Глава 3, рассмотрение практической ситуации

3.1. Практическая ситуация

Конфликты в коллективе могут стоить менеджеру немалых нервов, фирме – убытков. Поэтому лучше, если руководителю удаётся вовремя их распознать и сделать соответствующие выводы. Признаки конфликтов, как правило, одни и те же:

дело над которым работает коллектив, перестаёт быть общим Каждый трудится сам по себе, Дружеская помощь оказывается «не в хорду»;

сотрудники перестаю доверять друг другу, делиться рабочими и личными планами:

во время разговоров сотрудников больше внимания уделяется негативным фактам, Собеседники скорее выскажет замечание в адрес коллеги, чем тепло отзовется о нем

Каждый из этих признаков – серьёзно настораживающий сигнал, но удалить конфликт ещё не поздно. Для этого придется чуть – чуть изменить принятый вами режим работы . Например, распределять задания не «тет-а-тет», а на общем собрании, ввести в практику открытый обмен обмен мнениями, регулярное совместное подведение итогов.

Иногда и руководитель, сам того не замечая может спровоцировать конфликт. Поэтому, прежде чем начинать действовать, проанализируйте собственное поведение. Помните: вам в качестве руководителя недопустимо:

скрывать какую-либо деловую информацию от своих подчиненных;

высказывать особое расположение кому-либо из сотрудников ;

безропотно отдавать людей «на растерзание «вышестоящему» начальству;

недооценивать профессионализм своих коллег.

Вопросы

1. Что должен делать менеджер для того, чтобы в коллективе не возникло конфликтных ситуаций?

2. Если уже конфликтная ситуация стала реальностью, то как ею управлять?

3. Каковы должны быть ваши действия как менеджера при разрешении конфликта?

3.2. Рассмотрение практической ситуации Действия руководителя при разрешении конфликтов

• Изучение причин возникновения конфликта

• Ограничение числа участников конфликта

• Анализ конфликта

• Разрешение конфликта

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против менеджера.

Существуют три точки зрения в отношении конфликта:

· менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом;

· сторонники второго подхода считают, что конфликт — это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он, ни возникал;

· менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура преодоления конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы: педагогические и административные.