Экспертный лист

ФИО кандидата
№ п/п	ПАРАМЕТР	Оценка
1	Уровень профессиональной подготовки (обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками, специфичными для деятельности подразделения, в котором он работает?)	1234567
2	Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения (обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?)	1234567
3	Знание способов решения профессиональных проблем (насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции решение возникших проблем?)	1234567
4	Умение работать с документами (насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?)	1234567
5	Умение работать с людьми (умеет ли кандидат четко и доходчиво пояснить задание, своевременно проконтролировать выполнение задания, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?)	1234567
6	Способность к деловому общению (умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?)	1234567
7	Умение организовать эффективную работу группы (насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?)	1234567
8	Ответственность (насколько реалистична оценка кандидатов собственных возможностей? Всегда ли выполняет взятые на себя обязательства?)	1234567
9	Умение доводить дело до конца (способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководства?)	1234567
10	Умение ориентироваться в сложной ситуации (как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принять решения?)	1234567

Экспертная оценка персонала. В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»). В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением (не менее 5 чел.). Работникам предлагается оценить человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы (таблица 5.1.3.1). Для этого на пересечении столбца (ФИО кандидата) и строки соответствующего параметра необходимо поставить оценку от 1 до 7 (1 балл – данное качество практически отсутствует, 7 баллов – параметр максимально выражен).

В итоге проведенных мероприятий, руководитель получает независимую, максимально полную информацию о каждом из сотрудников. Анализ полученных результатов позволяет сделать:

• описание потенциальных возможностей сотрудников;

• составление психологических характеристик на каждого сотрудника с указанием сильных и слабых сторон, ограничений в деятельности, направлений эффективного использования и рекомендаций руководителю;

• формулирование рекомендаций по взаимодействию с каждым из сотрудников.

Итак, формирование резерва руководителей занимает особое место в управлении кадрами, поскольку они являются самой важной группой персонала, от работы которой зависит успех организации.

Недостаточная численность резерва приводит к проблемам при замещении руководителей, выбывающих из организации по тем или иным причинам, к перегрузке действий руководителей.

Поэтому целесообразно иметь в организации резерв на сто процентов должностей руководителей.

И в заключение следует рассмотреть вопрос о пределах компетенции. В зарубежной практике широко применяется понятие «достигнутый предел компетенции» определяющий невозможность дальнейшего должностного роста. Как правило, он связан не с уровнем образования, возрастом и другими подобными показателями, а с личностными качествами конкретного человека. Такой предел устанавливается строго индивидуально на основе текущей оценки деятельности специалиста. Этот феномен необходимо учитывать при решении вопроса о повышении менеджера в должности, расширении его полномочий, увеличении личной ответственности.

Явным показателем достигнутого предела компетенции является угасание личной инициативы работника. Если менеджер по персоналу уверен, что для развития данного работника было сделано все возможное, программа выполнена полностью, но результат не оправдывает ожиданий, то необходимо пойти на жесткие меры и исключить его из состава резерва, возможно, оставив на прежней должности.

Сегодня для стабильного развития предприятия недостаточно внешнего поиска высококлассных специалистов. Современной организации необходимы внутренние механизмы совершенствования и удержания менеджеров.

При этом нужно учитывать, что высококвалифицированные специалисты предпочитают долгосрочное сотрудничество с теми компаниями, где они чувствуют внимательное отношение к себе и видят реальные перспективы роста и совершенствования карьеры.