Жоғарғы деңгейдегi қажеттiлiктi қанағаттандыру тәсiлдерi

әлеуметтiк қажеттiлiк

_________________________________________________________________

1.Қызметкерлерге өз мүмкiндiктерiне қарай жұмыс тапсыр.

2.Жұмыс орнынында тату бiрлiк орнат.

3.Қол астындағылармен ауық—ауық мәжлiс өткiзiп тұр

4.Егер пайда болған бейресми топтар ұйымға ешқандай зиян келтірмейтін болса, онда оны ыдыратуға тырыспа.

5.Ұйым мүшелерінің әлеуметтік белсенділігін арттыруға жағдай жаса

Қ ұрметтеу қажеттілігі

1.Қол астындағыларға неғұрлым мазмұнды жұмыс тапсыр.

2.Оларға қол жеткен нәтиже бойынша қолайлы кері байланыс орнатуды қамтамасыз ет.

3.Қол астындағылардың қол жеткен нәтижесін жоғары бағала, көтермеле

4.Қол астындағыларды мақсатты тұжырымдауға және шешім қабылдауға қатыстыр.

5.Қол астындағыларға қосымша праволар мен өкілдіктер бер

6.Қызметін жоғарлатуға тырыс

7.Қызметкерлердің біліктілігін арттыруды, оқыту мен қайта даярлауды қамтамасыз ет.

1.Қол астындағылар өз мүмкіндіктерін толық пайдалану үшiн олардың оқуын және ой-өрісін жетiлдiруіне жағдай жаса.

2.Қол астындағыларға күрделi, әрі маңызды жұмыстар тапсырып, оның толық орындылуын талап ет.

3.Қол астындағылардың творчествалық қаблетiн көтермеле.

А.Маслоу пирамидасының жалпы құрылымына сыншылар тарапынан түрлi пiкiрлер айтылады. Оның теориясында қате жақтары болуы, ұсыныстарының бәрi бiрдей жүзеге аса бермеуi мүмкiн, алайда көптеген ой-пікрлердің айрықша маңызы бар екeнi сөзсiз.

Мак- Келландтық қажеттiлiк теориясы. Мак-келланд тәслi мотивтер құрылымын және оның мінез-құлыққа және жеке басқа тән деп есептейдi: билiк, жетістiк және қатыстылық.

Билiк қажеттiлiкті басқа адамдарға ықпал ету ниетiнен корнеді. Билiкке күштар адамдар өз пiкірiн батыл, ашық айтады, пiкiр таласынан, өзара сыннан тайсалмайды, өз пiкiрiн өткізуге тырысады. Олар әдетте шебер сөйлейдi, әр басқалардың өзiне ерекше көңiл бөлуiн талап етедi. Басшылар көп жағдайда осындай адамдарды басшылық жұмысқа тартады. Билiкке құштар адамдардың бәрi бiрдей мансапқорлар емес.

Адамның мадақтауға құштарлығы сол адамның жетiстiгiн жариялаумен шектелмейді, оның жұмысты ойдағыдай орындауымен қанағаттандырылады. Мадақтауға өте құмар адамдар кер байланысты ерекше ұнатады, өзi тәуекел шешiм қабылдайды, алдына қолайлы мақсат қояды, басқалардан гөрi өз жұмысына ерекшe көңiл бөледi, әрi өзiн өзi ұдайы жетілдiрiп отыруға тырысады. Мұндай адамдар қалайда табысқа жетуге тырысады, алайда бiр ғажабы олар ақшаны өзiнiң бiрден бiр жетiстiгi деп санайды. Бұлар таныстармен жиi арласуды, достық қарым қатынас орнатуды, бiреулерге жәрдем бергендi жақтайды. Басшылар мұндай адамдардың қажетiн қанағаттыруға, оларға көбiрек көңiл бөлiп, оларды бөлек жинап жиі -жиі әңгіме өткiзiп тұруға тиiс. .[8,17-бет]

Ф.Герцбергтың екі факторлы теориясы. Эканомика саласындағы американдық психолгi, әрi маман Герцберг өзi әрiптестермен бірге қажеттіліктерге негiзделген мотивация моделiн жасады.

Ол көптеген инженерлерге мынадай сұрақтарға жауап беруiн сұрады “сiз өзiңiздi қызмет мiндетiңiздi орындағаннан кейiн, қандай жағдайда өзiңiздi ерекше жақсы сезiнгенiңiздi байқап бере аласыз ба” және “сiз өзiнiздiң қызмет міндетiңiздi орындағаннан кейiн, қандай жағдайда өзiңiздi өте нашар сезiнгенiңiздi баяндап бере аласыз ба?”

Алынған деректерді, ол екі категорияға бөлiп, мұны “гигиеналық факторлар”, және “мотивациялар” деп атады

4-схема

Гигиеналык факторлар	Мотивациялар
Фирмамен әкiмшiлiктiң саясаты Жұмыс жағдайы Енбек ақы Басшылармен, әрiптестермен қарым қатынас орнату Жұмысты тiкелей бақылау дәрежесi	Жетiсiтiк қызметте жоғарлау Жұмыс нәтижесiн мойындау әрі мақұлдау ерекше жоғары жауапкершiлiк Творчетвалық мүмкiндігi

Осындай байқаулардан мынандай ой туды: егер олардың iс әрекеттері жеткiлiксiз болса, онда жұмыскерлерден еңбекке құлшынысын бәсеңдететiн факторлардың болғаны, алайда егер олардың іс-әрекеттері белгiлi бiр мақсатқа бағытталса, онда енбекке құлшынысын тудыруы мүмкiн. Егер, мәселен, жұмыс орны қоқырсып жатса, қараңғы, тартымсыз болса, әрине мұның өзi еңбек етуге қолайсыз әсер етуi сөзсiз. Егер жұмыс орны таза әрі жарық болса, тек осының өзі ғана құлшына еңбек етуге едәуір ықпал етеді. Ф.Герцберг бұл факторларды «гигиеналыққа» жатқызды. Сонымен, гигиеналық факторлар жұмыс жүзеге асырылатын қоршаған ортаға байланысты.

Осы аталғандардан өзгеше, еңбек әрекетiн нағыз жандантыратын жұмыстың сипаты мен мәніне байланысты мотивтерде болады.

12-кесте экспиременттік зерттеулер нәтижесі келтірілген, сол арқалы жұмыскерлер өз жұмысын қаншалықты тартымды екендігне, қаншалықты үлес қоса алатындығына сипаттама бере алады.

Ф.Герцберг теориясы бірқатар ұйымдарда тиімді пайдалана тұрса да, оған сын ескерпелер айтылады. Демек, мотивацияны ықтимал процесс ретінде қабылдау қажет. Нақты бір адамды нақты жағдайда салыстырып дәлелдеу, оған басқа бір уақыт жағдайында немесе сол ұқсас жағдайдағы басқа адамға сәйкес келмеуi мүмкiн. Зерттеу жұмыстарынан байқалғаны, мотивация механизм түсiндірy үшін, көптеген мінез-құлық аспектілерiн және қоршаған орта параметрлерін қарастыру қажет. Мұны жүзеге асырудың өзi мотивацияның іс жүргiзу (процессуалдық) теориясын жасауға ықпал еттi.

Мотивацияның іс жүргiзу теориясы. Іс жүргiзу теориясы адамдар әр түрлi мақсатқа жетуi үшiн өзiнiң күш-жiгерiн қалай бөлетiндiгін және мiнез-құлықтың нақты түрiн қалай таңдайтығын талдайды. Қажетiлiктiң болатындығын терiске шығармай, іс жүргізу теориясы адамның мiнез-құлқын тек сол ғана айқындап қоймайды деп есептейдi. Осы теория бойынша жеке бастың мінез-құлқы, оның нақты жағдайға және таңдап алған мiнез-құлқы типiнiң мүмкін болатын себеп салдарына байланысты қабылдау және үмiттену қызметінде болып саналады.

Мотивацияның iс жүргізуi теориясы былайша бөлiнедi: үмiттенуi теориясы және Портер-Лоулер моделi.

Үмiттену теориясы. Теория мынандай қағидаға негiзделедi: белсенедi қажеттілiктiң болуы адамдарды мақсатқа жетуiнiң бiрден бiр себебi –мотивациясы болып саналмайды. Адам өзiнің таңдап алған мiнез-құлық тип өзiн қанағаттандыратындағына және ойлаған мақсатына жеткізетiндiгiне сенедi.

Үміттену –бұл жеке адамның белглi бiр оқиға ықтималдығын бағалуы. Көпшiлiк адамдар, мәселен, жоғары оқу орнын бiтiргеннен кейiн жақсы жұмысқа арласатындығына және де, егер жақсылап жұмыс iстейтiн болса қызмет жоғарылайтындығына үмiтенедi. Мотивация үмiттену факторының: «еңбек шығыны - нәтижелер», «үмiттену –нәтижелер-көтермелеу» және валенттілiк («көтермелеуге қанағаттану») қызмет болып саналады.

Еңбек шығыны тарапынан үмiттену – нәтижелер бұл жұмсалған күш-жiгер мен алынған нәтиже арасындағы қатынас. Егер адамдар жұмсалған күш-жiгер мен қол жеткен нәтижелер арасында тiкелей байланыстың жоқтығын сезiнсе, онда үмiттену теориясы бойынша мотивация әлсiрейтін болады. Мұндай өзара байланыстың жоқтығы жұмыскерлерде өзін өзi дұрыс бағаламауынан, олардың даярлығын нашарлығынан немесе дұрыс баулымаудан немесе жұмыскерлерден өзіне бекітілген міндет орындауына жеткілікті берілмеуінен болуы мүмкін.

Нәтижелер тарапынан үміттену –көтермелеу-қол жеткен нәтижелерге жауап ретінде нақты көтермелеуді мадақтауды үміттену.

Үміттену теориясындағы мотивацияны айқындайтын фактор-бұл валенттілік немесе мадақтаудың не көтермелеудің құндылығы. Валенттілік – белгілі бір көтермелеуге ие болғаннан кейін пайда болатын қанағаттану немесе қанағаттанбау дәрежесі. Әр түрлі адамдарға қажетсіну мен мадақтауды қабылдауы түрліше болатындықтан, қол жеткен нәтижеге жауап ретінде нақты көтермелеу, кейде сол адамға ешқандай бағалы болмауы мүмкін. Егер валенттілік төмен, яғни адам үшін көтермелеу құны шамалы болса, онда үміттену теориясы бойынша мұндай жағдайда еңбек әрекетінің мотивациясы әлсірейтін болады. .[8,25-бет]

Егер жоғарыда аталған үш фактордың да мәні шамалы болса онда мотивация әлсіз, еңбек нәтижесі төмен болады.

Жұмыс күшінің мотивациясын күшейтуде үміттену теориясын практикалық маңызы бар. Әр түрлі адамдардың қажетсіну түрліше болатындықтан, олар нақты көтермелеуді түрліше бағалайды. Демек ұйым басшысы ұсынатын көтермелеуін салыстыру тиіс .

Әділеттілік теориясы. Әділеттік теориясы бойынша, адамдар жұмсаған күш-жігеріне тисті көтермелеуді субъектив бағалап, осы тектес жұмысты басқа адамдар қалай қабылдайтығын салыстырады. Олар көтермелеуді әділетсіз бағалаған жағдайда псхологиялық шиеленіс пайда болады.Тұтастай алғанда егер адам өз еңбегін дұрыс бағаланбады деп санаса, онда ол күш-жігер жұмсауын кемітеді. Егер ол өз еңбегін асыра бағалады деп санаса, онда ол керіснше күш-жігерін жұмсауды бұрынғы деңгейде қалдырады немесе тіпті арттыра түседі.

Портер –Лоуер моделі. Портер –Лоуер моделі кеңінен қолдау тауып отыр. Мұнда мотивация жұмыскерлерден қажетсінуінің, үміттенуінен және әділет көтермелеуінен басты қызмет болатындығына негізделген. Жұмыскерлер еңбегінің нәтижелілігін олардың күш-жігер жұмсауына, жеке басының өзіндік ерекшеліктермен мүмкіндіктеріне, сондай-ақ өз ролін бағалауына байланысты. Жұмсалатын күш-жігер көлем жұмыскерлердің көтермелеуі қаншалықты бағалайтындығына және өзне деген мадақтауға сенімділігіне байланысты. Портер-лоур моделі бойынша, еңбек нәтижелігі қанағаттану сенімін туғызады.

Басқару саты бола бермеу мүмкін. Жоспар да ойлағандай орындала бермейді. Адамдарда өзіне қатысты құқықтар мен міндеттерді қабылдай. Басшылар адамдарға қойылған мақсатты әрдайым дәлелдеп, түсіндіре алмауы мүмкін.

Ұйымдастыру қоршаған орта жағдайының өзгеруіне қарай бейімделуі тиіс.

Ұйым басшысы өзінің алдына қойған мақсатына жеткенін анықтауы үшін өз қатесін және қызметшілерінің қатесін байқауы үшін бақылауы қажет. Бақылау ұйымды да, қызметкерлерді де шығыннан алдын ала қорғауы тиіс.

Бақылау қызметі өндіріс процесінің нақты барысын ұдайы бақылаудан талдаудан бағалаудан және басқарудың келесі циклінде қажетті іс әрекеттерді айқындау мақсатында оны белгіленген бағдарлама бойынша салыстырудан турады.

Бақылау бұл ұйымының өз мақсатына жетуін қамтамасыз ету процес. Бақылау бұл қолда не барын жәнеде не болу керектігін ұдайы салыстыру.

Басшылар бақылау қызметінің мақсат пен міндетін айқындап ұйымды құрған сәттен бастап қолға ала бастайды. Ұйымның қалыпты жұмыс істеу- үшін бақылаудың маңызы зор. Бақылау болмаған жерде берекесіздік етек алады, кез келген топты қызметін біріктіру мүмкін болмайды. Бақылау ұйымның өмір сүруін негізгі элементі болып саналады. Бақылаудың қажеттілігі дүдәмалықтан, комекі жайттардан қолдайды. Жоспардың жүзеге асуына көптеген жағдайлар әсер етуі мүмкін. Мәселен заңдардың, әлеуметтік құндылықтың, технологияның бәсекелесу жағдайының өзгеруі және қоршаған ортадағы басқада шамалардың өзгеру жоспардың орындалуына себепші болуы ықтимал.

Басқа бір дүдәмал факторға, кез келген ұйымдағы көпшілік жұмыстарды орындайтын адамдар жатады. Жаңа нұсқаулар мен бұйрықтардың енгізілуін, қосымша праволар мен міндеттердің жүктелуін жұмыскерлердің қалай қабылдайтындығын менеджерлер әрдайым дәл біле бермеуі мүмкін.

Бақылаудың қажеттілігі дағдарылыс жағдайының пайда болуының алдын ала сақтандыруға байланысты. Ұйым ішіндеге жағдайды қолдаған кезде пайда болатын қателіктер мен проблемаларды дер кезінде түзетіп дұрыс арнаға салмаса кейіннен оны қалпына келтіру қиынға соғатыны сөзсіз.

Бақылау қызметі бұл проблеманы айқындауға мүмкіндік беретін әрі туындаған проблемалар дағдарысқа ұшырамай тұрып уайым қызметіне тиісті өзгерістер енгізетін басқару сыйпаты. Осыдан үш мыңдай жыл бұрын Қытайдың дана кітабы «И.Цзинь де» («өзгеріс кітабында») басқару ғылымының алғашқы идеясы пайда болғанға дейін былайша жазылған болатын,» ақылды адам табысқа қалай жеткенін білгенен кейін, ол тағыда солай істейді. Егер өз қатесін сезінсе, оны ол қайталамайтын болады».

Бақылауды жүзеге асырудың қажеттілігінің басты себептерінің бірі сол, кез келген ұйым өз қателектерін дер кезінде таба білуі, әрі оны ұйымның алдындағы мақсатына нұқсан келмей тұрып дұрыс арнаға бағыттай білуде. [8,37-бет]

Кейбіреулердің ойлаунша, бақылаушының қарауында жұмыс істейтіндер мен төменгі басшылар ілігеді дейді. Алайда бақылаудың қатаң талабы тек осыларда ғана қатысты емес. Басшыларда өз міндеттерінің қалай орындалып жатқаны туралы есеп беруі тиіс .

Әрбір орындаушы өзінің өндірістік ісіндегі кәсіптік деңгейіне жауап береді. Әрбір басқарушы көптеген адамдарға жауап береді. Басқарушының жаупкершілігі дегенді білесің бе? Егер сіз басқарушының жауапкершлігінің негізгі міндеттерін білгіңіз келсе, оның бір саусағы (сұқ саусағы) кімді кіналағысы келетіндігін, ал үш саусағы кінәні өзіне қарай аударатындығын көрсетеді. Сонда мынандай сұрақ туады:

1.Өз міндетін нашар орындайтын осындай адамды кім таңдады?

2.Кім оған нұсқау берді? Ол қалай берілді 3

3.Оның жұмысына тиісті бақылау жүргізілді ме?

Басшылық жақсы болған жағдайда неге нашар нәтиже алынды?

Үш пунктегі сұрақтардан дұрыс жауып алғаннан кейін «кіналайтын» саусақты бүгуге болады. Мұндайда басбармақ артық қысым көрсетудің табыска жету ушін еместігін ескертеді. баскарушының жаупкершілігі неғұрлым айқын сипаттауға мынандай сұрақтар дөп келеді. Мұның өз-басқа басшыларды бақылайтын басшы қызметкерлердің барлығына пайдалы болатыны сөзсіз:

Әрбір орындаушы мұқият таңдап алынды ма?

Қызметкерді атқаратын міндетіне қарай тексеру жүргізілді ме? Қызметкерді жұмысын орындауға, өзінің кәсіптік даярлығын тереңдетуге және жалғастыруға баулитындай қандай шаралар жүзеге асырылды?

Жаңа міндетті шешер кезде берілген нұсқау жеткілікті негізделген бе?

Қызметкерлердің жұмысты орындауға уақыты жете ме?

Тиісті қолайлы еңбек құралдары мен жұмыс орындары бар ма?

Қызметкерлер өз мақсатын біле ме?

Қызметкерлер өзінің жетістіктерімен кемшіліктері туралы ұдайы мәлімет алып тұра ма?

Қызметкерлер өз фирмасы, оның жұмысының маңыздылығы, қажетті проблемалары туралы мәлімет алып тұра ма?

Қызметкерге өз жұмысын ерекше қиындығы, қауіптілігі туралы ескертіледі ме?

Қызметкерлер рационализаторлық істі дамыту, кәсіпорын жұмысын арттыру, моральдық және материялдық көтермелеу мүмкіндіктерімен таныс па?

Жұмыс мотивацияға неғұрлым толық мүмкіндік беретіндей етіп ұйымдастырылған ба?

Қатардағы қызметкерлердің басшыға өзінің проблемаларымен және қам—қарекеттерімен пікірлесуіне мүмкіндігі бар ма?

Оған өзінің кәсіп орындағы басқарудың негізгі маңызды бағыттары белгілі ме?

Ол өзінің құқын және шағым айту тәртібін біле ме?

Ол кәсіп орын жарнама материялдарымен, жарнама компаниясының мақсаттарымен таныс па?

Қызметтен тыс уақытта фирмада өткізілетін шаралармен таныс па, қызметкерлер оған шақырылады ма?

Егер қызметкерлердің тікелей басшысымен қоса, басқа да басшысы болса, ал мұндай басқару жүйесі көп жағдайда кездеседі, онда ол бақылау қалайша жүзеге асырылады? Өз міндетіне жаңадан кіріскен адамға іске бірден кірісе кету алғашында қиынға соғатын жағдай кездеседі. Бақылаудың ең тиімді жолы –апта сайын жұмыстың барысы туралы көзбе көз әңгімелесу, кейбір міндеттерді шешуі, күрделі проблемаларды шешу проблемаларын қарастыру туралы ұсыныстар енгізу. Егер мұндайда бақылаушы «құтқару» дәлелдерін қарастырса; талқылаған мәселені бақылаушы ғана емес, орындаушыны әзірленген болса, әрі ондағы қателік пен сәйкессіздікке сол орындаушының өзі жауап берсе, онда оғ кушы гкды шешу проблемаларын к000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000ан шынайы достық ниетпен басқару жауапкершілігі туралы ескету қажет.

Бақылау процесі үш кезеңнен тұрады: стандарттар мен критерйилер жасау оларды нақты нәтижелермен салыстыру, енгізетін қажетті тузетулерді қабылдау, олардың әрқайсысында алуан түрлі шаралар жинағы жүзеге асырылды.

Стандарттарды белгілеу. Бақлауға пайдаланатын барлық стандарттар ұйымының мақсаты мен стратегиясына орай таңдап алынуы тиіс. Бақылау үшін стандарт ретінде пайдалануға болатын мақсаттардың маңызды екі ерекшелігін атап көрсетуге болады. Олар уақыт аралығында жұмыстың орындалумен сипатталады. Сол арқылы жұмыстың орындалу дәрежесін бағалауға болады.

Нәтижелі көрсеткіштері түскен пайда, сату көлемі, материалдар құны болуы мүмкін. Бұл көрсеткіштер сандық өлшеммен беріледі. Алайда ұйымда сандық өлшемге келмейтін мақсаттар мен міндеттер бар. Мұндай жағдайда арнайы тексеру, сұрау салу арқалы жұмыскерлердің рухани деңгейі мен хал-ахуалы туралы мәлімет алуға болады.

Қол жеткен нәтижені белгіленген стандарттармен салыстыру процесінің екінші кезеңі, сол арқылы менеджер қол жеткен нәтижелердің алдын ала күтетін нәтижелермен сәйкес келу үшін, әрі стандартқа сай келуін немесе одан ауытқуын айқындайды. Бақылаудың осы кезеңінде тисті баға беріліп, оның өзі тиісті баға беріліп, оның өзі тисті шешім қабылдауға негіз қалайды. Мұндағы мақсат ауытқу ауқымен, өлшемін, нәтижелерін, маліметтердің берілуін анықтау және оны бағалау. .[8, 35-бет]

Жоғарғы буын басшылары мүмкін болатын ауытқуды, сол арқылы алынған нәтиженің белгіленген нәтижеден аутқуы қауіп-қатер туғызбауы тиіс.

Шығын бизнесмендер де осылай істеуі мүмкін, қалайда оларда ауқымы шамалы болады.

Егер нақты нәтижені стандартпен көздеген мақсатқа жеткені айтқындалса, онда ештеңе қолданбауды ұсынады.

Ауытқу байқалған жағдайда, сол ауытқудың себеп анықталса, онда ұйымды жоспарланғанған іске қайтару шараларын қолданып, ауытқуды жояды.

Түзету енгізуді біршік ауыспалы факторлардың мен жақсарту, басқару қызметін немесе технологиялық процестерді жетілдіру арқылы жүзеге асырады.

Стандарттар жоспарларға негізделеді, ал мұның өз болашақ болжамы ғана болып саналады. Сондықтан стандарттар нақтылы болмаса, онда жоспарда, стандартта қайта қаралады (көбейтеді немесе кемтеді).

Бақылаудың экономикалық тиімділігін артыру үшін ерекшелік принцип бойынша бақылау таслан қолданады, мұндайда стандарттан едәуір ауытқу байқалғанда ғана бақылау жүйесі іске кіріседі.

Нәтижелерді өлшеу –бақылаудың қиын да, қымбатқа түсетін элемент.

Ұйымның мақсатына жетуді көздейтін күллі бақылау, кәсіпорынның қызметіне сәйкес келетін өлшем бірліктерін, жылдамдық, жиілік және дәлдік өлшемдердің қолайлы бірліктерн таңдап алуды қамтамасыз етеді.

Аудиторлық тексерудің және материалдық қорларды түгендеудің кезеңділігі белгіленеді. Бақылау өлшем үшін компьютерлерді пайдалану мұндай тексеруді жедел, арзан әрі дәл жүргізуге мүмкіндік береді.

Бақылаудың тиімділігін қамтамасыз етуде мәліметтерді берудің және таратудың зор ролі бар. Бақылау жүйесі тиімді әрекет ету үшін міндетті түрде тиісті жұмыскерлерге белгіленген стандарттарды, қол жеткен нәтижелерді хабарлап отыру қажет. Бұл мәлметтер дәл болуы, уағында келіп түсу жәнеде қажетті шешімдермен әрекеттер жасау үшін басшыларға дер кезінде беріліп отыру тиіс. Стандарттар қызметкерлерге барынша түснікті болсын.

Алынған нәтижелер туралы мәліметтерді салыстырып бағалаудың қорытынды кезеңнде менеджер алынған мәлметтерді бағалайды және алдағы іс-әрекеттер жайлы шешім қабылдайды.