2.3 Отраслевой анализ

Внешние факторы, с которыми имеет дело компания, относятся к следующим сферам: рынок, технология, конкуренция экономика, социальная сфера, политика, международные отношения.

Макроэкономическая информация характеризует общий фон, среду, в которой функционирует объект оценки; представляет оценщику материал для прогнозирования общих тенденций в экономике, политической и социальных сферах, анализа рынков и оценки инвестиционных рисков.

Макроэкономические факторы оказывают существенное влияние на характеристики отраслей и на финансово-экономические показатели компаний. Поэтому для включения соответствующих макроэкономических рисков в денежные потоки оцениваемой компании необходимо моделировать основные операционно-экономические показатели компаний в «привязке» к макропрогнозу.

Основные факторы макроэкономического риска:

• уровень инфляции;

• темпы экономического роста страны;

• изменение ставок процента Центрального банка РФ (кредиты);

• изменение курса валют;

• уровень политической стабильности.

Несмотря на снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов сырья и полуфабрикатов, к обесцениванию денежных средств. Увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

В 2012 году оборот малых предприятий, по оценке, составил 48925,2 млн.руб., общее количество малых предприятий – 3,48 тыс.единиц (104.0%), среднесписочная численность работников – 43,3 тыс.человек.

В структуре малых предприятий наибольшую долю занимают предприятия: оптовой и розничной торговли, ремонта автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования (45%), осуществляющие операции с недвижимым имуществом, арендой и предоставлением услуг строительства (14%), строительства (13%), обрабатывающих производств (8%), сельского хозяйства, охоты и лесного хозяйства (8%), транспорта и связи (5%).

На рисунке 2.2 представлена структура рынка, занимаемая организацией ИП «Солодов И.В.» по сравнению с основными конкурентами.

В таблице 2.2 приведены исходные данные для анализа структуры рынка, занимаемой организациями.

Таблица 2.2 – Исходные данные

Конкурент	Занимаемая доля, %
ИП «Солодов И.В.»	38
Доктор Мобил	32
Сибтрейдсервис	17
SHELL	13
Итого	100

Рисунок 2.2 - Структура рынка ИП «Солодов И.В.» и основных конкурентов

По сравнению с основными конкурентами организация ИП «Солодов И.В.» занимает достаточно емкую нишу (38%), что положительно характеризует деятельность организации.

Внешняя среда - это рыночные условия, формирующие потребительский спрос, действия конкурентов, посредников и влияющие на итоги корпоративной деятельности компании [11, с.107].

Основными конкурентами ИП «Солодов И.В.» являются Доктор Мобил, Сибтрейдсервис, SHELL, все организации находятся в одном районе по ул. Малая.

Доктор Мобил - станция технического обслуживания автомобилей работает на рынке с 2003 года, имеет своих постоянных клиентов, широкий перечень предлагаемых услуг, высокое качество обслуживания, недостатком является то, что на станции высокие цены обслуживания.

Сибтрейдсервис – станция технического обслуживания автомобилей, зарегистрирована в 2005 году, имеет свой круг клиентов, перечень услуг аналогичен ИП «Солодов И.В.», высокие цены обслуживания.

SHELL – известная в районе станция технического обслуживания, работает с 2007 года, стандартный набор услуг, низкий уровень цен.

Основными потребителями ИП «Солодов И.В.» являются организации и частные лица, имеющие автомобили иностранного или отечественного производства. Набор услуг зависит от спроса на предлагаемые товары и услуги. Так при покупке комплекта автошин шиномонтаж в подарок, при покупке моторного масла на станции технического обслуживания замена в подарок.

Таблица 2.3 - Рыночные профили предприятий

Характеристика	Индексная оценка
	Плохо					Хорошо
	1	2	3	4	5		6	7	8	9
1. Качество продукции (ассортимент, услуги)
2. Маркетинговая деятельность
3. Производственный потенциал
4. Финансовая ситуация
5. Себестоимость (цена) продукции
6. Система распределения товара
7. Обеспечение энергией и сырьем
8. Местоположение производственных организаций
9. Качество системы управления
10. Потенциальный объем рынка

Пунктирная линия – где находится в настоящее время организация ИП Солодов, сплошная линия – куда должны стремиться.

Оценка места компании в отрасли необходима для получения предварительной всесторонней оценки стратегического положения предприятия, а также для разработки перечня стратегических действий. Особенность использованного подхода, который обычно называют SWOT -анализом заключается в том, что акцепт делается на рассматриваемом предприятии, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат «фоном» исследования.

SWOT -анализ проводится в несколько последовательных этапов.

Первый этап - изучение внешней среды предприятия и выделение факторов внешней среды, открывающих перед предприятием возможности развития, и факторов которые создают для предприятия внешние угрозы.

Второй этап анализ внутренней среды предприятия, позволяющий идентифицировать ее сильные и слабые стороны.

Третий, завершающий этап SWOT -анализа — сопоставление внешних возможностей и угроз с внутренним потенциалом и ограничениями компании, что позволяет определить способность данной компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Выбрать общую стратегию развития и соответствующих функциональных стратегий нельзя без точного соотнесения факторов внешней среды и стратегических возможностей предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления.

Классификация возможностей и угроз проводится последующей схеме. Сначала производится экспертная обработка факторов внешней среды по группам факторов. Затем каждый фактор оценивают по двум параметрам — степени его влияния на позицию предприятия и степени вероятности его проявления в определенном временном горизонте. Влияние факторов условно рассматривается либо как внешняя возможность, либо как угроза. В отдельных случаях тот или иной фактор может выступать одновременно и как возможность, и как угроза.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая в нашем случае будет иметь следующий вид (Рисунок 2.4).

Организация ИП «Солодов И.В.» находится в поле СИВ (сила и возможности). Поэтому предприятию следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

	Возможности Расширение производственной линии Выход на новые рынки ( районы Забайкальского края)	Угрозы Возможность появления новых конкурентов (открытие новых фирм) Замедление роста рынка.
Сильные стороны Высокая квалификация производственного персонала и менеджеров. Современные технологии. Гарантийное и послегарантийное обслуживание. Хорошая репутация у покупателей.	Поле СИВ (Сила и Возможности)	Поле СИУ (Сила и Угрозы)
Слабые стороны Отставание в области исследований и разработок. Внутренние производственные проблемы.	Поле СЛВ (Слабость и Возможности)	Поле СЛУ (Слабость и Угрозы)

Рисунок 2.4 - SWOT -анализ