2. Тарау Басқару қызметтерін ұйымдастыру.

2.1. Жоспарлау қызметін жетілдіру

Көп жылдан берi әскери басшылар стратегия терминiн қолданып келедi. «Стратегия» гректiн-«генерал өнерi» дeген сөзiнeн шыққан. «Стратегия» терминi осы уақытқа дейiн жарыс, бәсеке мағынасында қолданылып келгенмен, қазіргi кезде бұл атау кәсіпорын қызметiн жалпы концепциясын бiлдiредi.

Стратегия дегенмiз ұйымның мiндеттi iсiн орындауды және мақсатына жетудi камтамасыз ететiн жан- жакты жоспар жиынтығы болып саналады.

Стратегиялық жоспарлау дегенiмiз басшы қабылдаған әрекеттермен шешiмдер жиынтығы,сол арқылы ұйымның өз мақсатына жетуi үшiн басшы арнайы стратегияны iздестіредi.

Стратегиялық жоспарлау басқару шешімiн қабылданған қажеттi құрал болып саналады. Оның басты мiндетi-ұйымдағы жаңадан енгiзiлгендердi жеткiлiктi дәрежеде қамтамасыз ету. Стратегиялық жоспарлау басқару қызметiн төрт түрiн қамтиды: ресурстарды болу: сыртқы ортаға бейімделуi: iшкі үйлестіруi және ұйымдық стратегиялық болжамдау.

Стратегиялық жоспарлаудың өзiндiк белгiлерi.

1.Стратегияны көпшiлiк жағдайда жоғары басшылар тұжырымдайды және жасайды, алайда оны жүзеге асыруға басқарудың барлық деңгейiндегiлердiң қатысуы көзделедi.

2.Стратегиялық жоспар жеке бiр ұйымға ғана емес, бүкiл корпорацияның болашағы үшiн жасалады.

3.Стратегиялық жоспар көлемдi зерттеулерден және нақты деректермен негiзделуi тиiс. Қазіргi әлемдегi бизнеспен тиiмдi бәсекелесу үшiн фирма сапа, рынок, бәсеке және басқадай факторлар туралы толып жатқан ақпараттарды ұдайы жинауы, әрi талдау тиiс. .[9,22-бет]

4.Стратегиялық жоспар фирманың айкындылығын, дербестiлiгiн бiлдiредi, мұның өзi олардың белгiлi бiр жұмыскерлердi тартуына ықпал етедi.

5.Стратегиялық жоспарды жасағанда, ұзак уақыт бойы тұтастығын сақтаумен қоса, қажет болған жағдайда жетiлдiрудi және қайта бағыттауды жүзеге асыратындай икeмдi болуы тиiс.

Жалпы стратегиялық жоспарды бағдарлама ретiнде қарастыру қажет,сонда ұзак уақыт бойы фирманың қызметiн бағыттауға, әрi қажет болған жағдайда өзгеруге болады.

3-схема. Стратегиялық жоспарлау моделі

Ұйым міндеті

Ұйым мақсаты

Сыртқы ортаны бағалау және талдау

Күшті және әлсіз жақтарды басқарушының талдау тексертуі

Стратегияны бағалау

Стратегияны жүзеге асыру

Стратегия баламаны таңдау

Стратегиялық баламаны таңдау

Жапон менджменттерi 20 ғасырдын 70-жылдардың орта тұсында өздерiне мынадай сұрақтар қойды: «Компанияның ұзак мерзiмдiк мақсаты кандай?», «компания орта өзгерiсiне қалай биімделедi?», «Жұмыскерлердi қалайша тиiмдi пайдалануға болады?».

Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негiзгi қағидалардан аңғаруға болады:.

1.Тиянакты шешiм стратегиясы. Америка мен Жапониянын тандаулы фирмалары (И.В,М,Мацусити ж.т.б) өндiрiстi ұдайы жетiлдiрiп, жұмысты ең және жане тaндаулы әдістермен орындау үшiн ақша бөлiнедi, берiлген, жақсы үйретiлген ұжымның өсуi мен дамуына күрделi қаржы жұмсайды.

Мәселен, А.Қ.Ш.-та 70-жылдары үлкен автомобильдердi көптеп шығарады. Олардың отын үнемдеуi шамалы болғанымен, табысты көп бередi.

Жапондықтар шағын автомабильдер шығару арқылы рынокты жаулап алды.Сонын салдарынан 1980 жылы американдык фирмаларда «Крайслер» автомабиль алыбы зиян шегiп,банкротка ушырай бастады.

Тиянакты шешiм стратегиясы 10-15 жылдарга арналган аукымды масатты коздейдi. Менеджерлер стратегиялык жагдайда ойлай бiлуi тиiс.Тиiмдi менеджментте стратегияны жасау ушiн 10 қозғаушы күштi пайдаланады: жаңа нарықтарды iздестiруi; жана өнiмдер мен көрсетiлген кызметтердi ойластыру; тұтынушылар үшiн сервист жақсарту; техналогияны ойластыру; онiм мүмкіндігiн жақсарту; өнiм сапасын жақсарту; тарату тәсілдерiн жаксарту;табиги ресурстарды молайту; өндiрiстi жане өсiмдi ұлғайту; күрделi каржы мен пайданып қайтарымын молайту.

Басшылардың стратегиялық ойлауына синергализмдi пайдалану және өнiмнiң өмірлiк циkлiн дәл анықтау ыкпал етедi.

Фирма қызметкерлерiнiң түпкiлiктi шешiмдi қабылдау қабілетiн дамыту үшiн тандаулы менеджерлер: өзінiң қарамағындағыларды ұзак уақыт бойы бағалап, олардың жұмыскер ретiнде стратегиялық мақсатқа жетуiне ықпал етедi. Американдық менеджерлер таңдаулы жұмыскерлерге айрықша қамкорлық жасап, көтермелеп отырады:

-менеджерге әр турлi дәрежедегi басқаруды жүктейдi. Несиелiк акция түрiнде сыйлықтың бiр бөлігiн бередi, мұны ол зейнеткерлiкке шыққанда немесе компаниядан босанғанда өз каржысы ретiнде пайдаланады:

-негiзгi зерттеулерге, iзденiстерге жана тауарларды өндiрудi мерзiмiнде орындауға күрделi қаржы бөлінедi. .[9,25-бет]

-компания көп пайда тапқан жағдайда бонус (сыйлық акы) төлейдi. Жапонияда ай сайынғы еңбек акымен қоса жылына екi рет бонус төлейдi. Бонус молшер енбек контрактiсінде белгiленгенедi.

2.Тәуекел стратегиясы. «Бiз ең тандаулы адамдарды тандап аламыз және де одан әрi дамытуға ықпал етемiз».

Кәсiпорын экономикасы қауырт өркендеуi үшiн тауекел стратегиясы өте кажет. Басшы қызметкерлердiң бизнеске тәуекел етуi олардың негiзгi антрепренерлiк қызмет болып саналады.

Басшы кызметкерлердiң басқару мәдениетi жоғарғы деңгейде болған жағдайда ғана тәуекел стратегиясы жүзeге асады. Мұндайда мынадай стратегиялық сұраққа жауап беруге тура келедi: «Болашақта бiздiң бизнес қандай бoлу керек?». Басшы бөлген капиталды немесе қосымша қаржы заемiн қайта болу ұйым iшіндегi дау-дамайды алдын ала болдырмау, стратегиялық жоспарларда шеберлiк таныту, қызметкерлердi сүйемелдеп көтермелеп отыруы тисi.

Ақыл-ой тәуекелi айқын мақсат болуын, ең қолайсыз жағдайдын болуы мүмкiн екендігiн, мүмкiн болатын қиыншылықтарды болуға тисi жетiстіктерiмен салыстыра бiлуi қажеттiлrктерiн көздейдi. Ақыл-ой тәуекел -бұл өзін-өзi ақтайтын, өзiндегi шығынды шектей алатын тәуекел. Америкадағы тандаул фирмалардың өз штатындағы эксперттер болады.Олар кейбiр кәсiпорындарға қаржы бөлудi қашан тоқтатуды қажеттігiн белгілейдi. Бұлар ең көп ақы төленетiн мамандар. Менеджмент жөніндегi американдық мамандардын бағалауы бойынша, тәуекел бастамасын жүзеге асыруға қабілет ұйымдар өз қызметкерлерiн неғұрлым тиімдi жұмыс істеуге ықпал ете алады.

3.Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбiр бизнесте ең бағалысы акша, тауар, жабдық немесе гимарат емес, идея бағалы.

Инновацялык фирманын жогары басшысы конымды идеяны унем котермелеп отырады. Iсте сәтсiздiк болган жағдайда шыдамдылық танытады.

Көпшiлiк идея iс жүзiнде асырала беpмеуi мүмкiн. Жаңа идеяны ойластыруға, оны жузеге асыруға ұзақ уақыт кетедi. Идея пайда болғандан кейiн, оның прототипiн (өнiм технологиясын) iздестiруге, ойластырылған бұйымды жасауға, содан кейiн сол ұйым табыс түсiретiндей етiп өндiрiс процесiн (өндiрiс технологиясын) құруға тура келедi.

-«техас инструментес» фирмасынын мененджмерi өндiрiске жаңа өнiм енгiзу идеясын ұсынатын мамандар үшiн 1млн. доллардай қаржы бөледi екен.

П.Друкер творчествалық ыкпалға дәл аныктама бередi «Кез келген мақсат жүзеге асқанда, менiң бiлетiнiм, мұнымен идеяға бар ынтасымен берілгендер – фанатиктер шұғылданады». Фирманың iшкi творчестволық мүмкiндiгiн дамыту үшiн америкалық менеджерлер өзiнiң қарамағындағыларға үнемi мынандай сұрак қояды; «Қазiргi істеп жүргенден басқаша, сiз тағы не iстегiнiз келедi, әрi мұны өзi барлығымызға және тұтастай компанияға қандай пайда келтiредi?». Осы сұраққа жауап бере отырып, фирманың әрбiр қызметкерi алдында өзiн-өзi жетiлдiру мақсатын және оған жетуi мерзiмiн қоядi.

Бiрiншiден, қалыптасқан жағдайда «статус - кво» кума келтiруге де, жалпы кабылдаган жагдайда терiске шығуға да болады. Альберт Эйнштейн жаралтыстану ғылым үйреніп журген студентерге мынандай кеңес берген: күнделiктi бiр сағат уақыт бөлiп берудiң идеясiн терiске шығаруға, сүйтiп мұқият ойлана отырып, өз идеясын ұсынуға талпын. .[9,31-бет]

Екiншiден өзiн шұғылданып журген проблемаға қолдануға болатын басқа ұқсас идеяны айқындауға жане де оны жанаша пайдалануға болады.

Үшiншiден, өзнiн алдын ала сезiну түйсiгiне айрықша көңiл бөлiп. Әдетте бiр нәрсен бiр күн бұрын сезуi ой –санамызда жинақталған фактілердің нәтижесі.

Төртiншiден, ойға оралған идеяны бiрден бағалауға тартыспаңыз. Әуел асықпай ойланыңыз, содан кейiн бағаланыз, өйтпейiнше тамаша идеяны сiз бүлдiрiп алуыңыз мүмкін.

4.Стратегия әсерлiгi фирмаға тамаша жұмыс қабілетiн сақтауға мүмкіндiк бередi (Былайша айтқанда жақсы спорттық нышанда болу, әр көңiл күйдiң көтерiңкелігi). Менеджерлердiң ықпал етушiлігi тиiмдi басқару шешiмдерiн қабылдай бiлуге байланысты. Бұл жағын қарастырғанда жапондықтар ең тиiмдi шешiм қабылдайтындарға жатады. Американдық немесе европалық шешiм қабылдаудан басты өзгешелiгi- мұнда шешiм қабылдау дегенiмiз, қойылган сұраққа жауап беруi.

Жапондық жұмыскерлер бүкiл ұйымға қатысты шешiмдi толық келiсiм болғанда ғана қабылдайды.

Қазiргi кезде тандаулы американдық және еуропалық компаниялар жапондық шешiм қабылдау әдісiн өз практикаларында қолданып жур. Мұндайда әрбiр жұмыскерлердiң iшкi мүмкіндiгi толық айқындалатынына олардың көздерi жеткен.

5.Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы- қарапайым адамдарға әдеттен тыс жұмыстарды орындауына ықпал етуi.

Менеджментi тиiмдiлiгiнiң және машықтанған мамандар стратегиясы тиiмдiлiгiн басты максаты- максат айкындалганнан оның өлшемi әдiс мен акы төлеу әдiс белгiленген кейiн фирманың әрбiр кызметшiсiнiң дербес әрекет етуiне ыкпал етуi, яғни фирмада тиiмдi жұмыс iстейтiн машықтанған қызметшiлер құрамының болуын қамтамасыз етуi.

Осы ресурстардың iшкi резервы әрбiр өндiрушi фирманың алтын қоры. Менеджер мынандай сұраққа жауап бере отырып өз жұмыскерлерінiң қайсысы тиiмдi жұмыс iстейтiндiгiн анықтай алады. «Кейде жұмыста болмайтын кiмдер?», «Басшының ешқандай қысымынсыз-ак, жақсы жұмыс iстейтiндер кiмдер?», «Біреулер болмай қалған жағдайда жұмыс тоқтап қалмас үшiн iстi кiмге тапсыруға болады?», «Кiмдер басшының көзіне түсуге тырысады?», «Бастық болмаған кездеде жаксы жумыс iстейтiндер кiмдер?», «Оз жумысын унемi жетiлдiрiп отырган кiмдер?», «фирма iшінде ынтымактасуға ықпал ететiндер кiмдер?».

Жеңілдету стратегиясы барлық жағдайда мүмкіндiгiнше қарапайым қалпында сактау, төрешiлдікке (бюрократизмге) жол бермеу. Басқару құрылымының онайлату.

Католикалық шiркеу дүние жүзiндегi ең iрi ұйымының бiр- оны 5 дәрежелi басқару жүйесi бар: Приходттық кызметшiсiнен бастап Рим папасына дейiн. Бiзде ауыл шарушылығынан бастап орындаушыға дейiн 7-8 буын бар. Әрине мұндай көп сатылы құрамында кәсіпорын өзiнiң iскерлiк әрекетiн өзi мәнiнде толық орындай алатындығы айқын.

Жеңiлдету стратегиясы жоғарғы басшылар тарапынан басқару мәдениетiн жоғарғы деңгейiн талап етедi, тек сонда ғана олар өзiнiң қарауын дағылармен тиiмдi қарым -қатынас орната алады.

7.Сапа стратегиясы 50-ш жылдары профессор Денинг американдық бақылау саласындағы мамандықтарды американдық басқару амалдарына үйреттi.Осы жылдары жапондық менеджерлерi, өз кезегiнде басқару амалдарын орташа және төменгi денгейдегi мамандарға үйретпестен бұрын, әуелi фирмадағы барлық деңгейдегi қызметшiлерге үйреттi.

Фирмадағы жұмыскерлер өз бетiнше шағын топ құрып, онда сапалы бақылау мәселесiн талқылайды ал жоғары басшылар стратегиялық сапаны дамыту мақсатында қызметкерлерi ұсынған идеяны пайдаланады. Еңбек өнiмдiлiгi ұдайы арттыруды қамтамасыз ететiн сапа үйірмесi осылайша пайда болады.

Американдык профессор Бей сапаны жақсартудың төрт түйiндi нәтижесi болатындығын айқындайды.

Бiрiншiден, шығарылатын өнiмдер бағасынын едәуір төмен болу. Жоғары сапалы өнiмдер шығаратын фирмалар шикiзат, жөндеу, қосымша сынау құндарын кемiтедi (мысалы И.В.М компанияси ай сайн –5-тен 10 млн, долларға дейiн үнемдейдi.)

Екiншiден, жоғары сапалы өнiмдер шығарылатын фирмалар өздерiнiң материалдық адам ресурстарын тиiмдi пайдаланылады мұның өз қосымша өнiм өндiруге мумкундiк бередi.

Үшiншiден, жұмысшы абырой қазірге кезде менеджерлермен жұмыскерлер фирма қандай рейтинг алатынына бей-жай карай алмайды. Фирма мәртебесi ең маныздысы

Төртiншiден, сатып алушылардың талғам паздығы. Бизнестiң ең бағалы ережесiнiң бiр мынандай: «Жаңадан сатып алушылар жаңадан тарта бiлу үшiн, әдетте, бизнес шығынды 6 есе көп жасайды тек сонда ғана ол байланысын сақталады». Сондықтанда өсiк – өркендейтiн фирмалар өз сатып алушылармен әрiптестерi ретiндей қолайлы қарым – қатынас орнатады. .[5,7-бет]

8.Әділдік және берiлгендік стратегиясы – жекелеге қызметкерлердiң қойылган мақсаты түсiне және өз ерkімен жүзуге асыруына жәрдемдесу әр қызметкерлердiң фирмаға адал, шын берiлгедiгiн талап ету. Мұны өз жоғары сапалы мененджментiн ең күрделі жағдайы болып саналады. Американдық «дельта» авиакомпаниясының шын қожайынының пiкiрiнше, қызметкерлердiң әділдік пен берiлгендiк рухында баули бiлсен, оларданда дәл осындай жауап аласын. Компанияның менеджерлерi уақытының 25 пайызы әр турлi кездесулерге, брифинктерге, «ашык есiк» саясаты, қызметкерлерi проблемасын тыңдауға жұмсайды. Мұндай қасиеттiң жапондық мененджменттерге де тән екендiгiне жоғарыда толық тоқтатылып өттiк.

АКШ менеджерлер жыл сайын мамандарды өндiрiстен қол үзiп және қол үзбей окытуға 30 млн, доллордан астам қаржы жұмсайды

9. Ынтымақтасу стратегиясы – барлық кызметшілерiң шeшімiн қабылдауға қатысу.

Жапонияда еңбек өнiмдiлiгiн арттыру үшiн бiрлесiп әрекет ету мен бәсекелестiк тиiмдi пайдаланады. Компаниялардың өзара бәсекелесiн, әлемдiк рыноққа шығуын көтермелеп отырады, ал компания iшiндегi бәсекелестiкке жол бермейдi.

Жапон менеджер ынтымақтасу стратегиясын өте тиiмдi пайдалана отырып, топтардың өзiн –өз басқаруына мүмкіндiк тапсырылады. Мұндайда әрбiр топқа жұмыстың маңызды бөлiгi тапсырылады. Топтағы қызметкерлердiң өзара қарым -қатынасымен iс –қимылына қолайлы жағдай туғызады. Қызметкерлерге мұндай жағдай жасаудың өзi олардың жұмыстың қалай орындалып жатқандығын және де топ жұмысы бағаланатындығын бiлiп отыруына мүмкіндiк бередi. Ынтымақтасу стратегиясын көбiрек жақтайтын американдық менеджерлер қолайсыз бәсекелесудi дер кезiнде жойып отырады. Ол үшiн қызметкерлерге бiрлесiп жұмыс iстеу нәтижесiнде жеткен жетiстiктер ушiн көтерме сыйлық берiлетiндiгi ескерледi, сондай-ақ олардын арасындағы кикiлжiнге дау-дамайга дер кезiнде тосқауыл қойылады.

5. Фирма iшіндегi деректердi талдау.

Өткен жылдардағы айналымды талдау әдетте кесте түрiнде беріледi де, мұның өзi көп жылғы кезеңдi қамтиды. Кестеде мыналар көрсетілуi тиiс.

1.Сату айналымы (саны);

2.Сату құны (айналымы);

3.Сату бағасы (өз өнiмдерi, бәсеке өнiмдерi);

4.Өз өнімдердiн өткiзу болжамы;

5.Өткен жылдары орын алған жоспары және нақтылығы көрсеткiштердiң арасындағы ауытқулар

Әр ай сайынғы көрсеткiштердi осылайша мұқият талдау және барлық ауытқу түрлерiн мұкият қарастыру мүмкіндiктер өткiзудiң болашақтағы деректерiн болжауға ықпал етедi.Өткiзу статистикасы мынандай өзгерiстер бойынша айкындалады:

1.Тауар жане тауар топтары;

2.Сауда есебi жане окiлдiктер(сатушылар)есебi

3.Сатып алушылар тобы

4.Тапсырыс санымен жилiгi;

5.Сату жолдары тауарларды тобы бойынша айыру өте қажеттi, өйткенi сауда бағдарламасы көбiне едәуiр ауқымды. Оның үстiне, тауарлардың кейбiр түрлеріне сыртқы жағдайдың әр түрлi әсер ықпал етедi.

Сауда аудандары жане аудан өкiлдiктер айыру жекелеген ауданда тауарлардың өткiзілуiне дамуын көрсетуге, сауда кызметкерлерiнiң арасындағы өз ара байланысты, жарнамалардың және жарнама құралдардың тиiмдiлiгiн талдауға,сондай-ақ сатушылардың жалақы деңгейiн белгiлеуге мүмкіндiк бередi:

Барлық бес пункт бойынша өткiзудiң жүйелi деректер өткізудiң құрылымымен мазмұны туралы мағлұмат бередi.Тұтастай алған да фирма iшiндeгi деректер өткiзу жолдарын көрсетуге, әр оған жұмсалатын шығындарды белгiлеуге мүмкіндiк бередi.

6.Нарық туралы деректердi талдау.

Нарық туралы деректердi алу қажетi өйткенi бұрынғы өткiзуi қызметiн көрсеткiштерi болашақта өткiзілуге тиiсті тауарларды бағалауға мүмкіндiк бере коймайды. Тек айналым көлемiмен нарық факторларының әрекетi арасындағы ара қатынасты талдау, онын болашақта даму накты бағалауға мүмкіндiк бередi.

Батыс кәсіпорындарында мынандай көрсеткiштерi талданады:

А) Аудандарға және жас топтарына бөлiнген тұрғын халық динамикасы. Мұндай мәлімет халық тұтынатын тауарларды сатуды ұйымдастыруда айрықша маңызы бар;

б) Әр жан басына есептегенде тауар тұтынуы, Мұндай деректердi талдау тұтынушылардың тағлым-тiлегiндегi өзгерiстердi анықтауға мүмкүндiк бередi.

В) Халық (сатып алушылар) табысының динамикасы, мұндай мәліметтi шығының бiр түрiнен екiншi түрiне ауысуын көрсетедi.

Г) Сатып алу қаблетiнiң динамикасы

Д) Нарықтағы барлық салыстырмалы таурларға тұтастай сұраныс динамикасы. Мұндай деректердi нақты өнер кәсiптiк саладағы өндiрiстiк қуаттың пайдалану статистикасы бойнша алуға болады. Осындай талдау өзара алмастырылатыны тауардың пайдаланушылардың аусу мүмкүндiгiн көрсетедi .

Е) Бәсекелестердiң өндiрiстiк қуатының немесе нақты салада жұмыс iстейтiндер санының өзгеру динамикасы.

1-3 пункттер бойынша қандай мәлметердiң алынғанына қарай, кәсiп орын өзiнiң өндiрiстiк бағдарламасын өзгертедi.

4-6 пунктердег деректердi талдау таурдарды үш топқа бөлуге мүмкүндiк бередi:

-Өскелең сұранысқа не тауарлар

-Бейтарап таурлар;

-Сұранысы кемiген таурлар

Нарық бойынша деректердi тұтастай талдау, олардың фирма iшiндегi деректермен салытыру, сөйтiп нарық динамикасы мен кәсiп орын меншiгiндегi динамика аралығында қалыптаcқан пропорцияны бейнелеу.