6.4. Фактор времени в работе предприятий. Система «точно в срок»

 

Время наряду с качеством, издержками, гибкостью является для многих предприятий чрезвычайно важным целевым показателем. Рыночный успех им зачастую приносят сокращение производственного цикла, точное соблюдение графиков поставки, быстрая адаптация к меняющимся условиям, ускорение разработки новой продукции. Нередко значение ускорения производственного цикла и его стадий настолько велико, что ориентация на экономию времени становится приоритетным направлением в политике предприятия. Иными словами, время для таких предприятий превращается в основной фактор конкурентной борьбы.

Время выступает как главный фактор в том случае, когда в условиях конкурентной борьбы предприятию необходимо проводить разработку и внедрение новых организационных структур, производственных систем и моделей поведения.

Для предприятий и фирм, в отношении внешней среды, фактор времени означает точное соблюдение сроков договоров, более быстрое удовлетворение традиционных потребностей клиентов, их специальных запросов, новых потребностей, приспособление к новым тенденциям в области разработок.

Для внутренней среды предприятий и фирм с фактором времени связана: необходимость в ускорении адаптации фирменной стратегии и структур; разработка новой продукции; сокращение производственного цикла и продолжительности процессов в других сферах деятельности.

Компании, взявшие на вооружение время в качестве основного конкурентного фактора, организуют свою деятельность в рамках отдельных проектов. Эти проекты, как правило, носят комплексный характер и охватывают ряд планируемых, координируемых и управляемых мероприятий, выполнение которых ведет к достижению поставленных целей. Комплексность проектов предопределяет поэтапное их выполнение.

1-й этап – предварительная оценка: формирование проектной группы, установление уровня конкурентоспособности, который предполагается достичь, формулирование целей, разработка плана осуществления проекта.

На первом этапе, исходя из фактического и намечаемого уровня предоставляемых услуг, определяются цели проекта. Здесь осуществляется оценка основного фактора – фактических и необходимых затрат времени на основные и вспомогательные производственные циклы, совокупные потребности во времени для удовлетворения потребностей клиента. Определяется также общепринятый и потенциальный уровень услуг по отрасли в целом.

Сопоставление фактических затрат времени по циклам с базисными показателями по отрасли позволяет сделать вывод о действительном положении предприятия среди конкурентов, что в свою очередь может стать базой для наметок относительного уровня услуг в будущем.

2-й этап – системный анализ: определение роли и места всех производственно-хозяйственных процессов, разграничение основных и вспомогательных функций, анализ фактического состояния дел, выявление возможностей экономии времени.

На втором этапе фирма должна выделить совокупность процессов с одним или несколькими затратными факторами, которая обеспечивает выпуск того или иного вида продукции или услуг, и провести их системный анализ.

3-й этап – выработка решений: расширение проектных групп для выработки альтернативных решений по основным исходным пунктам, разработка пакетов мероприятий, перестроечных планов и систем измерений.

На третьем этапе принимаются соответствующие решения. Потребность во времени для решения задач в сфере менеджмента может быть снижена во многих случаях в результате оптимальной коммуникации между участниками процесса. С организационной точки зрения с наибольшим эффектом этого можно добиться путем формирования немногочисленных по составу рабочих групп, поддерживающих тесные связи между собой, с четким разграничением функций ее членов. Преимущества такой формы труда заключаются в групповом обсуждении проблем, многофункциональности, взаимопонимании, гибкости, оптимальной коммуникации, способности разрешения конфликтов.

Важным элементом менеджмента на базе временного фактора являются измерительные системы, которые должны давать коли-чественную оценку временных аспектов всех основных процессов, в том числе времени, используемого на отдельные циклы, адаптацию, разработку новой продукции и технологии и пр.

4-й этап – системные изменения: устранение барьеров на пути внедрения проектов.

5-й этап – маркетизация результатов: информирование потребителей о проведенной реконструкции, установление связей  с клиентами.

Предприятия стремятся выступать на наиболее выгодных рынках, используя устойчивые конкурентные преимущества. При этом они должны учитывать такие рыночные силы, связанные с фактором времени, как потребители, поставщики, существующие и потенциальные конкуренты.

Стратегия снижения издержек основной упор делает на полное использование преимуществ крупномасштабного производства. При дифференциации потребностей предприятие стремится опередить конкурентов в охвате возможного разнообразия рыночных запросов потребителей. Такая стратегия должна использоваться в рыночных сегментах, чувствительных к срокам деловых операций и поставок, не декларироваться в открытой форме и не осуществляться в ущерб другим параметрам (качество, издержки и т. п.).

Не все рыночные сегменты одинаково чувствительны к фактору времени, иначе говоря, ускорение деловых операций не обязательно приводит к стратегии дифференциации потребностей, ориентированной на время. Поэтому важно прежде всего выяснить, какие специфические запросы клиента связаны с данным фактором – пунктуальность, временная гибкость, своевременность или новизна.

Использование времени в качестве фактора конкуренции должно приносить клиенту дополнительную выгоду, за которую он готов платить более высокую цену (по некоторым оценкам, ценовые надбавки за товары и услуги могут составлять от 10 до 100 процентов). Поэтому такой вариант конкурентной стратегии перспективен для небольших и новых предприятий. Конкурентная борьба с ориентацией на фактор времени часто используется в форме косвенной стратегии. Если фирме удается захватить конкурента врасплох, то успех обычно обеспечен. При запаздывании же с внедрением новой стратегии эффект дифференциации потребностей пропадает и акцент конкурентной борьбы смещается в сторону удовлетворения новых потребностей клиента. В этом случае большее значение приобретают инновации, и на первый план выдвигается своевременная реализация этапов инновационного процесса.

Участники конкурентной борьбы, учитывающие фактор времени, отличаются от остальных предприятий следующими особенностями: все они рассматриваются как элементы интегрированной системы, которая принимает решения и действует с ориентацией на потребителя; трудовые процессы основательно продуманы; основные задачи решаются рабочими группами; главным условием всех улучшений является постоянная учеба. Специфика конкурентной стратегии с упором на фактор времени наиболее заметна при ее сравнении со стратегией, ориентированной на сокращение издержек производства.

В виде обобщения можно выделить следующие принципы,  на которых строится концепция конкуренции на базе минимизации времени:

ориентация на время (время как таковое подлежит количественной оценке при подготовке и проведении деловых операций);

ориентация на количественный подход (если компания решает в два раза увеличить скорость своих операций, она имеет все шансы выиграть в конкурентной борьбе, несущественные улучшения недостаточны);

ориентация на процесс (мышление масштабами всего производственного процесса облегчает оптимизацию, позволяет выявить узкие места);

ориентация на стоимость (устранение узких мест, ликвидация деятельности, не создающей добавленной стоимости);

ориентация на рабочие группы (решение проблем узких мест возлагается на рабочие группы).

Компании, ориентированные на опережение сроков при конкуренции, полагают, что их оценочные методы более эффективны как средство диагностики и планирования по сравнению с информацией, используемой, например, при стратегии с ориентацией на издержки производства, поскольку непосредственно отражают состояние хозяйственных процессов. Принципиальные различия в подходе к оценочным показателям между компаниями, практикующими традиционные формы конкуренции и конкуренцию на базе фактора времени приведены ниже в табл. 6.4.

Таблица 6.4

Оценочные показатели компаний, практикующих традиционные формы конкуренции и ориентированных на фактор времени

 

Традиционные формы конкуренции	Конкуренция с учетом фактора времени
Издержки производства как основополагающий показатель	Затраты времени как основополагающий показатель
В центре внимания менеджеров финансовые результаты	В центре внимания менеджеров производительность
Оценка загрузки мощностей	Оценка ассортимента продукции
Измерение результатов отдельных работников или подразделений предприятия	Измерение результатов рабочих групп

 

Это сравнение не означает, что вторая группа компаний не должна контролировать издержки производства или игнорировать информацию о финансовом состоянии предприятия, использования материальных ресурсов, загрузке мощностей и т. п. Значение соответствующих показателей неоспоримо, хотя временные параметры имеют более глобальный характер.

В последнее время растет число рынков, развитие которых тесно увязано с фактором времени. Это расширяет перспективу использования предлагаемой практики конкурентной борьбы (табл. 6.5).

 

Таблица 6.5

основные критерии концепции предприятий и фирм,учитывающие фактор времени в основных сферахпроизводственной деятельности и в конкурентной борьбе

 

Цели, процессы	Критерии, особенности
1. Снабжение Собственное производство комплектующих или закупка на стороне	Издержки и оборачиваемость запасов
Цель закупок и выбор поставщика	Гарантированное снабжение благодаря качеству, точности поставок по срокам, сокращение времени на повторные закупки, большей частоты закупок и территориальной близости поставщика
Деловые отношения	Характер отношений: «партнерство по прибыли», один источник снабжения, долгосрочные связи
Окончание табл.6.5
Цели, процессы	Критерии, особенности
2. Производство Основа конкурентных преимуществ
Цель	Быстрая оборачиваемость оборотных средств
Производственный процесс	Эффект разнообразия ассортимента, преимущества ускоренного производства. Короткий производственный цикл при большом количестве вариантов, быстрая переналадка оборудования
Управление производством	Децентрализованное на местах
3. Сбыт
Сбытовые связи	Сбытовая кооперация по вертикали
Цель	Максимальное сокращение времени поставок на рынок без накопления запасов продукции
Информационные потоки	Диалоговый режим, передача данных   в реальном масштабе времени

 

На основе учета фактора времени в работе предприятий и логистики («снабжение-производство-сбыт») была разработана система «точно в срок».

Система «точно в срок» (Just in time, JIT) – это система производства и поставки деталей, комплектующих изделий к месту производственного потребления или в торговое предприятие в требуемом количестве и в нужное время. Эта система обеспечивает приспособление производства к изменениям, обусловленным сбоями   в технологических процессах и линиях, колебаниями спроса на выпускаемую продукцию в торговле. Если система «точно в срок» (JIT) действует в масштабе всей фирмы и применяется также ее основными поставщиками, то обеспечивается ритмичность выпускаемой продукции и повышается ее качество, резко сокращаются производственные и товарные запасы, что дает возможность фактически высвободить часть складских помещений и использовать их для других нужд.

Система JIT является саморегулирующейся системой обеспечения производства материальными ресурсами и построена на принципах логистики. Прежде всего она затрагивает упорядочение движения материальных потоков, минимизацию производственных запасов и объемов незавершенного производства.

В японской практике управления производством используются две трактовки системы JIT. В узком смысле система представляет собой способ управления производством, при котором обеспечивается в течение определенных производственных циклов выпуск некрупных партий продукции по текущим заказам потребителей. В широком смысле JIT является интегрированной системой снабжения, производства и сбыта продукции, регулирующей непрерывный процесс воспроизводства в целом.

В системе JIT тесно увязаны между собой спрос на продукцию производственно-технического назначения, стратегия ее реализации и организация самого производственного процесса, основанного на повышении его эффективности (табл. 6.6).                           

 Таблица 6.6

эффект от внедрения системы jit

 

Название фирмы	П о к а з а т е л и,  %
	Производительность труда	Запасы материальных ресурсов	Качество  продукции	Складские площади
«Toyota», Япония Система JIT внедрена в 1969 году	­35–40	75	­35–40
«IBM», США Система JIT внедрена в 1980 году	­20–50	50–80	–	50
«General electric», США Система JIT внедрена в 80-е годы	–	47	­42–46	–

 

Примечание: ­ – рост, увеличение показателя;

                                             – снижение, сокращение показателя.

 

Система JIT предполагает сокращение до возможных пределов несоответствия между временем поступления материалов и полуфабрикатов на очередную стадию производства, минуя стадии промежуточного складирования, и временем их потребления. В связи с этим систему называют также «производством без запасов» или «работой с колес». Такой подход требует синхронизации материальных потоков и технологических операций до такой степени, когда завершение каждой производственной стадии является одновременно началом следующей.

Развитая цепь снабжения является непременной составляющей системы JIT, что позволяет организовать четкую доставку сырья и материалов в установленное время, например, шведская корпорация СФК (крупнейший в мире производитель подшипников) гарантирует своим потребителям предельно сжатые сроки изготовления и поставки продукции, обеспечивающие их работу с суточным запасом. С еще меньшими запасами металла и комплектующих изделий работают автомобильные компании Японии, что свидетельствует о высоком уровне культуры организации процесса материально-технического обеспечения производства. Переход фирмы BMW (Германия) на систему JIT обеспечил ритмичную поставку 1500 покупных изделий, что позволило значительно сократить производственные запасы.

Данный метод организации производственно-хозяйственной деятельности широко используется в практике промышленных предприятий, хотя он в основном находит применение не в производственном процессе, а в снабжении и сбыте. По этому методу запасы у поставщика, клиента и непосредственно в сфере производства должны быть сведены к нулю. Все задания должны обрабатываться непрерывно. Исключаются задержки в обработке документации, невыполнение заказов и передача из отдела в отдел, возврат, простои из-за ошибок и т. п., когда завершение каждой производственной стадии является одновременно началом следующей.

Развитая цепь снабжения является непременной составляющей системы JIT, что позволяет организовать четкую доставку сырья и материалов в установленное время, например, шведская корпорация СФК (крупнейший в мире производитель подшипников) гарантирует своим потребителям предельно сжатые сроки изготовления и поставки продукции, обеспечивающие их работу с суточным запасом. С еще меньшими запасами металла и комплектующих изделий работают автомобильные компании Японии, что свидетельствует о высоком уровне культуры организации процесса материально-технического обеспечения производства. Переход фирмы BMW (Германия) на систему JIT обеспечил ритмичную поставку 1500 покупных изделий, что позволило значительно сократить производственные запасы.

Данный метод организации производственно-хозяйственной деятельности широко используется в практике промышленных предприятий, хотя он в основном находит применение не в производственном процессе, а в снабжении и сбыте. По этому методу запасы у поставщика, клиента и непосредственно в сфере производства должны быть сведены к нулю. Все задания должны обрабатываться непрерывно. Исключаются задержки в обработке документации, невыполнение заказов и передача из отдела в отдел, возврат, простои из-за ошибок и т. п.