1.4. Источники и проблемы подбора персонала

1.4.1. Источники набора персонала и рекламирование должности

Необходимость привлечения персонала на практике предполагает:

1. Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией.

2. Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами.

4. Установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив служебного роста.

5. Осуществление практических действий по привлечению персонала.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Сами методы набора кадров могут быть активными и пассивными. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Сюда, прежде всего, относится вербовка персонала – налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству. Вербовка может быть опосредованной – через формирование имиджа организации.

К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале, используемым преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении рабочей силы, относится размещение объявлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении организации.

Все источники набора персонала могут быть разделены на внутренние (привлечение на вакантные рабочие места работников своей организации) и внешние (привлечение персонала с рынка труда).

Внутренний набор осуществляется методами:

• совмещения должностей;

• ротации, перевода, горизонтальных перемещений;

• запланированного карьерного роста работников;

• замещения должности по результатам внутреннего конкурса;

• использования внутренних информационных ресурсов (сформированной ранее базы данных со сведениями о кандидатах).

Плюсы и минусы внутреннего набора персонала.

Плюсы:

1. В данном случае функционирующее предприятие повышает заинтересованность своих работников, представляет им возможность карьерного роста.

2. Повышение степени привязанности к организации. Есть возможность сохранить определенный социально-психологический климат в коллективе.

3. Снижение затрат на привлечение кадров.

4. Претендент на должность хорошо знает структуру предприятия.

5. Претендентов на должность хорошо знают в организации.

6. Можно сохранить оплату труда на том же уровне (но тут возникает ряд неудобств, так как предприятия-конкуренты могут переманить ваших лучших работников).

7. Горизонтальный уровень управления.

8. Скорость заполнения вакансий. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

9. «Прозрачность» кадровой политики.

10. Не нужен длительный период адаптации (всего существуют 2 вида адаптации – психологическая и служебно-профессиональная).

11. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

12. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.

13. Высокая степень управляемости.

14. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Минусы:

1. Возможность соперничества – продвижение по вертикали может вызвать резкие внутрифирменные конфликты (в отличие от горизонтального). Для избегания данного негативного эффекта лучше не заводить панибратских отношений с коллегами, придерживаться деловитости и этичности в бизнесе.

2. Появляется панибратство в принятии важных экономических решений. Почему моему другу не рассмотреть мой вопрос первым?

3. Ограничение возможности для выбора претендента. Но при повышении статуса отбор должен быть гораздо более тщательным.

4. Человеку, выросшему в коллективе, тяжело отказать своим учителям.

5. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.

6. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Содействие развитию изнутри будет эффективно, когда используется описание работы, отправляемое по почте (табл.1.4.1.1).

Отправление по почте предложений о работе обычно не используется при подборе кандидатов на руководящие посты, так как управляющие часто предпочитают выбрать персонал самолично для поддержания должного уровня управления.

Внешний набор персонала предполагает привлечение кандидатов с рынка труда через следующие каналы:

• средства массовой информации (газеты, журналы, телевидение, радио, Интернет, SMS-сервисы, телефонные справочные по трудоустройству);

• кадровые агентства;

• биржа труда, служба занятости, ярмарки вакансий;

• переманивание опытных специалистов у конкурентов (head hunting);

• высшие и средние специальные учебные заведения, учебные центры, организующие обучение по дополнительным образовательным программам;

• внешняя реклама (объявления на щитах, на транспортных средствах и т.п.).

Таблица 1.4.1.1