3.3. Стратегии маркетинговой деятельности

Маркетинговая деятельность начинается с анализа маркетинговых (рыночных) возможностей. Не все сферы деятельности и не все товары привлекают, поэтому некоторые производства развиваются, другие стабилизируются на одном уровне, третьи приходят в упадок. Необходимо заранее определить, какие из них развивать, какие свертывать.

Продукт маркетинговой деятельности является самым чувствительным элементом в большинстве случаев. Предприятие создано на основе замысла товара, поэтому необходимо заранее определить, какие товары развиваются, а какие наоборот сворачиваются. Эти вопросы, т.е. перспективы развития, решаются в рамках стратегического управления. Промышленный маркетинг определяется генеральной политикой предприятия. Стратегия маркетинга включает 4 последовательно реализуемых этапов:

а) диагностический анализ потенциального рынка;

б) изыскание благоприятных возможностей развития с учетом техники, труда, физического потенциала предприятия, предполагаемого технического прогресса, явных и скрытых потребителей рынка, характеристика конкуренции;

в) установление средних (2-3года) и долгосрочных целей;

г) определение бюджета.

Существует ряд подходов к стратегическому анализу, позволяющих предприятию оценить свои возможности, товары, направления деятельности и распределить ресурсы и усилия.

Схема стратегического анализа БКГ по темпам роста и относительной доли продаж на рынке выглядит следующим образом. В зависимости от объема и доли продаж определенного товара или ассортиментной группы определяют стратегическое положение предприятия с помощью двухмерной матрицы. Различают четыре типа позиций в матрице (рис. 5).

Позиция 1 - «Дойная корова» - темп роста низкий, доля продаж высокая. В данном секторе маркетинг ориентирован на напоминающую рекламу, на первичные ценовые скидки и на поддержку сбыта в целом.

Позиция 2– “Звезда» - темп роста высокий и доля продаж на рынке высокая. Здесь требуются большие ресурсы, маркетинговые усилия для обеспечения продолжительности данного состояния. Увеличения доли на рынке, темпов роста обеспечиваются за счет снижения цены, объема рекламы.

Позиция 3 - «Трудные дети» - темп роста высокий, доля продаж низкая. Необходимо интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка. Выбор зависит от того, верит ли предприятие, что усилия будут оправданы.

Позиция 4 - «Мертвый груз (Собака)» - низкие темпы роста, низкая доля рынка. При нахождении в данном секторе ориентируются на уменьшение усилий, на выход на специализированный рынок или уход с рынка.

высокий

3	2
4	1

Рис. 5. Схема стратегического анализа БКГ по темпам роста и относительной доли продаж

Подход БКГ легко применим, однако его невозможно использовать в следующих случаях: области деятельности предприятия недостаточно сконцентрированы, относительная рыночная доля не имеет особого значения, конкуренция определяется не издержками, а, например, техническими новшествами.

Схема Артура Д. Литла (АДЛ) [6] предлагает для анализа матрицу с 2 переменными: зрелость сектора; положение по отношению к конкурентам.

Зрелость сектора отражает изменения на различных стадиях его развития, которым соответствуют различные финансовые характеристики, особые конкурентные структуры, различные способы стратегической деятельности. При анализе следует определять положение предприятия в условиях конкуренции и стратегию его развитие.

Схема Мак-Кинсея (МК) [6] включает 3 позиции (сильная, средняя, слабая) по двум переменным: интерес предприятия к сектору; позиция сектора стратегической деятельности предприятия (рис. 6).

IC	IC	RD
IC	RD	S
RD	S	S

Рис. 6. Матрица Мак-Кинсея

Выделяют три зоны стратегической деятельности (рис. 6):

IC – благоприятная для финансирования экономического роста;

RD – потенциально имеющая возможность дать прибыль;

S – не представляющая особого интереса и находящаяся под контролем.

При определении интереса предприятия к сектору учитывается объем рынка, уровень экономического роста, норма прибыли, интенсивность конкуренции. Позиция сектора стратегической деятельности оценивается на основе относительной рыночной доли предприятия, конкурентоспособности ее цен, эффективности сбыта, качества и имиджа товара. По каждому фактору при расчете используется средневзвешенный коэффициент. В результате выделяются три зоны:

IC – благоприятная для финансирования экономического роста;

RD – зона, которая должна быть подвержена избирательному анализу и может дать прибыль, прежде чем от нее отказаться;

S – зона, которая не представляет интереса, но должна оставаться под особым контролем.

Определенный интерес представляет схема стратегического анализа, которая называется «сетка развития товаров и рынка» или матрица «возможностей по товарам и рынкам» (рис. 7).

По данной сетке различают 4 вида стратегии: 1 –проникновения на рынок; 2 –развития рынка; 3 – разработки товаров; 4 –диверсификации.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок еще не насыщен или растет. В таком случае предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров при помощи интенсификации товародвижения, рекламы, новых методов продвижения рекламы.

Рис.7. Матрица «возможностей по товарам и рынкам»

Стратегия развития рынка эффективна, когда в результате изменения стиля жизни, демографических изменений возникают новые сегменты рынка

Стратегия разработки товаров эффективна, когда потребитель лояльно настроен по отношению к товарной организации. Данная стратегия строится на том, что новые товары предлагаются хорошо известной фирмой. В такой ситуации предприятие модернизирует существующие товары, предлагает их в новой упаковке, с улучшенным качеством и другими мелкими инновациями, тесно связанными уже внедренными товарами.

Стратегии диверсификации используются для того, чтобы предприятие не стало чересчур зависимо от товаров одной ассортиментной группы. Для этого предприятие выпускает новые товары, ориентированные на новые рынки, открывает или покупает новое производство, не связанное с ее нынешним ассортиментом и рынком.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности организации постоянно обновлять производство. Могут сочетаться две и более стратегии.

Существует несколько моделей поведения покупателей в промышленной среде и тактик, к которым могут прибегать поставщики материальных ресурсов, стремясь лучше приспособиться к различным ситуациям.

Модель Левитта описывает процесс закупки товаров на основе двух ситуаций (табл. 4).

Модель Байгрида [6] предлагает три различные ситуации (новая покупка, повторяющаяся с изменениями и повторяющаяся без изменений), соотнесенные с различными, но постоянно повторяющимися следующими стадиями процесса покупки (табл. 5):

1. Выявление и формулирование потребности.

2. Определение характеристик товара, необходимых для удовлетворения выявленных потребностей.

3. Тщательный поиск товара.

4. Анализ предложений и предварительные переговоры.

5. Выбор поставщиков.

6. Оценка результата.

Таблица 4

Тактика традиционных и потенциальных поставщиков с учетом ситуации покупки

Виды тактики	Повторяющаяся покупка без изменений	Повторяющаяся покупка с изменениями
Тактика постоянного (привычного) поставщика	Побуждение к автоматическому возобновлению снабжения. Стремление к увеличению своей доли рынка (вглубь)	Побуждения к переходу от эпизодических покупок к постоянным. Стремление к увеличению доли рынка (вширь)
Тактика потенциального поставщика	Убеждение клиента в необходимости изменить снабжение	Поддержка потребителя в стремлении изменить снабжение и попытка войти в число потенциальных поставщиков

Таблица 5

Различные стадии процесса покупки с учетом ситуации покупок

Стадия процесса покупки	Ситуация покупки
	Новая покупка	Повторяющаяся покупка с изменениями	Повторяющаяся покупка без изменений
1
2
3
4
5
6

В ситуации повторяющейся покупки без изменений стадия оценки результатов является наиболее важной. При этом обращаются преимущественно к привычным поставщикам. В ситуации новой покупки реализуются многочисленные функции служб предприятия. Эта ситуация благоприятна для продавца, желающего внедриться на предприятие. Промежуточная ситуация предоставляет возможность для потенциального поставщика расширить свой рынок поставок.

Модель Кардозо проводит различия между двумя вариантами политики закупок.

В первом варианте (единовременная оценка) предприятие стремится найти нужный продукт или услугу с учетом приемлемого риска и цены с определенными характеристиками. Потенциальные поставщики должны быть готовы предоставить для потенциальных покупателей по конкретной цене товар, соответствующий заданным характеристикам.

Во втором варианте (повторяющаяся оценка) покупатель раз за разом обращается к поставщикам и последовательно отказывается от каждого до тех пор, пока не находит тех поставщиков, которые по его мнению в состоянии удовлетворить его желания с учетом определенных границ риска. Поставщики заинтересованы в том, чтобы внедриться на данное предприятие, для этого в первое время поставщик должен идти на ряд особых условий поставок.