1.2. Басқару процесiнiн типтерi.

Кәсіпорын кызметi мақсатының бағыт-бағдарын бiлу мiндеттi түрде қажетi болып саналады.Сонымен қоса осы бағыт бағдарын сипаты алуан түрлi болуы мүмкін, осыған байланысты басқару процесi үш типте өтуi мүмкін.

Бiрiншi тип-мақсатты басқару. Барлық өндiрiстiк және басқадай басқару мiндеттерiн барлық денгейде шешкен кезде мақсатты баскару шешушi рөл атқарады басқарудың мақсаттылығы -кәсіпорынның жалпы мақсаттық, дербес бөлiмшелерiн ұйымдастыру үшiн жiктеу. Бұл принциптi пайдаланған кезде бөлiмшелердiң және ондағы жұмыскерлердiң мақсаты айкындалады, әрбiр басқарушы қызметкерi көне койылған талап туралы нақтылы түсiнiк алады, дербес шешiм қабылдау мүмкіндігi ұлғаяды және жұмыста табысқа жетудi ынталандырады. Мақсатты басқару аса iрi бiр жолғы шараларды мәселен кәсiпорынды қайталап конструкциялау және қайтадан жарақтандыру, жаңа өнiмдi шығаруға көшу, жалгерлiктi немесе кооперацияны енгiзу т.б.шараларды орындау үшiн колданылады.

Баскару процесiн өтуiн екiншi типi- бағдармалық басқару. Мұнда нақты тапсырманы мұкият ойластыру, бөлiмшелердiң жедел әрекетiн және бұл әрекеттердiң бiр-бiрмен байланысын анықтау көзделедi. Осындай тапсырма жиынтығы басқару бағдарламасы болып саналады. Басқару процессiне мұндай типi әдетте өндірстiң курдел мiндеттерiн шешкенде колданылады .

Кәдімгi жоспардан бағдарламаның өзгешелiгi-тапсырманы орындауды басқаруды «Кiдiртпестен» қолға алуға, «Осал тұстарын» анықтауға, ресурстарды қайта бөлуге мүмкiндiк бередi. Бағдарламалық басқару күрделi құрылыста, көп бөлшектi бұйымдар шығаруда, жоспардан тыс және жедел жұмыстарда колдалынады. .[9,16-бет]

Басқару процесiн үшiншi типi-жағдайға карай басқару. Бұл мақсатты айкындалған әрi сирек өзгеретiн,тұрактанған, толық меңгерiлген өндiрiсте колданылады. Мұндағы басты мiндет-туындаған қолайсыз жағдайдан, өндіріс процесіндегі іркілістен шығудың ең қолайлы жолдарын iздестру. Ол үшiн пайда болган ауыкуларда тез, әрi аз шығынмен жоюға мүмкiндік беретіндей шешiм қабылданады.

Атап көрсететiн жайт, практикада баскарудың жоғарыда аталған типтер сол қалпында қолдана бермейдi. Басқару деңгейi алуан түрлi болып келетiн кез келген касiп орында турлi ондiрiстiк мiндет жерде шешкен кезде баскарудын үш тип дербес колдануы да әр түрлi үйлесiмдi қолданылуы да мумкiн .

Мұндай үйлесiмдiлiкке, сонғы жылдары кеңiнен етек алған бағдарламалық, мақсатты басқару – мақсатты жиындық бағдарламаны жасау және жүзеге асыру нақты дәлел болады. Мұнда мақсатты басқарудың да, сондай–ак бағдарламалық –мақсатты басқарудың да элементтерi бар. Бағдарламалық- мақсатты басқару кәсiпорының түбегейлi, негiзгi мiндеттерiн шешу үшiн колдалынылады

1.3. Сыртқы және ішкi ортаны бағалау және талдау.

Басшы мақсатты айкындағаннан кейiн стратегиялық жоспарлау процесінiң диагностикалық кезеңiн бастайды әуелi сыртқы ортаны үш параметрi (өлшемi) бойынша зерттейдi.

1. Ағымдагы стратегиясының әр түрлi аспектілеріне ықпал ететін өзгерістерді бағалау.

2) Фирманың ағымдағы стратегиясына қандай факторлар қауіп төндiретiндiгiн анықтау.

3) Жоспарды түзету арқылы жалпы фирмалық мақсатқа жетуi үшiн қандай факторлардың көбiрек мүмкiндiк беретiндiгiн анықтау.

Сыртқы ортаны талдау процесс болып саналады,сол арқылы стратегиялық жоспарды жасаушылар ұйым тарапынан тысқары факторларды бақылап, фирмаға төнетiн қауiп-қатер мүмкiндiгiн анықтайды.

Сыртқы ортаны талдау ұйымға мүмкiндiктi болжалдау уақтына кездей -соқ жағдайда жоспар жасау уақтына қауiп-қатер төнген жағдайда күнi бұрын ескерту уақытына және стратегияны белгiлеу уақытына мүмiндiк бередi.

Сыртқы ортаны талдау мынадай сұрактарға жауап бередi:

1. Ұйым қазiр қайда орналасқан?

2. Жоғарғы басшының пiкiрiнше, болашақта ұйым қайда болуы тисi?

3. Ұйым қазіргi орналасқан орнын,басшының ойынша орналасуға тиiстi орынға ауысуы үшiн басшы не iстеу керек?.

Сырткы ортаны талдаганда мынандай факторларға кол бөледі.

Экономикалык факторлар. Бұлардың iшнде: инфляция немесе дифляция қарқыны, жұмысбастылық деңгейi, халықаралық төлем балансы, салық ставкасы. Осы факторлардың әрқайсысы фирмаға қауiп-қатер төндiру, немесе жаңа мүмкiндiктер беруi мүмкін. .[9,17-бет]

Саяси факторлар. Бизнес пен кәсiпкер фирмалары жетекшiлерiнiң саяси процеске белсене қатысуы ұйым үшiн мемлекеттiк саясаттын маңызды екендігiн көрсетедi. Басшы жергiлiктi органдардың, үкiмет билігiнiң нормативтiк құжаттарын, қаржыландыру үшiн ұзақ мерзiмге салынған кредидтерiн, жұмысшы күшiн жалдау жөнiндегi шектеулердi және сауда алу мүмкiндiгiн,сондай-ақ басқа елдерге қарсы бағытталған немесе басқа елдермен жасалған тарифтік және сауда келiсiмдер қадағалауы тиiс.Үкiмет іскерлiк мәселелерге тұрақты және белсендi қатысатындықтан ұйымдары саяси әрекеттi мұкият қадағалауы тиiс.

Нарықтық факторлар. Өзгермелi нарықтық, сыртқы орта тұрақты орта талдау обьектiсi болып саналады. Нарықтық сыртқы ортаның факторлары алуан турлі, оған жататындар: Сыртқы демографиялық жағдайының өзгеруi, әр түрлi бұйымдардың өмiрлiк циклiне нарыққа (рынокка) енудiң жеңiлдiгi, халық табысының бөлiнуi жане саладағы бәсеке деңгейi.

Әртурлi нарыктык факторларды талдау басшыга онын стыратегиясын айкындауга жане басекелестерi бойынша фирма позициясын ныгайтуга мумкiндiк бередi.

Техналогиялык факторлар. Сыртқы ортаның техналогиясын талдау өндiрiс технологиясындағы өзгерiстердi ескеруге мүмкiндiк бередi.

Халықаралық факторлар. Көпшiлiк iрi фирмалар мен мыңдаған ұсақ компаниялар халықаралық нарықта жұмыс iстейдi. Осыған орай бiр шама кең ортадағы өзгерiстердi тұрақты бақылап бағалап отыруға қажет.

Бәсеке факторлары. Профессор Портер мұндай обьектiнi талдауды, басекелесушi ретiнде,басшы мұндай сурақтарға нақты жауап беруi тиiс деп есептейдi: «Бәсекелесушiге не қозғау салады?». Бәсекелесушiлердi талдауға төрт диагностикалык элементi катысады:

1. Бәсекелесушiлердiң болашақ мақсатын талдау;

2. Бәсекелесушiлердiн ағымдағы стратегиясын бағалау;

3. Бәсекелесушiлерге қатысты саланын, сонда жұмыс iстейтін компанияның алғы шарттарына шолу;

4. Бәсекелесушiлердiң күштi жане осал жақтарын мұкият зерттеу.

5. Басшылардың осы элементтердi мұкият зерттеуiне көмектесу үшiн портер төрт сұрақ ұсынады:

1.Бәсекелесушi өзінiң қазіргi жағдайына қанағаттана ма?

2.Бәсекелесушi стратегиядағы кандай өзгерiс қадамын қабылдайды?

3.Бәсекелесушiнiң осал жерi кандай?

4.Бәсекелесушi жақтан қандай iрi және неғұрлым тиiмдi шаралар килігуi мүмкiн?

Әлеуметтiк мiнез-құлык факторлары, бұл факторларға қоғамның өзгермелi үмiт, қарым-қатынасы мен әдет-ғұрпы жатады.

Қазіргi кездегi кейбiр манызды факторларға қоғамның кәсiпкерлерге деген сезiм күй, қоғамдағы әйелдердiң роль, медет жерлердiн әлеуметтiк мақсаты және тұтынушылар мүддесiн қорғау қозғалысы жатады.

Ұйым үшiн көбiнесе әлеуметтiк фактор проблеманы туғызады корпорацияның өзде әлеуметтiк факторлардың өзгеруiне карай биiмделiп отыруы тиiс.

Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым болатын қауiп-қатердi пайымдап,соған қарсы күнi бұрын әрекет ете алады.

Жургiзiлген талдаудан кейiн басшы ұйымының күштi және осал жақтарына баға бередi. Ол ушiн SWОТ-талдау жургiзiледi. Жоспарды ойдағыдай жүзеге асыру ушiн ұйымының iшкi мүмкiндiктерi мен кемшiлiктерi туралы, сондай-ақ сыртқы проблемалар жақында толық хабардар болуы тиiс.

Фирманың iшкi мүмкiндiктерiн игере алатындығын, ал сыртқы мүмкiндiктердi пайдалана бiлетiндiгiн, сондай-ак өзiндегi әлсiз тұстарын айыра алуын аныктаудын зор манызы бар. Процестер көмегiмен iшki проблемалар диагнозын жузеге асыруды баскарушының тексеруi деп атайды. .[9,20-бет]

Баскарушының тексеруi мынандай қызметтерге жүргiзiледi маркетинг, қаржылар, (Бухгалтерлік есеп), операциялар (өндiрiс) адам ресурстары, сондай-ақ мәдениетпен корпорация бейнесi. Маркетингтiң тексергенде мынадай факторлар қарастырылады.

1.Нарық үлесi және бәсекелесуi қабілетi.

2.Бұйым ассортиментінің алуан түрлiлiгi және сапасы.

3.Нарықтық демографиялық статистика.

4.Тауарды жұртшылыққа сатар алдында және сатқаннан кейiнгi тексеру.

5.Нарықтық зерттеу және iздестіру.

6.Тиiмдi өткiзуi, жарнама және тауардың қозғалысы.

7.Пайдалар.

Каржылар- бухгалтерлiк есеп. Каржы күйiн талдау бәсекелесушiлер мен салыстырғанда ұйымның алдағы iшкi мүмкiндiктер мен осал тұстарын айқындауға мүмкiндiк бередi.

Операциялар.Фирманың ұзақ уақыт өмiр сүруi үшiн операцияларды баскару үздiксiз тексерудiң айрықша маңызы бар.

Мұнда мынандай сұрақтарға жауап берiлуi тиiс: 1.Бәсекелесушiлермен салыстырғанда тауар өндiруi немесе қызметi көрсетудi неғурлым төмен бағамен жүзеге асыруға бола ма? Егер болмаса, себебi кандай?

2.Жаңа материалдарды алу мүмкiндiгi кандай?

3.Біздiң жабдықтар (куаты) қазіргi талапқа сай келе жане ол жақсы жумыс iстей ме?

4.Сатып алу материалдар аумағының қорын және тапсырысты (заказ) жүзеге асыруы уақытын кемiтуге есептелген бе?

5. Бiздiң өнiмiмiз маусымдық сұраныстың ауытқуына ұшырады ма, жұмыс істейтіндердi уақытша босатуга не себепшi болады? Егер бұл осылай болса, осы жағдайды қалай түзетуге болады?

6. Бiздiң бәсекелесушiмiзге кызмет көрсете алмайтын рынокқа бiз қызмет ете аламыз ба?

7. Бiз сапаны бақылау жүйесiн тиiмдi, әр нәтижелi жүргiзе аламыз ба?

8. Бiз өндiрiс процесiн қаншалықты тиiмдi жоспарладық және жобаладық?.

Адам ресурстары. Адам ресурстары кызметтерiн тексеруде бiрқатар маселелерi бар. Ұйымда кездесетiн адам ресурстарына байланысты проблемалар мына төмендегiдей:

1. Қазіргi кезде бизнес саласында жумыс iстейтiн қызметкерлер типi сiз калай сипаттайтын едiңiз, болашақта олардан не күтуге болады?.

2. Жоғарғы басшылардың бiлiктiлiгi мен әзірлiгi кандай.

3. Бiзде тиiмдi әрi бәсекелесуге қабілеттi жүйе бар ма?.

4. Бiз басшы кызметкерлердiң орнына адам белгiлеу тәртiбiн жоспарлаймыз ба?

5. Бiз басшы кызметкерлердi даярлауды жане бiлiмiн жетiлдiру тиiмдi пайдаланамыз ба?

6. Соңғы жылдары бiзде жетекшi мамандардан айырылып қалу болды ма? Егер болса, себебi неде?

7. Бiздiң жүйедегi кызметкерлердiң iс-әрекетi бағалау мұқият талдау соңғы рет қашан жургiзiлeдi?.

Сапа үйiрмелерiн пайдалану немесе жұмыскерлердiң басқаруға қатысуы бойынша бiз ұйым сапасы мен кызметкерлер жұмысын жақсарта аламыз ба?.

Осы сұрақтардың әр қайсысын мұкият карастыру аркылы басшы мүмкiндiктердi айкындап, тиiстi өзгерту шараларын колдана алады. Егер ұйымды бiлiктi қызметкерлермен iскер басшыларын жеткiлiктi болса, онда алуан түрлi болмаса стратегияларды қолдана алады. [3,7-бет]

Мәдениет жане корпарация бейнесi. Жоғарғы басшылар қызметiнiң iшкi және сыртқы қалыпты күйiн сақтай алатын факторларға толық жауап бередi. Бұған жататындар корпарация мәдениетмен оның бейнесi (имидж).

Ұйымдағы қарым-қатынасты немесе хал-ахуалды корпорация мәдениетi деп атайды. Ұйымның мәдениетi оның дәстүрiн, әдет-ғұрпын бейнелейдi. Басшы белгiлi бiр типтегi жұмыскерлердi ұйымға қабылдағанда және қолайлы мiнез-құлықты қалыптастырғанда осы мәдениеттi пайдаланады.

Корпорацияның ұйым iшіндегi, сондай-ақ одан тысқары бизнес қызметкерлер клиенттер және қоғамдык пiкiрлер арқылы қалыптасады.

Мұның өзiн жұртшылықтың тауар сатып алуына едәуір ықпал етедi. Мәселен, студенттердiң қай колледжге немесе университетке көбіректен қоятындығы осы ұйымның бейнесiне-имиджге байланысты.

Фирманын мәдениетi мен бейнес компаниянын жаксы-жаман атауына-репутациясына байланысты. Фирманың өз мақсатына жету ойдағыдай ма? Мұны ол өз кызметiнде үнемi жүзеге асырып келе ме?.Осындай сұрақтарға жауап беру компанияның мәдениетi мен бейнесi қаншалықты екенiн көрсетедi?

Басшы iшкi тексерудi жүргiзгеннен кейiн жедел көңiл бөлудi қажет ететiн, қазірше қоя тұратын және арқа суйеуге болатын орындарды анықтап, сол арқылы ортаның мүмкiндiктерiн пайдаланады.