5. Технологии управления развитием персонала организации

5.1. Технология деловой оценки персонала и формирования кадрового резерва организации

Деловая оценка персонала регулируется локальными нормативными актами организации. На системе оценки базируются такие функции управления персоналом как кадровое планирование, расстановка, мотивация и развитие персонала, работа с кадровым резервом.

5.1.1. Технология деловой оценки персонала организации

Цели оценки работающего персонала организации подразделяют на три основные группы:

1. Организационные цели: принятие решения об изменении должностного положения работников; планирование карьеры работников; формирование кадрового резерва; принятие решения о повышении квалификации работников; выявление способностей работников и их развитие.

2. Контрольные цели: определение профессиональной пригодности; изучение состояния организационной деятельности; контроль за выполнением поставленных целей.

3. Мотивационные цели: изменение поведения работников посредством морального и материального стимулирования, проводимого по результатам оценки; стимулирование самостоятельного обучения и саморазвития работников.

При организации и проведении оценочных процедур необходимо соблюдать следующие основные принципы оценки:

• направленность на улучшение работы и прогностичность;

• прозрачность, ясность и четкость принципов оценки;

• комплексность оценки;

• унификация критериев;

• объективность оценки;

• надежность методов оценки, их достоверность;

• тщательная подготовка процедуры оценки;

• регулярность проведения оценки.

В системе оценки персонала организации различают три основных уровня оценки:

• повседневная оценка профессиональной деятельности, соответствующая реализации оперативного уровня целей организации;

• периодическая оценка исполнения обязанностей, соответствующая реализации тактического уровня целей;

• оценка потенциала работника, соответствующая реализации стратегического уровня целей организации.

Организация оценки персонала. При организации оценки логично соблюдать следующие этапы:

1. Описание функциональных обязанностей на рабочих местах обычно зафиксировано в должностных инструкциях.

2. Выделение ключевых факторов для каждой должности предполагает также ранжирование этих факторов по степени значимости, определение приоритетных критериев и стандартов оценки.

3. Создание шкалы измерения для каждого критерия. Шкалы бывают абсолютные – для измерения критерия в натуральных, физических показателях (количество выработанной продукции в единицах, объем полученной прибыли в рублях, время исполнения задания в днях, объем переработанной документации в страницах и т.д.) и относительные – для измерения критерия в процентах проявления, баллах, долях единицы и т.д. Создание шкалы измерения сопровождается определением среднего по шкале значения как нормы, так и уровней недовыполнения или перевыполнения нормы.

4. Определение методов и порядка проведения оценки предусматривает определение реальности осуществления данного вида оценки, расчет бюджета и необходимого числа занятых в оценке работников, а также времени для подготовки и проведения оценочных процедур.

5. Пояснение критериев и принципов оценки работникам. Важным требованием является изложение критериев и принципов оценки в доступной (понятной) форме и доведение их до работников.

6. Проведение оценочных процедур и расчет общей оценки служат для составления аналитического отчета по итогам мероприятия.

7. Доведение результатов оценки до работников желательно провести в индивидуальной беседе. Если это сделать невозможно, нужно выдать каждому работнику аттестационный лист, который должен содержать: сведения о нем, оценки по критериям, замечания и рекомендации, решение комиссии. На основе итогового оценочного документа составляется план личного развития работника, планы всех работников объединяются в общий план развития организации.

Функции организаторов оценки делятся следующим образом:

• линейные руководители отвечают за выделение ключевых факторов и критериев, а также выступают во время оценочных процедур в качестве профессиональных экспертов;

• кадровая служба разрабатывает принципы и методы оценки, организует, курирует и контролирует оценочные процедуры, обрабатывает и анализирует данные.

Методы деловой оценки кадров. С методами деловой оценки вы уже ознакомились при изучении главы «Деловая оценка кандидатов и методы отбора персонала». Здесь же мы кратко остановимся на наиболее часто используемых современных методах деловой оценки работающего персонала организации (анкетирование, тестирование, оценочное интервью, аттестация, система «360⁰», методика МВО, кейс-методики, компаративный метод, ассесмент-центр), их основных преимуществах и недостатках.

Анкетирование – заполнение оценочных листов ответами на вопросы по профессиональным и поведенческим компетенциям. Анкетные формы могут заполнять: сам оцениваемый работник (самооценка), его непосредственный руководитель (оценка начальника отдела), функциональный менеджер (оценка кадровой и других служб), независимый эксперт (внешняя оценка). Лучший вариант – получение информации из нескольких анкет, по результатам анализа которых дается итоговая оценка. Достоинства метода – простота реализации и сочетаемость с другими методами оценки. Недостаток – низкая надежность из-за субъективности оценщиков.

Тестирование – стандартизованный инструмент определения:

1) личностных качеств;

2) профессионально важных качеств;

3) профессиональных знаний, умений и навыков.

Качества первых двух групп оцениваются посредством психологических тестов, которые должны быть стандартизованы, валидны и надежны, а качества третьей группы – посредством профессиональных тестов, которые целесообразно создавать в своей организации с помощью внутренних экспертов. Достоинства метода – простота обработки информации, возможность использования в качестве дополнительной оценки. Недостаток профессиональных тестов заключается в том, что они не способны дать полную картину личности. Личностные тесты страдают считываемостыо заложенных в вопросы критериев (правильные ответы довольно легко вычисляются).

Оценочное интервью – беседа с работником, которая проводится непосредственным руководителем и специалистом кадровой службы и позволяет определить понимание работником своих обязанностей, целей, оценить результаты труда и потенциал. Интервью может состоять из вопросов следующего содержания: поведенческие компетенции, профессиональные компетенции, результаты деятельности. По итогам интервью заполняются оценочные листы. Достоинства метода – дешевизна и универсальность, а также возможность разрабатывать различные модификации интервью в зависимости от целей оценки. Главный недостаток – субъективность оценки.

Аттестация как комплексная формализованная оценка результатов труда и потенциала работника может включать: интервью, анкеты, тесты, анализ итогов периода. В аттестационную комиссию могут входить: линейные и функциональные руководители (первый руководитель организации, непосредственный руководитель оцениваемого работника, специалисты кадровой службы), психолог, внутренние и внешние эксперты, юрист, уполномоченный по охране труда. Достоинства метода – всесторонность оценки, снижение степени субъективности за счет большого числа оценщиков. Недостатки – возможный формализм при реализации метода, низкая оперативность, сложность комплектования комиссий, значительные временные и финансовые затраты, стрессовость самой процедуры для работников.

Система «360°» – всесторонняя оценка способностей и результатов труда работника четырьмя группами оценщиков: руководителями всех уровней, коллегами равного статуса, подчиненными (если таковые имеются) и внешними экспертами, в качестве которых выступают не профессиональные бизнес-консультанты, а клиенты, поставщики, партнеры по бизнесу, представители сторонних организаций, с которыми по долгу службы контактирует оцениваемый работник. Этот метод может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Он применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

Главное достоинство метода – высокая объективность информации благодаря участию многих оценщиков. Основной недостаток – ресурсоемкость, сложность обработки результатов.

Помимо этого, при формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360⁰» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности.

В анкете, которая используется в рамках этого метода, следует не просто предлагать экспертам шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному. Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Данакина Н.С. по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 – это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, а 2 – неудовлетворительно. К тому же, значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке. Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием: 5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других; 4 – уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях; 3 – уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций; 2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать; 1 – качество не проявляется.

Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получим возможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого. Например, блок анкеты, в котором мы предлагаем экспертам оценить креативность сотрудника не должен выглядеть так:

Оцените уровень креативности (изобретательности, творческого потенциала) Данакина Н.С.:

1) плохо

2) ниже среднего

3) в средней степени

4) выше среднего

5) высоко.

Прежде чем предлагать эксперту оценить уровень креативности, организация должна разъяснить, какое значение вкладывается в этот термин, и какие проявления креативности для нее неприемлемы. То есть, имеет смысл оценивать качества сотрудника не вообще, а применительно к данной компании. Например, если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так:

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Данакина Н.С. на работе:

• никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других;

• в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства;

• с готовностью откликается на предложения руководство подумать о новых методах и технологиях;

• инициативно предлагает руководству новые подходы и решения;

• всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение;

• Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует отношение Данакина Н.С. к новым идеям и подходам.

Если для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом:

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Данакина Н.С. на работе:

• не выступает с новыми предложениями или его предложения часто идут во вред общему делу;

• его идеи и подходы порой позволяют снизить некоторые затраты или избежать издержек;

• его предложения часто приносят ощутимую оптимизацию бизнес процессов, технологий, производственных процессов;

• его подходы и решения повышают эффективность деятельности компании;

• его предложения существенно развивают бизнес компании. Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует вклад предложений Иванова И.И. в общее дело.

Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360⁰» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.

Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример.

В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую.

Таким образом, в результате оценки по методу «360⁰» мы можем получить два вида информации – качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.

Использование данного метода требует высокого профессионализма от тех, кто проводит оценку. Если люди не поняли задачу, не уверены в том, что честно высказать свое мнение – безопасно, и готовы хвалить других в надежде, что те похвалят в свою очередь их самих, то никакой объективной оценки не получится.

Есть и другая, более деликатная и сложная проблема, связанная с обработкой и интерпретацией результатов, и ознакомлением самого сотрудника с выводами.

Есть вероятность, что кто-то попытается угадать автора того или иного мнения. В зависимости от профессионализма организаторов тестирования результат может способствовать сплочению команды и индивидуальному развитию работников, а может нанести вред и психологические травмы.

Методика МВО (Management by Objectives) – управление через постановку целей, которые определяются до начала оценочного периода и согласовываются с исполнителем.

Каждой цели приписывают коэффициент удельного веса К_уц в зависимости от важности ее исполнения: цель должна быть конкретной, измеримой, согласованной с другими целями, реалистичной и с определенным сроком исполнения. Результаты подводятся во время итоговой беседы, на которой эффективность деятельности работника оценивают путем сравнения поставленных целей с фактически достигнутыми результатами.

Результативность работы Р рассчитывается с учетом коэффициента удельного веса и процента выполнения цели В по формуле:

Р = К_уц В.

Достоинства метода – прозрачность системы, четкость и объективность расчетов, простота измерения достижений.

Недостаток – косвенные временные затраты на выработку целей и критериев, которые должны быть легко измеримы в исчислимых показателях.

Кейс-методики реализуются в двух вариантах;

• метод решающих ситуаций – наборы кейсов разрабатываются с вариантами единственно правильных решений ситуаций. Максимальный балл дает наибольшее число совпадений ответов с обязательными, определенными заранее позициями;

• метод моделирования ситуаций – используется, когда исследуемый критерий не очевиден, сложно измеряем. Метод проективный, требует от аттестуемого проявления креативности, так как не существует единственно правильных ответов.

Достоинство метода в том, что он дает полное представление о поведенческих и профессиональных компетенциях. Недостатки – необходимость постоянного обновления кейсов и вероятность того, что в реальной ситуации работник поведет себя иначе.

Сравнительный метод – сопоставление результатов деятельности работников внутри организации; используется в разных вариантах:

• метод стандартных оценок – сравнение по сумме баллов единой для всех шкалы критериев;

• простое ранжирование – рейтингование работников на основе определенного измеряемого критерия;

• сравнение по парам – выбор лучшего из пары во всех сочетаниях пар работников;

• метод заданного распределения – распределение всех работников по группам, соответствующим уровню оценки.

Достоинства метода – наглядность и математическая точность результатов.

Недостатки – необходимость статистической обработки данных, отсутствие возможности учитывать развитие работника, так как методика ориентируется лишь на уже существующие образцы выполнения работ, отсутствуют внешние ориентиры.

Ассессмент-центр, или центр оценки персонала (assessment-centre) – комплексный метод, который может включать следующие процедуры:

• психодиагностические методики – тесты, анкеты, опросники;

• кадровое интервью;

• планирование и выполнение управленческих действий;

• подготовка делового письма;

• индивидуальная разработка проекта и доклад-презентация к нему;

• групповые дискуссии;

• ролевые и деловые игры на принятие профессионального решения;

• кейсы профессионального или проективного содержания и др.

Организаторы центра оценки – это, как правило, группа внешних экспертов, которые делят между собой следующие роли: диагност, эксперт, фасилитатор (ведущий групповой работы) и руководитель проекта. При этом:

• каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями (сотрудниками той же организации);

• каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов;

• фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени для достижения большей объективности;

• оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением;

• система оценки, направлена в основном на выявление потенциала кадров;

• процедуры ЦО предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. При этом каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях. Преимущества ЦО представлены в таблице 5.1.1.1.

Таблица 5.1.1.1