Билет 1. Понятие теории управления. Обьект и предмет ее исследования. Соотношение понятий управление и менеджмент.

Т.У. – наука, изуч.процессы управления в соц-экон.системах, содержание и форму упр.отношений, закономерности их возникновения и развития, а также принципы эффективного управления.

Основная цель: обеспечение целостного представления об управлении сложными соц-экон. системами.

Объект – управленческий процесс.

Предмет: сущность упр.отношений; механизм управления; механизм самоорганизации и саморегулирования; приемы, техника и методика процесса управления; структурные элементы системы управления; общие закономерности возникновения, функционирования, развития управленческих явлений; основные понятия (категории).

Термин «управление» относится ко всем объектам, процессам, системам. В этом смысле наука об управлении – кибернетика – применима к любой области исследования (к технике, биологии, физике, социологии и т.д.). Понятие «менеджмент» относится к социально-экономическим, производственно-хозяйственным системам. Менеджмент – это профессионально осуществляемая деятельность по управлению организацией.

Билет 2. Цели и функции теории управления.

Цели теории управления:

- изучение наиболее важных, типичных форм управленческих отношений;

- определение основных тенденций развития управленческих процессов;

- построение наиболее вероятных направлений и сценариев развития управленческой деятельности в будущем;

- формулирование научно-обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы управления.

Теория управления выполняет следующие функции:

- познавательная - связана с изучением сущности управленческих отношений;

- прогностическая - опираясь на анализ прошлого и настоящего в управлении, определение перспективных путей изменения в управленческой деятельности в обозримом будущем;

- оценочная - оценка того, в какой мере соответствует или не соответствует существующая система управления основным тенденциям развития общества, социальным ожиданиям, потребностям и интересам людей;

- образовательно-воспитательная - распространение знаний об управлении, его основных функциях, целях, механизмах;

- прикладная - разработка научно-обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы управления обществом и его элементов.

- идеологическая -

Билет 3. Методология теории управления.

Методология – совокупность исслед.методов, процедур, техник, которые используют при познании управленческих процессов.

Подходы:

1. Исторический подход - рассматривающий явление в генезисе;

2. Сравнительный подход - выявляющий общие и специфические свойства, этапы становления и развития одного и того же явления;

3. Системный подход - исследующий социальное явление в виде социальной системы; Системный подход — это определенный способ мышления по отношению к теоретическим и практическим вопросам управления. Он укреплял связи теории управления с другими науками и направлениями исследований.

4. комплексный подход - ориентированный на междисциплинарный синтез для получения многостороннего и целостного изучения сложно-организованных объектов.

5. поведенческий подход - эффективное управление осуществляется не столько личностными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. При таком подходе внимание сосредоточивалось на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей фирмы.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию управления заключается в том, что он помог провести анализ поведения руководителей и составить классификацию стилей руководства, то есть того, как руководитель будет вести себя с подчиненными. Это стало полезным инструментом управления и позволило лучше понять сложности руководства.

6. ситуационный подход - в центре подхода конкретная ситуация, т.е набор ситуации, с которыми сталкивается организация в процессе функционирования. Ситуационный подход был разработан в США в конце 60-х гг. ХХ в. В рамках данного подхода отрицается возможность выдвижения любых универсальных принципов управления деятельностью вне контекста деятельности, специфики ситуации, типа решаемых задач и внешней среды, технологии и др. Сторонники ситуационного подхода критикуют понятие социальной системы, настаивают на ограниченном его применении в управленческой практике. Они полагают, что организация является слишком сложной и динамичной системой, и вне контекста ситуации невозможно сформулировать универсальные требования к эффективной организации. Одним из центральных понятий, используемых представителями ситуационного подхода, является категория управленческой ситуации. Управленческая ситуация – это совокупность всех внутренних и внешних условий, определяющих закономерности развития и функционирования организации.

7. процессный подход - основан на рассмотрении функций руководителя как процесса взаимосвязанных между собой действий. Общий процесс деятельности организации складывается из совокупности процессов деятельности ее членов, каждый из которых, в свою очередь, представляет совокупность выполняемых функций, состоящих из ряда взаимосвязанных процессов.

8. деятельностный подход - включает в себя выявление цели, средств, процесса и результата действий руководителя. При этом, если основанием деятельностного подхода является сознательно формулируемая цель, то основание цели лежит вне деятельности руководителя – в сфере мотивов, идеалов, интересов и ценностей работников

Билет 4. Зарождение управленческой мысли. Управленческие революции.

В развитии теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов:

1) религиозно-коммерческая – 3000г до н.э.

2) светско-административная – 1792-1750г до н.э.

3) производственно-строительная – 605-582г до н.э.

4) индустриальная – 17-18вв.

5) бюрократическая – конец 19-начало 20вв.

Первые 4 революции отражают понимание управления как искусства, т.е. как способности руководителей эффективно применять накопленный опыт на практике;

Пятая же управленческая революция символизирует собой начало конституирования управления в самост.область человеческих знаний, а именно в науку. Таким образом, управление стало превращяться в науку в конце 19в., хотя уже в 18в начался процесс разграничения управления как науки и искусства.

Подходы:

1) подход с позиций выделения 4х различных школ

2) процессный подход

3) системный подход

4) ситуационный подход

Билет 5. Школа научного управления.

Школа научного управления (1885-1920);

- использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задач

- отбор работников, лучше подходящих для выполнения задач и обеспечение их обучения

- обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач

- систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности

- отделение планирования и обдумывания от самой работы

Представители: Ф. Тейлор; Френк и Лилиан Гилберт; Генри Гант; Генри Форд; Гаррингтон Эмерсон.

Билет 6.Административная (классическая) школа (1920-1950);

- развитие принципов управления

- рассмотрение управления как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных функций;

- анализ функций управления;

- формулировка систематизированной теории управления организацией;

- выделение управления как особого вида деятельности

Представители: А. Файоль; Л. Урвик; Дж. Муни; М. Вебер.

Билет 7.Школа человеческих отношений (1930-1950);

- определяла менеджмент как обеспечение выполнения работы путем организации труда человека;

- обосновывала роль взаимодействия между людьми в процессе совместной деятельности;

- объясняла активность деятельности людей и мотивов их поведение потребностям;

- выработала определенные приемы управления человеческими отношениями

Эл. Мэйо; Мери Паркер Фаллет; П. Друкер; Абрахам Маслоу.

Школа поведенческих наук (1930-настоящее время);

- применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работой и производительности;

- применение наук о человеческом поведении к управлению организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

К. Арджирис; Дуглас Мак-Грегор; Ф. Герцберг.

Билет 8.Количественная (новая школа науки) школа (1950-настоящее время);

- углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей

- развитие количественных методов, помогающим руководителям принимать решения в сложных ситуациях

Р. Аккоф; Д. Форрустер; С. Бир.

Билет 9. Современные подходы управления: процессный подход.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Билет 10. Современные подходы управления: ситуационный подход.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.  Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.

Билет 11. Современные подходы управления: системный подход.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Билет 12. Теории и концепции к управлению.

Теория "идеальной бюрократии"

Разработал в 1920 г. немецкий социолог М. Вебер. Основные  элементы  построения  организации,  обеспечивающие скорость, точность, порядок, определенность и предсказуемость:

• четкое разделение труда на базе функциональной специализации;

• жестко определенная иерархическая система распределения власти;

• система правил и норм, определяющих права и обязанности работников, их поведение в конкретных ситуациях;

• отсутствие личностного начала в отношениях между сотрудниками;

• прием  в организацию на основе компетентности  и  потребностей;

• четкая система карьеры, обеспечивающая квалифицированным работникам продвижение по служебной лестнице;

• стратегия пожизненного найма сотрудников.

Теория "7-С"

Разработали в 80-е годы XX в. американские исследователи Т. Питере, Р. Уотермен, Р. Паскаль, Э. Атос.

В соответствии с этой теорией эффективно функционировать и развиваться в современных условиях могут только организации, в которых менеджеры поддерживают в гармоничном состоянии систему, состоящую из семи элементов:

• стратегии;

• структуры;

• системы;

• штата;

• стиля;

• квалификации;

• разделенных ценностей.

Изменение хотя бы одного из элементов требует соответствующего изменения остальных.

Концепция управления по целям

Предложил в 50-е годы XX в. выдающийся американский теоретик в области управления П. Друкер.

Суть концепции: управление должно начинаться с выработки целей и только затем переходить к формированию функций и системы взаимодействия. Каждый руководитель должен иметь несколько четких целей в рамках возложенных на него обязанностей.

Цели не только доводятся до менеджеров сверху, но и согласуются, обсуждаются с ними (до менеджеров низшего уровня включительно). Цели не являются постоянными, они пересматриваются в связи с изменениями внутренних и внешних условий. Необходимо постоянно оценивать достигнутые результаты; при этом важно разработать системы показателей.

Теория "Х" и "У"

Разработал в 60-е годы XX в. американский ученый в области лидерства Д. Мак-Грегор.

В основе этой теории лежат два типа управления, отражающие взгляды на работников со стороны менеджеров:

• теория "X" — обычному человеку присуща врожденная нелюбовь к работе и желание избежать ее. Заставить большинство людей работать можно только принуждением, с помощью приказов, контроля и угрозы наказания. "Средний" человек старается не брать на себя ответственность и предпочитает, чтобы им управляли;

• теория "У" — люди по природе не пассивны. В зависимости от условий труда человек может воспринимать работу как удовольствие или как наказание. Людям присущи самоконтроль и чувство ответственности.

Управление типа "У" более эффективно.

Теория "Z"

Разработал в 1981 г. американский профессор У. Оучи на основе изучения японского опыта управления.

Исходным пунктом этой теории является положение о том, что человек — основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех.

Идеи теории "Z":

• долгосрочный наем кадров;

• групповое принятие решений;

• индивидуальная ответственность;

• тщательная оценка кадров и их умеренное карьерное продвижение;

• неопределенный, неформальный контроль с помощью четких и формализованных методов;

• неспециализированная карьера;

• всесторонняя забота о работниках.

Теория "Z" считается продолжением теории "X" и "У" Д. Мак - Грегора.

Билет 13. Особенности становления и развития науки управления в России.

В дореволюционной России первоначальной формой ассоциированных предприятий был торговый дом двух типов: «полное товарищество» и «товарищество на вере». В 1836 г. законодательство предоставляет возможность основать акционерные общества с ограниченной ответственностью в двух формах: акционерное общество и товарищество на паях. Оба типа акционерных компаний до 1917 г. находились под строгим надзором правительства.

В Советской России в 1920 г. было принято решение организовать рабоче-крестьянскую инспекцию (РКИ, Рабкрин), которой вменялось в обязанность всемерно вовлекать широкие массы трудящихся в государственное управление. 30 июля 1920 г. Президиум ВЦСПС принял постановление о создании института труда при ВЦСПС, а 21 мая 1921 г. – о создании Центрального института труда (ЦИТ).

Наука управления в период становления Советской России выступала как научная организация труда.

К середине 1980-х годов в России изменился характер производственных отношений внутри предприятий, начала падать трудовая дисциплина, слабела идейная мотивация труда. Параллельно с этим сокращался поток нефтедолларов и рос внешний и внутренний долг государства.

В советской экономике были предприняты три попытки «ускорения». Первая – «период развернутого строительства коммунистического общества», предпринятая Л. Брежневым и А. Косыгиным. Вторая – «этап развитого социализма». Третья попытка «ускорения», предпринятая М. Горбачевым, была составной частью перестройки. В сфере управления экономикой в годы горбачевской перестройки выделяются три этапа: *

ускорение социально-экономического развития (1986– 1987 гг.); *

радикальная экономическая реформа (1988 – 1989 гг.); *

переход к рыночным отношениям (с 1990 г.).

С начала 1990-х годов в России формируется организованная структура рыночной экономики как альтернатива вертикально-командным структурам.

Импульсом ускорения рыночных преобразований в России был августовский путч 1991 г. Последовавшие за ним события привели к ликвидации единой системы управления народным хозяйством СССР.

Приватизация, в ходе которой государственная собственность была разделена между множеством владельцев, была необходимым первоначальным этапом и условием перехода к рыночной экономике.

Коренным поворотом в переходе от планового управления экономикой к рыночному регулированию явилась либерализация цен. За короткий период в стране были созданы коммерческие структуры (коммерческие банки и различные биржи), многочисленные акционерные общества разнообразных типов, фирмы и корпорации как местного, так и федерального масштаба деятельности, реорганизация колхозов и совхозов, осуществлено перераспределение земель.

Одной из коренных специфических особенностей российской экономики является исключительно высокий уровень монополизации всех отраслей и сфер общественного воспроизводства на базе общенародной собственности.

Для развития системы управления на основе рыночных отношений в России создана законодательная, юридическая база, разработаны десятки нормативных документов.

Важное значение для развития менеджмента и маркетинга как философии бизнеса в России имеет принятый в 1995 г. Федеральный закон «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития в Российской Федерации».

В специфических условиях российской экономики выбор приоритетов социально-экономических преобразований является ключевым и сложнейшим вопросом теоретической и практической разработки новой системы управления.

С середины 1980-х годов в центре внимания теоретиков и практиков оказалась проблема инновационного менеджмента. Высокие темпы научно-технического и социального прогресса выдвинули на первый план те системы управления, которые оказались в состоянии быстро и эффективно усваивать результаты научно-технической революции.

Первостепенная задача менеджмента – создание организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников на нововведения. Решить данную проблему возможно только благодаря созданию более гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, на перестройку организационных форм и функций управления, а также стиля управления.

Билет 14. Эволюция управленческих парадигм.

Парадигма (от греч. παράδειγμα, «пример, модель, образец») - это совокупность фундаментальных научных установок, представлений и терминов, принимаемая и разделяемая научным сообществом и объединяющая большинство его членов. Обеспечивает преемственность развития науки и научного творчества.

Старая парадигма	Новая парадигма
1. Предприятие – это «закрытая» система, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны	1. Предприятие – это «открытая» система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды
2. Рост масштабов производства продукции и услуг как главный фактор успеха и конкурентоспособности	2. Ориентация не на объемы выпуска, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей
3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда как главная задача менеджмента	3. Ситуационный подход к менеджменту, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы
4. Главный источник прибавочной стоимости – производственный рабочий и производительность его труда	4. Главный источник прибавочной стоимости –люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их потенциала
5. Система управления, построенная на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении работ, нормах, стандартах и правилах исполнения	5. Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, на мотивацию работников и новый стиль руководства

Билет 15. Основные модели управления.

Под моделью управления понимается теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия ее элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль за ситуацией, движущие силы развития и мотивационную политику.

Выделяют следующие основные модели управления:

по виду преобладающей собственности на средства производства: капиталистическая, социалистическая, корпоративная;

по степени рыночного влияния на экономику: рыночная (либеральная), рыночная с элементами государственного регулирования, социальная рыночная, модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями, модель централизованного управления с элементами рынка (плановая);

по характеру реализации властных полномочий руководством: авторитарная, демократическая;

по критерию "встроенности" человека в систему производительных сил: доиндустриальная, индустриальная, постиндустриальная;

по территориальному происхождению и месту адаптации: российская, американская, японская, шведская, германская, бразильская;

по принадлежности к соответствующим школам менеджмента: школа научного менеджмента, школа рациональной бюрократии, административная школа, "классическая школа", школа НОТ, школа "человеческих отношений", мотивационная школа, школа "организационного поведения;

по роли и месту человека в системе управления: модель Д.Макгрегора, модель У.Оучи;

по отдельным управленческим признакам: модель 7С "Счастливый атом", модель управления по результатам, ситуационная модель;

по отношению к изменениям во внешней и внутренней среде: статическая (традиционная, консервативная, текущего состояния), адаптивная (опережающая, инновационная), динамическая (прогнозная, вероятности, развития).

Билет 16. Понятие и сущность управления. Система управления.

Под управлением (менеджментом) понимается система, обеспечивающая успешное целостное функционирование, сохранение и развитие организации. В конечном счете, назначение управления сводится к формированию эффективной организации, меняющейся так, чтобы ее деятельность согласовывалась с задачами и обстоятельствами внешней и внутренней среды функционирования. Соответственно менеджер должен обладать способностью добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения своих сотрудников. Для адекватного осознания и решения задач управления необходимо освоение философии и культуры организации. Культура организации — это особая субкультура со своими ценностями и норма¬ми корпоративного поведения. В таком качестве менеджмент является средством рационализации целенаправленной деятельности организации, смягчения и предотвращения возникающих при этом противоречий, достижения ею функциональных и социальных целей.

Система управления — систематизированный (строго определённый) набор средств сбора сведений о подконтрольном объекте и средств воздействия на его поведение, предназначенный для достижения определённых целей. Объектом системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут иметь постоянную структуру взаимосвязей.

Системы управления с участием людей как объектов управления зачастую называют системами менеджмента.

Билет 17. Методология управления и ее компоненты.

М-учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности.

М.У. – логич.схема упр.деятельности, предполаг.взаимосвязанное понимание целей, ориентиров, а также средств и способов ее достижения.

Компоненты:

Научный подход-особый способ мышления и познания реальности.

Комплексный

Интеграционный

Маркетинговый

Функциональный

Динамический

Воспроизводственный

Процессный

Нормативный

Количественный

Административный

Поведенческий

Ситуационный

Системный

Комплексный подход

При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, политические и иные аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из них, то проблема не будет решена.

Интеграционный подход

Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между:

отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;

стадиями жизненного цикла объекта управления;

уровнями управления по вертикали;

уровнями управления по горизонтали.

Интеграция — это углубление сотрудничества субъектов, управление взаимодействием и взаимосвязями между компонентами системы управления.

Маркетинговый подход

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя:

повышение качеств объекта в соответствии с нуждами потребителя;

экономия ресурсов у потребителя за счет повышения качества;

экономия ресурсов в производстве за счет факторов масштаба производства, научно-технического прогресса (НТП);

применение системы менеджмента.

Функциональный подход

Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций, и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу полезного эффекта.

Динамический подход

При динамическом подходе объект управления рассматривается в динамическом развитии, причинно следственных связях и соподчиненности, производится ретроспективный анализ за пять и более лет и перспективный анализ (прогноз).

Воспроизводственный подход

Это подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара/услуги для удовлетворения потребностей рынка с меньшими, по сравнению с лучшим технологичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

Процессный подход

Этот подход рассматривает функции управления как взаимосвязанный процесс управления. Он является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.

Нормативный подход

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:

целевой подсистеме;

функциональной подсистеме;

обеспечивающей подсистемы.

Количественный подход

Сущность количественного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и других. Управлять можно цифрами, а не только словами.

Административный подход

Сущность административного подхода заключается в регламентациях функций прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности элементов систем менеджмента в нормативных актах.

Поведенческий подход

Целью поведенческого подхода являются оказание помощи работнику в осознании собственных возможностей. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения роли человеческих ресурсов. Наука о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

Ситуационный подход

Пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует множество факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует лучшего единого подхода управлять объектом. Самый эффективный метод, который соответствует конкретной ситуацией, максимально адаптирован к ней.

Системный подход

При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе «вход» перерабатывается в «выход». Важнейшие принципы:

процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;

восхождение от абстрактного к конкретному;

единство анализа и синтеза логического и исторического;

проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий.

Парадигма-ключевая идея, лежащая в основе построения концепции.

Проблема-сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения, решения.

Приоритет-понятие, показывающее важность, первенство.

Ориентир-указатель, направление деятельности, цель, установка.

Критерии-показатели, позволяющие определить, оценить те или иные аспекты упр.деятельности.

Альтернативы-возможные варианты будущих ситуаций, целей и действий организации, механизмов и процедур иуправления.

Процедуры выбора-методики и технологии оуенки альтернатив.

Механизм-совокупность средств и методов управления, сцепление, опр.возможность целенапр. Движение системы.

Средства-способ действий для достижения чего-либо.

Метод-совокупность приемов и способов воздействия на упр.объект для достижения поставленных организацией целей.

Билет 18. Понятие метода управления. Классификация методов управления.

Метод-это способ достижения цели.

-теоретические (общенаучные)

-частно-теоретические (частно-научные)

-прикладные (эмпирические)

Классификация:

Основные и комплексные

По признакам:

- по масштабам применения

-по отраслям и сферам

-по роли на разл.этапах

-по степени опосредованности воздействия

-по уровню обобщения знаний

-по упр.функциям

-по объектам управления и характеру ситуации, которую необходимо решить.

Традиционная классификация:

По х-ру воздействия

- организационно-административные (основаны на прямых директивных указаниях-санкции, штраф, этикет)

-экономические (обусл.эконом.стимулами)

-соц и соц-психологические (повыш. Соц. Активности людей-грамоты, благодарности)

Три основные группы:

Организационно-стабилизирующие (регламентирование, нормирование, инструктирование)

Распорядительного воздействия (постановление, приказ, распоряжение, указание)

Дисциплинарного воздействия

Экон.методы – способы воздействия посредством создания экон условий, побужд.работников действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ними задач. (повышение зп, премии).

Соц и соц-псих методы: соц нормирование, соц регулирование, морального стимулирования, соц-псих способы и приемы.

Билет 19. Основные принципы управления.

Принцип-основа, начало

основное, исходное положение какой-либо теории;

внутреннее убеждение, взгляд на вещи, опр.норму поведения.

Принципы-правила, которыми руководствуются субъекты управления в опр.условиях соц-экон развития; опр.требования к системе, процессу и механизму управления.

К основным из них относятся следующие:

Принцип единства политики и экономики.

Экономика является базисом любого государства и общества и подчиняется объективным экономическим законам и закономерностям. Их учет и разумное использование приводит к экономическому росту, а игнорирование или не учет проявляются в экономическом спаде или кризисе. Политика отражает надстройку любого государства и представляет собой концентрированное выражение экономики. Это означает, что при осуществлении хозяйственной деятельности общество не может не учитывать политических последствий тех или иных экономических мер на общественное развитие, на изменения в базисе и надстройке.

Научность.

Этот принцип определяет, что управленческая деятельность, формирование, функционирование, и развитие систем управления должны базироваться на основании данных науки, т.е. объективных законах и закономерностях. Кроме этого, принцип научности предполагает использование имеющегося арсенала современных научных методов познания объектов управления, исследование реальных ситуаций, условий, в которых протекает жизнедеятельность этих объектов. Особенностью этого принципа также является применение в практической деятельности достижений теории и опытных данных научного управления объектами разного рода, т.ч. различной отраслевой принадлежности.

Системность и комплексность.

Принципы системного подхода предусматривают изучение объекта управления и управляющей системы совместно и нераздельно. Системность означает необходимость использования системного анализа и синтеза в каждом управленческом решении. В системе управления неправильное, ошибочное решение можно свести на нет всю деятельность системы, привести к ее разрушению.Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учет всех направлений, всех сторон деятельности, всех свойств.

Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений.

Принцип единоначалия исходит из того, что у каждого подчиненного должен быть один непосредственный начальник, отдающий ему распоряжения, приказы, и отчитывается подчиненный только перед ним.Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработок и учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя организации.

Принцип централизации и децентрализации.

Централизация это когда люди, власть, ответственность, структуры подчиняются одному центру, одному лицу или какому-либо органу управления. Централизация позволяет обеспечить жесткую координацию звеньев в рамках системы управления.

Децентрализация происходит в результате передачи части власти, полномочий и ответственности, а также права принятия решения в пределах своей компетенции на более низкие уровни управления. В результате децентрализации происходит «рассредоточение» власти. Децентрализация способствует структурной гибкости и развитию адаптивных возможностей системы управления.Централизация и децентрализация находятся в единстве и взаимном дополнении друг друга. Не может существовать полностью децентрализованная структура управления, поскольку она потеряет свою целостность. С другой стороны не может существовать и система управления, лишенная полностью децентрализации, - с потерей автономности она свою структурность.

Принцип пропорциональности в управлении.

Данный принцип находит свое отражение в соотносительности управляющей и управляемой частей организации. Ее суть заключается в обеспечении взаимного соответствия между субъектом и объектом управления. Рост и усложнение объекта управления, к примеру, подсистемы производства, ведет к росту и усложнению субъекта управления (управляющей подсистемы).Уровень соответствия субъекта управления объекту управления может быть определен рядом показателей, таких как: соотношение численности управленческого персонала и рабочих; соотношение мощности вспомогательных и обслуживающих подсистем (информационной, математической, технической) потребностям функциональных подразделений) и т.д.Принцип пропорциональности в управлении актуален при нахождении и соблюдении правильного соотношения между коллегиальностью и единоначалием, организацией и самоорганизацией, централизацией и децентрализацией, что составляет круг важнейших задач управления.

Принцип единства распорядительства в управлении.

Рациональная структура управления это структура, в которой установлена четкая персональная закрепленность полномочий распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению каждому объекту управления (подразделению или работнику), за конкретным руководителем.Однозначность закрепления полномочий распорядительства обеспечивает четкость функционирования управленческой вертикали. Каждый руководитель имеет полную ясность относительно пределов своей компетенции и действует в соответствии с этими представлениями.

Принцип экономии времени.

Принцип экономии времени требует постоянного уменьшения трудоемкости операций в процессе управления. Это прежде всего относится к информационным операциям по подготовке и реализации решений.

Принцип приоритета функций управления над структурой при создании организации и наоборот,приоритет структур над функциями управления в действующих организациях.

Создание новых систем управления осуществляется для реализации определенного набора целей. Каждая цель реализуется набором задач. Затем эти задачи группируются по общности, для этих групп формируется набор функций, а затем набор производственных и управленческих звеньев и структур.В реально действующих системах управления управленческие функции распределены между производственными и управленческими звеньями и структурами, отлажены взаимосвязи между элементами структуры.В процессе функционирования организации лишние элементы структуры «отмирают», а недостающие постепенно появляются, вместе с ними «отмирают» или появляются новые функции.

Принцип делегирования полномочий.

Принцип делегирования полномочий состоит в передачи руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел и может сконцентрироваться свои усилия на решении задач сложного управленческого уровня.

Принцип обратной связи.

Обратная связь в системах управления – это особая форма устойчивой внутренней связи между субъектом и объектом управления, которая носит информационный характер и является необходимым условием протекания процессов управления, а также имеет целью координацию управленческих действий. Суть принципа обратной связи заключается в том, что любое отклонение системы от её естественного или заданного состояния является источником возникновения в субъекте управления нового движения, направленного на то, чтобы поддержать систему в её заданном состоянии.

Принцип экономичности.

Это требование – правило управленческой деятельности, системы управления, определяющее: управление должно осуществляться с наименьшими затратами ресурсов, однако, не в ущерб его рациональности и результативности. В любом случае их показатели должны соотноситься и оптимально сочетаться. Сопоставление различных вариантов результатов и затрат на управление дает ответ об его экономичности.

Принцип эффективности.

Этот принцип – требование к управленческой деятельности обеспечивать высокую результативность (прибыльность) функционирования объекта управления. Его количественная определенность может выражаться через показатели результативности деятельности объекта управления и дополняться соответствующими синтетическими показателями оценки самой управленческой работы.

Принцип мотивации.

Этот принцип утверждает, что управление может быть высоко результативным только при справедливом стимулировании персонала объекта и субъекта управления. Стимулирование осуществляется в двух основных формах – материальной и морально-психологической, причем они должны гармонично сочетаться между собой при ведущей и определяющей роли материальных факторов мотивации успешной деятельности.

Билет 20. Внешняя среда управления

Внешняя среда – это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы фирмы, на эффективность деятельности ее субъектов менеджмента. Во внешнюю среду управления входит вся макросреда и часть микросреды. Макросреда выступает единой для всех субъектов менеджмента в данном регионе, стране, для конкретных организаций, товаров, услуг. Потребители, конкуренты, посредники м.б. рассмотрены как макросреда, так и в качестве конкретных контрагентов (микросреда).

Внешняя среда управления в целом характеризуется многокомпонентностью, ростом сложности, подвижности, взаимосвязанностью факторов (изменение одного влечет изменение многих других). к макросредеьотносятся политические, юридические, макроэк., научно-технические, соц.-культурные и т.д. К микросреде – результаты выбора организацией конкретных целевых групп потребителей, конкурентов, поставщиков, типов материала, трудовых ресурсов и т.д.

Основной характеристикой явл-ся глобализация  - комплекс трансграничных  взаимодействий между физ.лицами, предприятиями, институтами и рынками, формирующий единое общемировое, интернационализированное товарное, финансовое, информационное пространство и интегрирующий самых разнообразных субъектов в общемировые процессы. Основные проявления: расширение потоков товаров, технологий, фин.средств, рост и усиление влияния международных институтов гражданского общества, сотрудничество стран по вопросам использования общих ресурсов, глобальная деятельность транснациональных корпораций, и т.д.

1. юридические факторы. Среди основных правовых достижений в процессе формирования рыночных отношений в России – законодательные акты, регулирующие отношения собственности, предпринимательство налогообложение, конкуренцию, рекламу, товарные знаки и т.д. Поиск эффективных мер правового регулирования рыночной экономики идет и в регионах.

2.       макроэкономические факторы. Характеризуются валовым внутренним продуктом, индексом потребительских цен, объемами продукции промышленности и с/х, размерами инвестиций в основной капитал, оборотом розничной торговли, объемом платных услуг населению, экспортом и импортом товров.

3.       информационные факторы – в сфере менеджмента фирм и структур гос.управления новые информационные технологии задействованы довольно активно. Они охватывают процедуры стратегического и бизнес-планирования, , бухучета и контроля, маркетиногового анализа, организации сбыта, продаж.

4.       научно-технические и технологические факторы

5.       демографические факторы – численность, структура, динамика и занятость населения

6.       потребители – в России начал формироваться новый тип потребителя, кот обладает отличительными чертами: ориентация на постматериальные субъективные ценности долгосрочного назначения,на услуги, способствующие развитию личности, личной свободы; возросшая значимость личного времени и экономия усилий на выбор и приобретение товаров и услуг; снижение приверженности к определнным маркам и доверительность в отношении рекламы; повышение значимости персональных коммуникаций, ндивидуального маркетинга, большее внимание к проблемам и способам охраны окр.среды, экологии. Российские потребители по структуре потребленияв большинстве находятся ниже уровня среднего класса и у них доминируют покупки предметов первой необходимости и обязательные выплаты. Принимая решение о покупке, ориентируются, прежде всего, на уровень цены, близость к дому, простоту осуществления покупки.

7.       конкурениы. Нехватка капиталовложений, недостаточное внимание к инновациям привели к резкому сокращению выпуска продукции, конкурентоспособной на мировых рынках по соотношению показателей цена-качество

8.       поставщики и посредники

Билет 21. Внутренняя среда управления.

Внутренняя среда – совокупность характеристик системы управления организации и её внутренних субъектов, влияющих на положение и перспективы организации.

К ним относятся миссия, стратегия, цели, задачи, структура организации, распределение функций, стиль управления, ценности, культура, этика организации

а) цели - конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достичь члены организации, работая вместе;

б) задачи - работа, которая должна быть выполнена в определенный период; задачи важно делать как можно более специализированными, рассчитанными на конкретные функции;

в) техника и технология - любое средство, с помощью которого входящие элементы преобразуются в выходящие;

г) структура - разделение организации на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления; она является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации;

д) люди - сотрудники и руководители, причем последние занимаются вопросами поведения отдельных личностей, групп людей, выступающих в качестве лидеров, создают среду, которая имеет большое влияние на поведение служащего.

Билет 22. Миссия и цели организации.

Миссия – это сама причина существования предприятия.

Миссия определяется в процессе стратегического планирования.

Ее принятие позволяет определить назначение деятельности данного предприятия или фирмы, не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

определить основные принципы конкурентной борьбы;

выработать общую базу для разработки целей организации;

выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться.

Цели – это конкретные конечные состояния или желаеемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Цели могут устанавливаться на основе таких принципов, как:

достижимость и реальность. Цели должны соответствовать способностям работников;

конкретность и измеримость;

наличие сроков исполнения;

эластичность целей, возможность их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

Билет 23. Управленческие технологии оценки среды: метод swot-анализа; pest-анализ; snw-анализ.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).^[1]

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)^[1]. Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.^[1]

SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Билет 24. Сущность и понятие организационной структуры.

Организационная структура управления вкл 2 составные части – структуру и организацию

Основные составляющие:

1. люди, группа людей

2. наличие общей цели и задач

3. упр-е организацией

Организация-сов-ть людей, объед-х для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, обязанностей на основе определенной структуры.

О.С.У.-упорядоченная сов-ть устойчиво-взаимосвязанных элементов, обеспеч.функционирование и развитие организации как единого целого.

Основные элементы:

- уровни управления

- подразделения и звенья управления

- упр.связи

Уровни управления подразделяются: технический, управленческий, институциональный.

К звеньям относятся структурные подразделения управляемой системы, а также соотв.специалисть, выполняющие упр.функции.

Типы связей:

- горизонтальные и вертикальные

- линейные и функциональные.

Билет 25. Типы организационных структур

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель - единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням. Она позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулов и мотиваций. Эта структура управления не пользуется частными и средними фирмами при отсутствии широких кооперативных связей. Преимущества линейной структуры управления: • Единство и четкость распорядительства; • Согласованность действий исполнителей; • Четкая система взаимосвязей между руководителем и подчиненным; • Быстрая реакция на указания; • Личная ответственность руководителя за результаты действий подразделения. Недостатки линейной структуры управления: • Высокие требования к компетентности руководителя; • Перегрузка менеджеров высшего звена управления; • Предпосылки для злоупотребление властью; • Отсутствие горизонтальных связей между подчиненными. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

Функциональная организационная структура предполагает, что каждый руководитель имеет право давать указания только по вопросам, входящим в его компетенцию, в рамках своей четко определенной функции.

Преимущества (достоинства)	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. Специализация подразделений на выполнении определенных функций управления. Ликвидация дублирования функций управления	Нарушение принципа единоначалия. Длительная процедура принятия решений. Трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. Снижение ответственности функциональных руководителей за работу организации в целом. Снижение ответственности исполнителей, т. к. один исполнитель получает распоряжения от нескольких руководителей

Линейно-функциональная структура управления предполагает, что функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Преимущества (достоинства)	Недостатки
Улучшение координации деятельности в функциональных областях. Адекватная и эффективная производственная реакция организации. Уменьшение дублирования в функциональных областях	Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне. Ориентация подразделений на свои локальные цели, а не цели организации в целом. Слабая инновационная и предпринимательская активность организации

Билет 26. Типы организационных структур

Линейно-штабная структура управления применима к службам контроля, маркетинга, сетевого планирования, юридическим службам. Именно по такому принципу построено управление Москвой. Особенности: • Наряду с линейными руководителями аппарат управления включает штабные подразделения, укомплектованные специалистами; • Базируется на линейной организации управления, однако при линейных руководителях создаются штабы специалистов; • Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейным руководителям; Преимущества линейно-штабной структуры управления: • Более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений; • Освобождение линейных руководителей от решения специфических задач; • Возможность привлечения квалифицированных специалистов. Недостатки линейно-штабной структуры управления: • Недостаточно четкая ответственность, поскольку готовящий решения не участвует в их реализации; • Тенденция к чрезмерной централизации; • Возрастание требований к высшему звену управления, принимающему решения.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления основаны на выделении автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделения, дивизионы, комплексы) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. К ним, в частности, относятся: продуктовая структура; структура, ориентированная на потребителя; региональная структура).

Преимущества (достоинства)	Недостатки
Высвобождение высшего управленческого персонала для решения стратегических задач. Обеспечение взаимосвязи между производством и потребителем. Улучшение коммуникаций в организации. Простота реализации принципа делегирования полномочий и ответственности на нижние уровни упр-я.	Возможное искажение информации при передаче ее с подразделений высшим органам управления. Потеря возможности руковод­ст­ва контролировать производственно-техническую деятельность отделений. Излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятия ответственных упр. решений.

Матричная структура управления считается одной из самых сложных структур адаптивного типа. Первоначально ее разработали для космической сферы, но позже она стала активно использоваться в электронной промышленности и в области высоких технологий. Появилась необходимость в быстром проведении технологических изменений, и при этом чтобы возможности квалифицированной рабочей силы были использованы по максимуму. Все это стимулировало возникновение такой управленческой структуры.

Матричная структура управления обладает такими достоинствами:

Одновременное использование нескольких видов деятельности в рамках осуществляемых программ. Получение качественного результата по многим проектам и программам. Вовлечение в дело с целью реализации конкретных целей большего числа руководителей и специалистов всех уровней. Преодоление препятствий, которые создаются в самой организации. При этом развитие функциональной специализации не страдает. Уменьшение нагрузки на руководителя высшего уровня за счет перераспределения какой-то части полномочий на руководителей средних уровней. Дело в том, что, несмотря на те достоинства, которыми обладает матричная система управления, к ее использованию многие практики относятся весьма скептически. Теоретическая база этой системы построена таким образом, что воплощение ее на практике становится порой весьма проблематичным.

Существует и немалый перечень недостатков, которыми обладает такая структура:

Для того чтобы ее воплотить в жизнь, необходимо подготовить сотрудников, что занимает достаточно много времени. Структура является очень громоздкой и сложной, что влечет за собой проблемы не только с ее внедрением, но и с эксплуатацией. В рамках системы нет четкого распределения прав каждого участника, потому наблюдается тенденция к анархии. Появляются трудности с использованием перспективных сотрудников в данной компании. В кризисное время матричная структура управления обладает низкой степенью эффективности. Очень часто начинается борьба за власть в рамках внедрения этой системы, потому что руководствующие полномочия четко не распределены.

Билет 27. Проектирование организационных структур и принципы их построения

Организационная структура управления в значительной мере определяет результативность взаимодействия подразделений и эффективность функционирования управляющей системы в целом. Поэтому она должна строиться с таким расчетом, чтобы обеспечивать достижение целей организации с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Формирование организационных структур управления должно быть направлено на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устранение излишних звеньев управления.

При проектировании организационных структур управления учитываются такие принципы, как:

- соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления;

- способность к трансформации;

- оперативность в передаче управляющего воздействия;

- оптимизация уровней управления;

- сбалансированность прав и полномочий;

- равномерность нагрузки на все звенья управления;

- сопряженность (согласованность) деятельности всех структурных подразделений организации.

Билет 28. Функции управления: общая х-ка

В самом общем виде категория «функция управления» выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему.

Функции управления:

- специализированные виды управленческой деятельности;

- обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управляющее воздействие.

В совокупности функции управления представляют собой содержание процесса управления и отображают характер труда персонала управления. Функция управления подчиняется логическому алгоритму, четкой последовательности регламентированных действий.

Билет 29. Классификация функции управления

При всем многообразии подходов к классификации функций управления общим является то, что:

а) необходимо различать функции управления, функции органов управления и функции управленческого персонала;

б) функции управления первичны и являются исходными для определения функций органов управления и управленческих кадров;

в) все функции управления взаимосвязаны, взаимообусловлены и отражают внутреннюю логику формирования системы управления.

В определении функций широко распространен подход, направленный на выделение общих и конкретных (специфических) функций.

Общие функции рассматриваются как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе.

Конкретные функции рассматриваются как функции, отражающие специфику того или иного объекта управления.

Билет 30. Сущность, элементы и этапы коммуникационного процесса.

Коммуникация (от лат. noommunicatio - сообщение, передача) - это процесс обмена сообщениями, информацией между различными личностями, их социальными группами, общностями, организациями.

В процессе обмена информацией выделяют следующие базовые элементы:

-отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

-средства сообщения – код, используемый для передачи информации в знаковой форме (слова, картины, графики, ноты и т.п.), а также каналы, по которым передается сообщение от коммутатора к реципиенту (письмо, телефон, радио, телеграф и т.п.).

-предмет коммуникации (какое-то явление, событие и т.п.) и отображающее его сообщение (статья, радиопередача, телевизионный сюжет и т. д.);

-получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее;

-эффекты коммуникации – выраженные в изменении внутреннего состояния субъектов коммуникационного процесса, в их взаимоотношениях или в их действиях последствия коммуникации.

Обмен информацией протекает в несколько этапов:

-зарождение идеи, концепции. На этом этапе, отправитель должен четко осознавать какие идеи нужно передать до того, как отправлять сообщение, с учетом конкретной ситуации и цели;

-кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов ее закодировать, использовав для этого слова, интонации, жесты. Наиболее известными каналами являются речь, письменные материалы, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты, видеоконференции;

-передача сообщения. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникации. Это лишь один из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица;

-декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя Обмен информацией считается эффективным, если получатель показал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

- обратная связь – это ответная реакция получателя на сообщение. Обратная связь необходима для того, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. Обратная связь способствует подавлению или уменьшению шума. Шум – это все то, что искажает смысл информации.

Билет 31. Виды и модели коммуникаций.

При рассмотрении видов коммуникаций можно выделить также такие, как:

межличностная (между двумя индивидами);

организационная (внутригрупповая);

групповая (между социальными группами);

массовая (в обществе в целом);

межкультурная (между представителями различных культур).

В теории управления выделяют следующие модели социальной коммуникации:

1. Линейная модель - разработана американским социологом Гаррольдом Лассуэлом.

В этой модели выделяют следующие компоненты коммуникационного процесса:

1) источник коммуникации (коммутатор);

2) содержание;

3) канал коммуникации;

4) мишень (приемник);

5) эффективность понимания сообщения.

2. Интеракционистская модель, предложенная в середине 50-х годов двадцатого века Теодором Ньюкомбом.

Данная модель исходит из того, что субъекты коммуникации равноправны, связаны как взаимными ожиданиями и установками, так и общим интересом к предмету общения.

Сама коммуникация выступает как реализация такого интереса с помощью передаваемых сообщений.

3. Общая теория коммуникации, разработанная канадским социологом Гербертом Маклуэном.

Он считает, что развитие коммуникативных средств определяет как общий характер культуры, так и смену исторических эпох.

Маклуэн выделяет следующие этапы развития коммуникативного процесса:

-возникновение речи и мифологического сознания;

-появление письменности;

-изобретение Иоганом Гутенбергом в 15 веке печатного станка;

-широкое распространение аудиовизуальных средств.

4. Аутопотетическая модель немецкого социолога Никласа Лумана.

На его взгляд, аутопотетическая система – это система, отличающаяся оперативной закрытостью и состоящая из множества коммуникативных элементов, каковыми являются потоки информации, причем каждое коммуникативное событие закрывает и открывает систему.

Билет 32. Понятие, виды и функции управленческих решений.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочии и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Классификация управленческих решений:

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения и рациональности (т.е. методом рационального разрешения проблем).

На основе этого, выделяют следующие решения:

Интуитивное решение – это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен.

Решение, основанное на суждении представляет собой выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение принимается с помощью объективного аналитического процесса связанного с диагнозом управленческой проблемы, выявлением альтернатив, оценкой альтернатив и окончательным выбором.

Любое решение выполняет минимум три функции:

-направляющая функция – это установление цели, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) развития, а также качественных структурных изменений;

-организующая функция – координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы;

-мотивирующая функция – согласование различных интересов, трансформация их в общий вектор.

Билет 33. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Каждое управленческое решение считается эффективным, если оно отвечает следующим требованиям:

-иметь ясную цель, поскольку в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно;

-быть своевременным, т.е приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели.

-быть обоснованным, т.е. иметь всестороннюю сбалансированность по срокам, ресурсам и целям;

-быть законным, т.е соответствовать требованиям нормативных правовых актов;

-быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным с предшествующими решениями, с внутренними и внешними обстоятельствами;

-быть экономичным, т.е. иметь высокие конечные результаты при наименьших затратах;

-быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений;

- для его исполнения должны иметься реальные ресурсы и время;

- предусматривать механизм реализации, т. е. возможности для организации, стимуляции, контроля процесса реализации решений;

- быть устойчивым в смысле эффективности по отношению к возможным ошибкам при определении исходных данных;

- готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций.

- быть реализуемым, т. е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

- быть гибким, предусматривать изменение цели и (или) алгоритма его достижения при изменении внешних или внутренних условий;

- предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

34.Технология подготовки и принятия решения.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий.

Процесс подготовки и принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

На процесс принятия решения оказывают влияние следующие факторы:

-организационная структура;

-распределение полномочий в организации;

-участие работников в принятии решений;

-личностные качества руководителя;

-уровень риска, время и изменяющееся окружение;

-информационные и поведенческие ограничения.

Существуют различные взгляды на этапы принятия управленческого решения.

Технология подготовки и принятия решения включает 4 стадии:

-определение проблемы и выяснение ее причин;

-постановка цели;

-разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

-выбор наилучшего варианта.

Существуют и иные вгляды на этапы принятия управленческого решения. В частности, М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделяют и описывают следующие шаги в процессе управленческого решения:

-постановка цели решения;

-установление критериев решения;

-выработка альтернатив;

-сравнение альтернатив;

-определение риска;

-оценка риска;

-принятие решения.

35. Понятие, сущность и виды стратегии.

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации и ее преобразование в новое состояние. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют:

- направления формирования и развития организационного потенциала;

- способы осуществления деятельности на рынке для достижения конкурентных преимуществ.

  На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой. Последняя представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих оптимальный вариант решения стратегических задач в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств.

  Стратегия включает в себя несколько элементов:

1) систему целей, в которую входят миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели;

2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов и осуществления действий;

3) правила, регламентирующие процесс реализации стратегии, например формирования организационной структуры, осуществления внутреннего взаимодействия, выполнения специальных операций и т. п.

36. Сущность и этапы стратегического управления.

Стратегическое управление – процесс разработки, принятия о реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.