1. Становление стратегического менеджмента как научной дисциплины. Долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе.

Возникновение СМ как самостоятельной научной дисциплины также было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись:

• технологическими взрывами, вызванными НТР;

• на­сыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции;

• началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса.

Кор­порации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оператив­ным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом менеджменте.

Этапы становления СМ как самостоятельной области исследования:

1. Бюджетирование и контроль – первая четверть 20 века (Школа научного менеджмента – Тейлор, Файоль). Основная посылка бюджетирования и контроля — представле­ние о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта.

Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее вре­мя более точно определена область их успешного применения — это гак называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов.

2. Долгосрочное планирование - 1950-е годы. Метод основывается на выявлении текущих изменений определен­ных экономических показателей деятельности. Этот под­ход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной.

3. Стратегическое планирование - кон 1960-х—нач 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономическо­го развития корпорации, но и среды ее существования.

Среда - сложная, структурированная система факторов, воздей­ствующая на организацию и ее конкурентов.

Нестабильность среды- решающий фактор планирования.

Та­кое планирование опирается на выявленные сильные и сла­бые стороны организации, благоприятные возможности, предостав­ляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических фак­торов окружения.

4. Стратегический менеджмент - сер 1970-х годов. Основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Предполагает установле­ние ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.

2. Задачи и преимущества стратегического менеджмента. Стратегический и оперативный менеджмент

Отличия стратегического и оперативного менеджмента:

1. СМ имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации

2. Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

3. Стратегический менеджмент имеет дело с «мягкими» проблемами (которые характеризуются неопределенностью), а оперативный – с «жесткими» (определенные проблемы).

4. Процесс управления при СМ прерывистый (стратегические решения принимаются, не так часто) и системный. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер.

5. Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источ­ники ее стабильны и находятся внутри организации.

6. СМ – 3-5 лет, а ОМ – до года

7. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом.

8. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо слож­нее, чем результаты оперативного управления.

9. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы

10. Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оператив­ных решений

Преимущества СМ.

• позволяет формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;

• находить альтернативные пути развития бизнеса;

• развивать умение ориентироваться в будущем;

• более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;

• понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;

• использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем;

• связывать воедино процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;

• стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации;

• преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

3. Анализ и классификация факторов внешней организационной среды

Анализ факторов внешней среды - изучение внешней среды на перспективу, составление перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды.

Этапы:

1. Сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций.

Субъекты: либо отдельные сотрудники организации, либо внешние консультанты

Источники: самые разные - профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др.

2. Обсуждение возникших вопросов на встречах с управляющими

Задачи встреч:

• определение возможностей и угроз

• разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.