сферах пока недостаточно регламентирована действующими нормативными актами, бурно развивающаяся практика вызывает растущий интерес участников инновационной деятельности к уточнению и упорядочению задач персонала, содержанию его обучения и путям развития кадрового потенциала инновационных организаций.  Как правило, профессиональные стандарты разрабатываются на основе анализа и определения должностных обязанностей, которые должны выполняться в соответствии с требованиями к каждой конкретной профессии. Должностные обязанности определяют, что работник должен уметь делать, после чего определяются знания, умения и навыки по каждой из обязанностей.  В частности, знания являются неотъемлемой частью различных видов деятельности, будь то профессиональная деятельность или профессиональная подготовка. Знания — это в первую очередь запоминание и интегрирование получаемой информации. Интегрирование и восприятие новой информации значительно облегчается при применении вновь получаемых знаний на практике.  Практические навыки представляют собой инструментальные знания и умения, связанные с выполнением практических действий. Навыки — это доведенные до автоматизма умения.

Информационная деятельность менеджера

Информационная деятельность менеджера - это деятельность, обеспечивающая сбор, обработку, хранение, поиск и распространение информации, а также формирование организационного ресурса и организацию доступа к нему. Информационную деятельность можно еще определить, как деятельность, которая «представляет собой часть общественного производства, связанную с подготовкой информационных продуктов и услуг, направленных на удовлетворение определенной группы общественных потребностей». 

Информационная деятельность менеджера складывается из нескольких составляющих: 1) информационное мировоззрение - это система взглядов на природу и общество через призму своих знаний и навыков, полученных из потока информации;  2) информационный стиль мышления или информационный менталитет менеджера, в основе которого заложен приоритет информации. Информационный стиль мышления - это:  -умение видеть явление во всей важности, включая породившие его причины и их последствия; умение связывать факты;  - умение ориентироваться в быстроменяющейся информационной ситуации и правильно оценивать сложившуюся обстановку с точки зрения рациональных, эстетических и морально-этических критериев;  -умение адекватно реагировать на поступающую информацию;  3) владение информационными технологиями и их применение на практике. Информационные технологии - это последовательность процедур информационной деятельности, протекающих в информационной сфере: в области создания и распространения информации:  • процедуры аналитико-синтетической обработки информации;  • самостоятельной работы с различными источниками информации;  • разной техники чтения текста, в том числе - определения содержания документа при беглом его просмотре;  • извлечения информации из текста;  • систематизации и документального оформления полученных сведений и др.  Менеджер в современном обществе должен владеть технологиями информационной деятельности. 

Это предполагает: - знание правил пользования информацией, знаниями, умениями на практике;  - ориентацию в источниках, в том числе и в устных, и литературных, и т.д.;  - систематичность и последовательность обработки информации, умение выбрать конкретную среди большого объема данных;  - владение приемами рационального восприятия информации, обеспечивающими ориентацию в информационном потоке, усвоение и глубокое понимание полученного знания;  - умение использовать и применять на практике полученную информацию, почерпнутую из различных источников.  Все многообразие деятельности менеджера в информационной сфере можно сгруппировать в два больших блока (роли) - коммуникации и контроль. 

Менеджер социально культурной деятельности

Менеджер социально-культурной деятельности, как и любой другой специалист, может считаться профессионально компетентным, если имеет достаточно высокий уровень образования, владеет необходимыми навыками, умениями, имеет профессионально-деловой опыт, обладает организаторскими способностями.  Кроме общих требований менеджеры социокультурной сферы должны отвечать и целому ряду специфических требований, обусловленных особенностями самой социокультурной деятельности и ее конкретных субъектов:  1. Социокультурная среда, формирующаяся в обществе, постепенно трансформируется из среды только потребления в среду причастности, вовлеченности и развития человека, что обуславливает необходимость становления и развития особого типа управления - сопричастного менеджмента.  2. Управление в социокультурной сфере выражается в конкретной организации и регулировании деятельности коллективов, которые в свою очередь обеспечивают воспроизводство социальной и культурной жизни людей; в разработке стратегических и текущих целей и задач социокультурного развития соответствующего региона.  Профессиональная компетентность сопричастного менеджера определяется ориентацией его на культуровоспроизводящую и культуротворческую деятельность с людьми, его способностями к публичной деятельности, импровизации и творческому самовыражению.  3. Социокультурный менеджмент и производственный процесс в этой сфере — это не манипулирование индифферентной массой людей, а гармоничная деятельность, в основе которой находятся духовные начала, личность, человеческий ресурс, но не ресурс, определяемый набором индивидов, а представляющий собой совокупность организационных отношений, очерченных определенной социокультурной деятельностью.  4. Исходя из того, что социокультурная сфера приобрела сегодня характер как некоммерческой, так и коммерческой деятельности, менеджер социально-культурной деятельности обязан быть экономически и юридически грамотным специалистом, а его деятельность соизмеряться с закономерностями культурно-исторических и современных процессов, человеческого опыта общения и взаимодействия.  5. Поскольку в социокультурной сфере ключевыми фигурами производственного процесса являются в основном люди творческого труда, процесс регулирования и координации их деятельности должен опираться на мотивационные и стимулирующие факторы.  6. Отсутствие жесткого контроля сверху, невмешательство и свобода деятельности предполагают иные стандарты качества, которые в отечественных условиях не всегда могут быть на уровне мировых, но обязательно должны соответствовать запросам потребителей.  Сопричастный тип менеджмента предусматривает в этих условиях максимально возможное делегирование полномочий развитие горизонтальных коммуникаций без посредничества администрации, свободу циркуляции культурной, творческой, художественной, социальной информации.  Расширение информационного поля деятельности социокультурной организации усиливает ее сопричастность к общему делу, повышая уровень мотиваций, способствует становлению творческой атмосферы в коллективах учреждений культуры.

Содержание деятельности менеджера

Содержание работы менеджера можно представить как набор задач и вопросов, которые находятся на «повестке дня». Проанализировав многообразие задач, можно выявить ключевые задачи, свойственные только работе менеджера, и не зависящие от уровня и стиля управления, выполнение которых позволяет объединить ресурсы в «живой и развивающийся организм», т.е. преобразовать материалы в изделие под названием организация и добиться поставленной цели. Согласно П. Друкеру можно выделить общие для всех менеджеров и характерные только для их работы пять основных задач.  1. Постановка целей. Эта задача включает постановку целей, определение их характеристик и подразумевает умение не только решать, что нужно сделать для достижения цели, но и найти, и сформулировать общую цель.  2. Организация работы — это анализ необходимых действий, решений и отношений, классификация и разделение работы, построение организационной структуры для координации выполнения работы. 3. Мотивация и общение — это комплексная задача по созданию из множества людей единомышленников, построению отношений с людьми, отношений их к работе и группового взаимодействия, стимулирование и вознаграждение за хорошую работу.  4. Измерение показателей — заключается в установлении показателей и критериев, отражающих эффективность выполнения отдельной работы и организации в целом, проведении анализа эффективности каждого работника, оценке и интерпретации.  5. Развитие своих подчиненных — заключается в развитии и профессиональном совершенствовании работников, помощи в раскрытии способностей, укреплении их личностных качеств и создании условий для саморазвития.  Эти основные задачи — базовые элементы содержания работы любого менеджера. Каждая из задач требует особых качеств и квалификации. Умение решать одну из задач еще не делает человека менеджером. Знание основных задач позволит оценить и сконцентрированность направленность программ обучения и развить умение решать подобные задачи на практике, т.е. обеспечить готовность менеджера к работе. Каждый работник может улучшить свою деятельность в качестве менеджера, совершенствуя выполнение именно этих задач, поскольку при отсутствии умения решать одну из задач невозможно считать себя настоящим менеджером. Интересно отметить, что эти пять задач, слабо корреспондируются с 20—30 предметами, обычно представленными в программах обучения менеджменту. Таким образом, для эффективной работы в качестве менеджера необходимо концентрировать свое внимание на выполнении основных задач, а при выборе или составлении программ обучения уделять внимание возможности развития знаний и умений, способствующих решению этих задач.

Деятельность менеджера по продажам

Менеджер по продажам является организатором процесса выполнения торгового заказа, связующим звеном между покупателем, с одной стороны, и торговыми и производящими организациями, с другой стороны.  Основные средствами и орудиями труда являются оргтехника, средства связи, справочные и рекламные материалы.  Профессия повсеместно распространена в сфере оптовой торговли.  Выделяют следующие виды специализации менеджеров по продажам в зависимости от вида объекта продажи (специалисту потребуется знание специфики объекта продажи, приемов его представления и организации продаж):  - потребительские товары;  - продукция промышленного назначения;  - услуги.  Менеджер по продаже организует процесс продажи товара. Набор функций, которые он выполняет, зависит от специфики объекта продажи, величины и должностной структуры предприятия, в котором он работает. В небольших фирмах менеджеру по продажам приходится выполнять все обязанности, связанные с процессом продаж, в крупных фирмах менеджер по продаже могут заниматься только поиском клиентов, переговорами и заключением сделок.  В обязанности менеджера по продаже обычно входит: 1. Поиск покупателя.  Это может быть поиск прямого или телефонного контакта с потенциальным покупателем (работа со справочниками, адресными книгами, визиты, телефонные звонки) или организация мероприятий по представлению своих товаров и привлечению внимания потенциальных покупателей (организация презентаций, участие в выставках, представление своей фирмы в компьютерной сети и т.п.). Второе может не входить в обязанности менеджера по продаже и быть обязанностью сотрудников рекламного отдела фирмы.  2. Переговоры с покупателем:  • организация встречи с потенциальным клиентом;  • создание благоприятного эмоционального фона для делового общения;  • выслушивание клиента, получение информации о его потребностях;  • выслушивание клиента, получение информации о его потребностях;  • на основании этой информации, а также сведений о качествах и возможностях товара, условиях его продажи и послепродажного обслуживания, формирование торгового предложения данному клиенту;  • обсуждение торгового предложения, ответ на вопросы и возражения клиента, поиск взаимовыгодных вариантов сделки;  • заключение сделки;  • создание предпосылок (деловых и психологических) для дальнейшего сотрудничества.  3. Оформление сделки, торгового заказа. Передача его в отдел заказов.  4. Организация выполнения торгового заказа и контроль за соблюдением сроков и условий (эта функция может быть передана сотрудникам отдела заказов или отдела поставок).  5. Сдача заказа клиенту. Эта функция может не входить в обязанности менеджера по продаже.  6. Аналитическая деятельность необходима менеджеру по продаже для более успешной работы и составляет подготовительный этап процесса продажи:  • изучение свойств и качеств передаваемых товаров, сравнение их с конкурентными товарами;  • изучение потребностей, социального положения, личностных особенностей клиентов, ведение базы клиентов;  • изучение документов, отражающих динамику продаж за определенный отрезок времени, составление отчетов.  Менеджер по продажам работает в отдельном кабинете или имеет рабочее место в общем офисе.  Отличительной чертой работы менеджера по продаже являются многочисленные контакты с потенциальными покупателями.  Свою работу менеджер по продаже планирует и выполняет, как правило, в одиночку и сам несет за нее ответственность.  Для работы на внешнем рынке необходимо высшее экономическое образование или юридическое, специализация по объекту продаж и знание иностранного языка.  Основными качествами, обеспечивающими специалисту успех в этом виде деятельности, являются: 1. Комплекс личностных качеств и навыков, позволяющих успешно осуществлять деловое общение и вести переговоры:  • общительность;  • доброжелательность;  • твердый характер;  • гибкость поведения;  • умение завязать контакт, создать благоприятный эмоциональный фон;  • наблюдательность, умение анализировать поведение и высказывания партнера по общению;  • умение выделять в излагаемой информации главное, существенное;  • творческий подход, умение находить новые, необычные решения;  • владение навыками активного слушания;  • умение убеждать, аргументировать свою точку зрения, использовать выразительные средства устной речи;  • умение планировать выступление;  • знание основ психологии общения;  • знание делового этикета.  2. Системный подход к анализу ситуации и планированию деятельности (умение учитывать все компоненты ситуации в их взаимосвязи, ставить реальные цели и планировать пошаговое их достижение).  Также необходимы знания основ экономики, специфики товаров, продажей которых занимается менеджер, организаторские способности, готовность обучаться и воспринимать новое.  Так как работа менеджера по продажам связана с нервно-психическими нагрузками, вызванными материальной ответственностью, интенсивным общением с клиентами, зависимостью успешности работы от неподвластных специалисту факторов - колебаний конъюнктуры рынка, предъявляются требования к состоянию здоровья специалиста. Работа не рекомендуется людям, страдающим сердечнососудистыми и нервно-психическими заболеваниями.  Менеджеру по продаже необходимы знания о: • своем товаре,  • своей клиентуре,  • самом себе.  Программа обучения (или самообразования) менеджера должна включать 3 направления: • маркетинг;  • управление и организация:  • общение применительно к продаже.  До 80% учебного времени должно быть отведено на активные методы обучения (обсуждение, деловые игры, тренинги).  Нанимая менеджеров по продажам для работы на внутреннем рынке, работодатели, как правило, не предъявляют особых требований к профессиональному образованию кандидата, отдавая предпочтение особым деловым и личностным качествам, позволяющим успешно выполнять профессиональные обязанности.  Перспективы развития профессионала: Менеджер по продажам, обладающий ярко выраженными организационными способностями и аналитическим мышлением, способностями к обучению, освоению нового имеет реальную возможность продвижения по служебной лестнице вплоть до должности руководителя компании.

Деятельность офис менеджера

Цель работы офис-менеджера – максимально эффективное организационное и документационное обеспечение управленческой деятельности.  Исходя из этого, офис-менеджер: Выполняет функции секретаря Компании:  Документационное обеспечение управления:  - приём документов и личных заявлений на подпись Генерального директора Компании;  - фиксирование оттиска гербовой печати на договорах и приказах;  - работа с приказами, распоряжениями: подготовка проекта, оформление, подписание, согласование, ознакомление сотрудников Компании, регистрация, учёт, хранение, формирование дел;  - работа с входящей корреспонденцией (письма, факсимильные сообщения): приём, регистрация, передача адресату, учёт, хранение;  - организация получения корреспонденции по юридическому, почтовому и фактическому адресам;  - работа с исходящей корреспонденцией (письма, факсимильные сообщения): регистрация, передача, учёт, хранение; оформление писем Генерального директора и его заместителей; отправление срочных писем;  - ведение и оформление протокола совещаний и заседаний;  - оформление доверенностей на получение корреспонденции, посылок и др. материальных ценностей;  - по поручению Генерального директора и директоров департаментов выполнение копировально-множительных работ;  - по поручению Генерального директора и директоров департаментов подготовка проектов писем, запросов и других документов, касающихся деятельности Компании в целом;  - по поручению Генерального директора печать служебных материалов, введение информации в банк данных;  - формирование дел в соответствии с утверждённой номенклатурой, обеспечение их сохранности и сдача в архив.  1.2. Приём телефонных звонков и, в случае необходимости, перевод их на тех сотрудников, которым они предназначаются. Фиксирование полученной по телефону для Генерального директора информации в его отсутствие и доведение её содержания до его сведения.  1.3. Подготовка совещаний и заседаний, проводимых Генеральным директором (оповещение участников о времени и месте проведения, повестке дня).  1.4. Организация встречи посетителей и гостей Компании.  1.5. Заказ авиа- и железнодорожных билетов, бронирование гостиниц.  Обеспечивает жизнедеятельность офиса: - Заказ воды по мере необходимости.  - Заказ канцелярии ежеквартально.  - Осуществление подписки на периодические издания.  - Оформление заявок на оплату счетов по аренде помещений и коммунальным платежам арендодателей.  - Организация и контроль за соблюдением сотрудниками Компании инструкции по безопасности и режима работы, установленными администрацией фирмы-арендодателя.  Координирует и контролирует работу: - водителя: (приём заявок на машину и разработка график использования автотранспорта Компании); - курьеров;  - уборщицы.  Офис-менеджер, как член трудового коллектива, обязан: - добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать трудовую дисциплину, своевременно и точно исполнять распоряжения администрации и непосредственного руководителя, использовать все рабочее время для производительного труда;  - качественно и в срок выполнять производственные задания и поручения;  - поддерживать чистоту и порядок на своем рабочем месте, в служебных и других помещениях, соблюдать установленный порядок хранения документов и материальных ценностей;  - эффективно использовать персональные компьютеры, оргтехнику и другое оборудование, экономно и рационально расходовать материалы и энергию, другие материальные ресурсы;  - соблюдать нормы, правила и инструкции по охране труда, производственную санитарию, правила противопожарной безопасности;  - не использовать для выступлений и публикаций в средствах массовой информации, как в России, так и за рубежом, сведений, полученных в силу служебного положения, определенных специальными документами компании, как коммерческая (служебная) тайна, распространение которой может нанести вред компании или его работникам. 

ТЕХНОЛОГИЯ — четвертая важная внутренняя переменная — имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги 4. Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях». Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе ( 3.6.). По словам Виланда и Ульриха, «машины, оборудование и сырье, конечно, можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом несомненно является процесс, с помощью которого исходные материалы (сырье) преобразуются в желаемый на выходе продукт. По сути своей технология представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование» 6.

Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий.