6.3. Минимизированное по материалам и ресурсам производство. Концепция mrp (drp)

 

Одной из наиболее распространенных логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число микрологистических (производственных) систем, является концепция MRP (Material Requirement Planning) – планирования потребностей в материалах. Связанная с MRP концепция управления весьма часто рассматривается как универсальное средство решения всех проблем предприятия на пороге предстоящего периода, особенно в условиях неизбежного обострения конкуренции на международном рынке.

Система MRP (известная также под названием MRP-I) была разработана в 60-е годы. Создание этой системы совпало с массовым распространением вычислительной техники. Благодаря разработке вычислительных комплексов появилась возможность согласовывать и оперативно корректировать планы и действия снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе фирмы с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени.

Суть концепции MRP заключается в сочетании высокой производительности труда и высокого качества, при этом повышение качества не влечет за собой увеличение производственных издержек. На первый план выходит не строгая дифференциация комплекса производственных задач и управленческих функций, а системный интегрированный подход к их выполнению. Блок-схема системы MRP представлена на рис. 6.5.

Фирма Toyota считается образцом практического применения системы MRP. Эта система пытается, по возможности, увязать достоинства классического ремесленного производства с преимуществами современного массового производства. Так ремесленные предприятия изготавливают продукцию высокого качества по заказу клиента на базе групповой организации труда. Высококвалифицированные работники используют простые, но гибкие средства производства. В результате удельные издержки оказываются, как правило, достаточно высокими. При массовом производстве, отличающимся глубоким разделением труда, изделия разрабатываются конструкторами, операции по обработке деталей и сборка выполняются работниками с соответствующей подготовкой последовательно на специальном, дорогостоящем оборудовании. В связи   с четким разделением труда допускается использование работников низкой квалификации. Несмотря на большие капиталовложения, предприятиям удается снижать удельные издержки производства и повышать сроки службы многих стандартных продуктов благодаря большим объемам выпуска.

-

 

 

 Рис. 6.5. Блок-схема системы MRP-I

 

К основным элементам система MRP можно отнести следующие:

1. Групповой характер труда. Групповая работа в Японии – результат коллективисткой культурной традиции. Свыше 75% человек, занятых в производственном процессе, организованы в рабочие группы – «команды». В состав группы входят 5–10 человек, которым поручается широкий спектр задач. Каждый член «команды» должен быть в состоянии выполнить любую работу с соответствующим качеством. Такая тенденция в свою очередь предопределяет постоянное упрощение рабочих операций.

В круг задач группы входит выполнение требований к качеству продукции, выравнивание производительности труда в группе, оптимальная эксплуатация оборудования, самостоятельная организация    и распределение задач в группе, регулирование перерывов в работе.

«Команду» возглавляет руководитель со значительными специаль-ными и административными полномочиями. Он отвечает за наем новых работников, их подготовку, оплату труда, стандарты по качеству, снабжение. В выработке решений принимают участие все члены коллектива. Отсюда возникает высокая удовлетворенность трудом, низкие потери рабочего времени.

2. Тотальный контроль качества. Гарантия качества продукта и производственного процесса обеспечивается на уровне рабочей группы. Стратегия нулевого эффекта, предполагающая ликвидацию брака усилиями виновного, обеспечивается высоким уровнем – квалификации персонала и высокой индивидуальной ответственностью за качество.

3. Ориентация на клиента. Ускорение и синхронизация процесса создания материальных ценностей с ориентацией на запросы клиента обеспечивается тесной связью между торговыми посредниками, сбытовыми группами и специальными работниками по вопросам предложений, гарантий и обслуживания.

Торговые посредники собирают и поставляют оперативную информацию о рыночных тенденциях. Сбытовые группы ищут долгосрочные связи с клиентами, а специальные консультанты обеспечивают их информацией по поводу предложений.

4. Постоянные инженерные разработки. Ускоренная параллельная разработка новой продукции и средств ее производства. Заблаговременное, ориентированное на рынок, планирование критически важных качественных характеристик продукции.

5. Сотрудничество с субпоставщиками. Систематическое сокращение доли компонентов собственного производства привело к созданию специфической системы зависимых предприя-тий – субпоставщиков. Партнерство заключается в постановке общих целей, разработке программ сокращения издержек производства и повышении качества продукции. Субпоставщики привлекаются к участию в долгосрочной перспективе в распределении прибыли головных концернов. Работа субпоставщиков контролируется системой «точно в срок», о которой будет рассказано ниже.

6. Простота и функциональная целесообразность. Стремление к разумным границам автоматизации производства. Чрезмерная сложность не дает возможности работнику сконцентрировать внимание на главном – непосредственное создание материальных ценностей.

Машины и оборудование в районе рабочего места располагаются таким образом, чтобы обеспечить к ним кратчайший путь и возможность прямого вмешательства при неисправности.

7. Гибкое производство. Небольшой станочный парк, продукция выпускается малыми партиями. Переналадка станков на выпуск новой продукции занимает мало времени. Переналадку делают сами рабочие, которые имеют высокую квалификацию широкого профиля.

8. Информационные системы быстрого доступа – сети.

9. Управление персоналом. Приоритетные значения имеют следующие внутрифирменные ценности:

сильный коллективный дух;

взаимные обязательства и поддержка;

открытый и постоянный обмен информацией;

совместное выявление и регулирование конфликтных ситуаций;

образ мышления, ориентированный на качество;

гибкость в работе и готовность к обучению.

В управлении применяется философия «Кайдзен». Она означает принцип постоянного усовершенствования. Может приобретать самые разнообразные формы в зависимости от обстановки. Его цель – экономия затрат времени, материальных и человеческих ресурсов при одновременном повышении качества.

«Кайдзен» встречается в переводе как «кружки качества». Для работы кружков качества и повышения квалификации фирмы располагают учебными центрами с учебными роботами и имитационными установками.

Сравнительная оценка системы MRP и традиционного массового производства в приведена в табл. 6.3.

В конце 80-х годов в США систему MRP использовали или предполагали использовать большинство фирм с объемом продаж 15 млн. долларов в год, в Великобритании – каждое третье производственное предприятие. MRP находит широкое применение в автомобильной промышленности, в частности, в таких фирмах как Mercedes-Benz, Opel, Wolkswagen\Seat.

Примерами применения принципов MRP могут служить следующие компании по производству автомобилей.

Группа Mercedes-Benz в свое время стремилась к упрощению сложной иерархической структуры и пришла к целесообразности сегментации предприятий с целью создания простых подразделений с групповой организацией труда и использованием концепции МRР, которая предполагает расширение гаммы выпускаемых моделей автомобилей, резкое повышение качества, модульный принцип производства, более широкое включение сложных электронных подсистем в конструкцию автомобиля.

Главная цель новой модели производственного процесса заключалась в создании такой организационной формы, которая обеспечивала бы работнику оптимальные условия на рабочем месте, что позволяло бы значительно повысить производительность труда.

Основу коллективной производственной деятельности составляют рабочие группы, включающие 8–10 человек. Каждой группе  в качестве рабочего помещения предоставляются два сборочных бокса. Работники сами организуют рабочее место и несут персональную ответственность за качество своей продукции. Конвейеры в обычном представлении ликвидированы и заменены подвижными платформами, на которых выполняются все производственные операции, включая установку кузова.

-

Таблица 6.3

Сравнение системы mrp и традиционного массового производства

 

Система МRР	Традиционное массовое производство
Стремление к совершенству	Девиз: делать так хорошо, как возможно
Интеграция, групповая организация труда	Разделение труда, специализация
Ускорение и синхронизация процесса создания материальных ценностей       с ориентацией на запросы потребителя	Недостаточная координация между ключевыми звеньями производства, наличие страховых запасов между всеми производственными участками
Гарантия качества продукта и производственного процесса рабочей группой	Последующий контроль качества, проводимый соответствующими подразделениями
Высокий уровень квалификации персонала ввиду высокой индивидуальной ответственности за качество	Возможность кратковременного использования подготовленной рабочей силы
Гибкая автоматизация и стремление к дальнейшему упрощению производственного процесса	Жесткая комплексная автоматизация
Ускоренная параллельная разработка новой продукции	Последовательный процесс планирования новой продукции до ее внедрения на рынок
Сотрудничество в процессе создания материальных ценностей с тщательно отобранными поставщиками	Ценовая конкуренция с многочисленными поставщиками
Высокая удовлетворенность трудом, низкие потери рабочего времени	Чувство отчужденности, монотонность труда, недостаточная мотивация

 

На членов рабочих групп возлагается ряд задач, связанных    с обеспечением рабочего места материалами, ремонтом оборудования и оперативным планированием. Более широкий объем работ и дополнительные функции требуют от работников более высокой квалификации. Для повышения квалификации созданы «островки обучения». На этих учебных островках в течение 4–6 недель все новые работники проходят первоначальную подготовку. Обучаемые поддерживают постоянный контакт с рабочей группой, в которой им предстоит работать. Следует подчеркнуть, что на учебных участках изготавливаются высококачественные автомобили, пригодные для сбыта.

Компания Opel, построила на территории бывшей ГДР новое  сборочное предприятие, работа которого организована на принципах MRP. Особенности производственной концепции этого предприятия заключаются в следующем.

Стратегия предприятия: ограничение выпуска только основным видом продукции; вывод за пределы предприятия всех второстепенных, косвенных видов деятельности (очистные работы, столовая).

Групповая работа: распределение всего персонала по группам; число членов группы составляет от 6 до 8 человек; работу в группе организует освобожденный руководитель; участие группы в оперативном планировании.

Постоянное совершенствование производственного процесса: работники сами улучшают свое рабочее место; достижение высоких результатов обеспечивается эффективной системой поощрений индивидуальных усилий.

Концепция поддержания оборудования в рабочем состоянии: текущее техническое обслуживание, связанное с производственным процессом, осуществляется членами группы, планово-преду-предительный ремонт выполняется с помощью внешнего персонала.

Обозримость бесперебойного процесса: бесперебойная информация о состоянии производства; немедленное оповещение всех членов группы о производственных проблемах.

Материальное обеспечение: наличие в производстве минимального запаса (поставки материалов осуществляются синхронно с производственным процессом); использование саморегулируемых систем обеспечения материалами.

Менеджмент, ориентированный на персонал: консультации вместо указаний (интенсивное включение работника в производственный процесс); открытый характер управленческой концепции; доверительное сотрудничество с советом предприятия.

В отделе учета, управленческих службах предприятия и других подразделениях также созданы команды в составе 6–8 человек. Возглавляет группу освобожденный от повседневных обязанностей работник и занимающийся вопросами организации и мотивации труда в группе.

Одна из целей компании заключается в том, чтобы постоянное стремление к совершенствованию стало неотъемлемым элементом фирменной культуры. При подборе кадров, в первую очередь, обращается внимание на социальную концепцию кандидата.

Компания Wolkswagen приняла идею использования принципов MRP на сборочном предприятии Martorell, принадлежащем ее испанскому филиалу Seat.

Важнейшей задачей считалось четкое определение компетенции и функции на каждом рабочем месте. Цель заключалась в том, чтобы ответственность за качество перенести непосредственно на производственный уровень. Решения должны по возможности приниматься на рабочем месте.

На сборке предусмотрены следующие уровни отношений: рабочая группа в составе 10–12 человек, мастер на две группы и руководитель смены на 10–12 мастеров. Мастерам помогают руководители групп, работающие непосредственно на сборочной линии.

Мастер несет ответственность за результаты работ в отношении качества, издержек, объемов производства. Ему вменяется в обязанность расстановка персонала на сборочной линии в соответствии    с заданным графиком, организация рабочего места, форсирование рационализаторских программ. Кандидаты на должность мастера должны обладать прочными базовыми знаниями. Мастер обычно квалифицируется как производственный менеджер. В дальнейшем на этом уровне предполагается использовать главным образом инженеров.

Подготовка производственного менеджера должна включать следующие направления:

содержание и цели производственного менеджмента;

подготовка квалифицированных кадров;

методы формирования «команд»;

работа с данными для постановки задач на уровне соответствующего производственного участка;

техника прогнозирования;

оптимизация использования персонала.

Центральную роль играет фактор «постоянных улучшений». Имеется в виду, что мероприятия по совершенствованию должны осуществляться заинтересованно и непрерывно на всех уровнях производства. Они должны охватывать все возможные аспекты улучшения. При этом приоритет отдается тематике, ориентированной на запросы клиента. Все большее внимание уделяется быстрому внедрению небольших рационализаторских предложений, а не только крупным инновационным проектам.

Рассматривая определенную программу производства конечного продукта, можно рассчитать потребность в полуфабрикатах, запчастях и закупаемых частях, т. е. в составных частях конечного продукта при помощи метода МRР-I. Технология расчета следующая:

выявляется спрос на конечную продукцию;

брутто-потребность (расчетная полная потребность) в заку-паемых частях переводится в нетто-потребность (фактическая потребность на настоящий момент времени), при этом учитываются: наличный запас; плюс уже заказанные закупаемые части или уже запланированное производство полуфабрикатов; минус уже предназначенный для предыдущей серии продукции заказ (желательно округлять нетто-потребность в большую сторону по отношению к приведенному минимуму заказов или размерам партии заказов).

Когда рассчитывается нетто-потребность, исходя из спроса на конечную продукцию (например, автомобили), она, в свою очередь, используется для определения аналогичным образом потребности в комплектующих (например, шинах). Подобным образом один за другим просчитываются все уровни поштучного списка.

Преимущество применения методики чистой MRP заключается в том, что производство и закупка планируется, исходя из потребностей в конечном продукте. Однако если конечный продукт представлен широким ассортиментом или представляет собой комплексную продукцию, то практически невозможно отследить количество информации, которое необходимо просчитать. Нельзя это сделать  и в случае, если в планировании спроса на конечную продукцию происходят промежуточные изменения. Эти и другие недостатки системы обусловили необходимость ее совершенствования, разработку новой системы, известной под названием МRР-II.