Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный университет технологии

и дизайна»

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Наступательные стратегии в стратегическом менеджменте»

Студент группы 3 СЗ-49С

Дорофеева Татьяна Анатольевна

Номер зачетной книжки_________

Руководитель__________________

Санкт-Петербург

2014

Оглавление

Введение. 2

1. Наступательные стратегии в стратегическом менеджменте. 5

2. Практическая часть. 9

2.1. Провести PEST – анализ на примере российской известной компании. 9

2.2. Провести анализ любого вида конкурентной стратегии компании. 13

2.3. Написать краткую характеристику метода «шести шляп». 15

2.4. Провести SWOT анализ на примере зарубежной компании. 19

Заключение. 22

Список литературы. 23

Введение.

Стратегический менеджмент представляет собой процесс определения цели, принятия стратегического решения в виде программы или плана, реализации этой программы и управления в процессе реализации.

В процессе реализации стратегического решения формируются следующие задачи:

1. Определения цели;

2. Формирования программы или плана;

3. Разработка алгоритма выполнения программы;

4. Формирования организационной структуры, обеспечивающей выполнение программы;

5. Определение и нахождение необходимых источников финансирования;

6. Реализация стратегических программ, включая контроль за ходом реализации;

7. Корректировки стратегии в зависимости от изменения ситуации.

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им миccии предприятия и стратегических целей в любой области деятельности. Стратегическая программа или план представляет собой технологический документ, предусматривающий постановку цели, конкретную постановку задачи, срок ее исполнения, назначение ответственных за реализацию цели и решение задачи, источники финансирования, алгоритм решения задачи и получение необходимого результата. Программа должна создаваться на обоснованных расчетах. В противном случае программа представляет концепцию деятельности, что влечет большую неопределенность.

Виды стратегий: стратегия сохранения экосистемы; стратегия повышения качества жизни; стратегия развития отдельных отраслей, регионов, предприятий и др. Разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем.

В реализации стратегического решения какой-либо проблемы прослеживается следующая цепочка:

1. формулирование цели инвестора или социально-экономической системы, например, - получение прибыли;

2. определение набора идей по достижению цели или направлений вложения инвестиций;

3. сегментация рынка, определение потребностей и нахождение ниши, где возможно реализовать идею;

4. формулирование конкретных функций по удовлетворению потребностей;

5. анализ альтернативных вариантов и выбор конкретного объекта, который мог бы выполнять заданные функции;

6. изготовление объекта;

7. реализация объекта и достижение поставленных целей.

Если сформулировать рассмотренную цепочку в нескольких словах, то она будет следующей: цель → идея → ниша на рынке → функции → объект → результат.

Актуальность стратегического менеджмента подтверждается в работах Аристотеля, который отмечал: «Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий:

1. правильного установления конечных целей и

2. отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели».

Главное внимание в стратегическом менеджменте уделяется повышению обоснованности, качества и эффективности стратегического управленческого решения.

1. Наступательные стратегии в стратегическом менеджменте.

Величины конкурентных преимуществ в процессе возникновения конкуренции изменяются. Если у предприятия А имеется конкурентное преимущество перед предприятием В, то предприятие В вынуждено предпринять действия , по повышению своего конкурентного преимущества, либо по его снижению у предприятия А. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии' зрелости предприятие вынуждено принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий

Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:

• наступление на сильные стороны конкурента;

• наступление на слабые стороны конкурента;

• многоплановое наступление;

• захват стратегических рубежей;

• партизанские нападения;

• упреждающие действия.

Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

• возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;

• возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).

Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:

• снижение цен;

• использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);

• наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

Однако адекватность тех или иных действий должна определяться «запасом прочности» предприятия. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при одинаковых ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающего предприятия.

Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:

• развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;

• работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;

• концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;

• концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;

• создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.

Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.

Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как: снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров; и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые предприятия.

Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.

Если предприятие подверглось нападению, оно вынуждено прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты.

Первый - неуклонное укрепление конкурентной позиции:

• расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих

• запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;

• поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;

• заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;

• представление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности, в сотрудничестве с конкурентами

• бесплатное или недорогое обучение персонала предприятий-потребителей по эксплуатации и продвижению товаpa предприятия;

• мероприятия по повышению стоимости .переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;

• сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;

• увеличение сроков гарантии;

• активное патентование перспективных технологий;

• участие в разработке и освоении новых технологий;

• минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.

Второй путь - четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель - убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом

• заявлять на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю предприятия;

• заявлять об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;

• распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;

• делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;

• резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа предприятия, которое сможет за себя постоять.