8. Решение сложных задач, стоящих перед лидером. Несовсем то!

Выступление Анатолия Николаевича Воронина (доктора психологических наук, ведущего научного сотрудника института психологии РАН), представленного в рамках 2-ой научно-практической конференции «Психодиагностика и тестирование персонала», посвященной оценке и развитию психологических качеств руководителя. Доклад Воронина А.Н. был посвящен ситуативному лидерству при решении интеллектуальных задач в реально функционирующих организациях. В своем выступлении Воронин предпринимает попытку разобраться, какого человека можно назвать ситуативным или интеллектуальным лидером, а также какое влияние этот человек способен оказать на деятельность организации. Также Воронин А.Н. приводит типологию задач, которая позволяет описать все те задачи, которые возникают в управлении организации в целом, и приводит качества, необходимые лидеру организации для эффективного решения той или иной задачи. Воронин Анатолий Николаевич: Институт психологии Российской Академии Наук, представителем которого я являюсь, по определению должен заниматься фундаментальной психологией и подготовкой работников высшего звена науки. Однако мой доклад сегодня посвящен не этому, а другому, скорее практическому аспекту работы. Это может вызвать некоторое недоумение, но фундаментальные исследования не так далеки от практики, как вам может казаться. А прикладная наука охватывает гораздо больше, чем реальная психологическая практика. И сегодняшний мой доклад, посвященный ситуативному лидерству при решении сложных задач, я надеюсь, в какой-то степени подтвердит мою точку зрения. 

Начну с того, что интеллектуальная деятельность и вообще мышление и интеллект -  понятия крайне расширенные, и часто к месту и не к месту используются, особенно в организациях, где менеджеры разного уровня решают те или иные проблемы. Большинству из них только кажется, что они каким-то образом решают интеллектуальные задачи. То есть голова, конечно, напрягается у всех, и со стороны это выглядит достаточно убедительно, когда умные мужчины и женщины обсуждают разные проблемы, выносят некоторые неожиданные решения. Тем не менее, смею вас заверить, что не все то, что происходит в головах и то, что происходит при обсуждении, является интеллектуальной деятельностью.

Здесь есть несколько – а именно десять параметров интеллектуальной деятельности, и если учитывать их все, то можно точно сказать, что человек каким-то образом проявил свой интеллект, интеллект в широком смысле, здесь имеется в виду и креативность, в первую очередь, и другие познавательные способности. То есть каким-то образом человек воспользовался своей познавательной сферой.

Расскажу о наиболее интересных вещах, которые мало практикуются. Первое – это то, что интеллектуальную деятельность нужно развивать. Вообще говоря, это очень ответственное и очень тяжелое дело для человека шевелить мозгами, и по своей воле он этого никогда не делает. Но если специально организовать нечто, где человек вынужден преодолеть свое интеллектуальное состояние, и всем станет очевидным, что он что-то не сделал, только в этой ситуации человек и проявит свой интерес. В школе как будто более-менее понятно, здесь ученика заставляют отвечать на вопросы. А когда человек где-то работает, это все становится менее очевидным. Поэтому, если мы берем просто ситуацию деловой игры, обсуждение, производственное совещание, либо что-то еще, то представляете, что происходит, нужно специальным образом организовывать это мероприятие, чтобы всем было понятно, что здесь необходимо некоторое решение.

Второй очень важный критерий – это изменение интеллекта. Вообще говоря, если человек был включен в интеллектуальную деятельность и что-то сделал благодаря своему интеллекту, то интеллект у него меняется. Почти всегда он меняется в сторону повышения, то есть когда человек успешно решает ту или иную задачу, интеллект у него повышается. Если интеллект не повышается, значит, он ничего не сделал, но феномен заключается в том, что фиаско часто терпят люди, которые включены в интеллектуальную деятельность, и как следствие этого, интеллект понижается. Очень наглядно видно на субъективном уровне, когда человек подключен к интеллектуальной деятельности, что-то послушал, что-то сделал, а потом чувствует себя абсолютным идиотом. Это означает не что иное, как то, что некоторое интеллектуальное усилие было совершено, человек потерпел фиаско, и интеллект у него понизился. Обидно, конечно, но он через какое-то время сможет реабилитироваться, но временно его интеллект понизился.

Далее, последнее, пожалуй, самое важное. Интеллектуальная деятельность никогда не совершается в одиночку. Интеллектуальная деятельность – это всегда некая команда людей, то есть всегда есть люди, которые заставляют других людей и себя совершать эти интеллектуальные усилия. И то, что происходит при совместной интеллектуальной деятельности, это не что иное, как решение интеллектуальных задач. И в частности это широко используемое в практике менеджмента то самое тестирование, в том числе и интеллекта.

Теперь о типологии интеллектуальных задач. Есть задачи, которые сейчас решать не нужно, но человек знает, где, когда, к кому обратиться, чтобы их решить. Это такая простая интеллектуальная задача, которую человек решает, когда попадает в какую-то ситуацию. Трудности возникают тогда, когда нет какого-то дополнительного условия, компетентности, либо решение необходимо найти на стыке компетентности нескольких специалистов, либо когда нужны комплексные знания.

Следующая типология по определению этих типов задач. В «определенной» задаче, во-первых, будет понятно, что нужно искать - цель, способ, условия. Сюда подходят почти все задачи, связанные с инновациями. То есть это задачи, где понятно, что нужно понять.

В отличие от «определенных» задач есть ситуации неопределенные. Тогда есть общее ощущение, что ситуация ухудшается. При этом совершаются какие-то спонтанные попытки, либо есть стандартный способ выхода из сложившейся ситуации, но отнюдь не все приводят к нужным результатам.

Представим такую ситуацию, как выход из плана минимизации убытка. Почти три года предприятие проходит некоторые волны своего развития, и есть этап деятельности предприятия, когда единственное, что можно делать, это минимизировать свои убытки, а все остальное окажется безрассудным и неоправданным и ведет к еще большему убытку. Это вот типичная неопределенная задача. Непонятно, что надо делать.

Следующий вид статическая и динамическая задача. Это уже задачи в некоторой окружающей среде. Вообще говоря, интеллект подразумевает нахождение ответов в стабильной среде, когда известны некоторые закономерности, и они открыты кем-то обязательно.

Но есть задача, которую необходимо выполнять в динамической среде, в среде, которая быстро изменяется. Соответственно, поэтому еще изменение среды зависит от того, какие решения вы находите. Вот кто из вас знаком, допустим, с теорией автоматического регулирования и знает, что такое автомат, и что такое регулятор, вы меня поймете. То есть, здесь положительная связь, вы находите какое-то решение, вы внедряете его в жизнь и не успели это внедрить, а ситуация уже изменилась. Условия изменились, и вам опять надо что-то менять.

И, наконец, последний вариант задач. Задача более-менее всем понятна, то есть это задача, которая имеет один план, например, задача, выведенная словами, требующая такого же словесного ответа, либо знание хоть старого учебника по микробиологии, например.

Есть также задачи многоплановые, где условия сформулированы на одном квазиязыке, метаязыке, на языке знаков, например, а вам требуется дать развернутую словесную инструкцию, либо словесный ответ. Вот допустим, финансовый отдел что-то посчитал, а руководитель - гуманитарий. Он понимает, что цифры – это все очень хорошо, но финансисту требуется обосновать, рассказать, что же здесь рассчитано. И финансисту необходимо объяснить генеральному директору, что же нужно делать на словах, без использования формул, потому что они, конечно, руководители понимают эти формулы, но в лучшем случае не доверяют им. И самое главное, что они не понимают, что с ними делать.

Во-первых, есть некоторая типология задач, практика работы с персоналом в различных организациях и анализ проблем этих организаций привел нас к тому, что типология задач позволяет описать те задачи, которые возникают в управлении организации в целом. Потому что самая главная задача - это задача интеллектуальная, то есть всегда есть некий интеллектуальный вызов, который брошен команде, которая должна найти ответ на поставленный вопрос.

Фокус заключается в том, что не решают люди на фирмах интеллектуальные задачи, которые напрямую не связаны с их деятельностью. То есть их, конечно, можно заставить выполнить интеллектуальные тесты, и они даже это делают, но это никоим образом не сказывается на том, как они решают интеллектуальные задачи в своей повседневной деятельности. Единственное, что может вывести из этого тупика, это нахождение действительно реальных проблем, которые стоят перед персоналом фирмы, отдела, подразделения.

Второе, что делается, это некоторая классификация задач, определяющих проблему. Иногда эту классификацию можно априори сделать, когда есть, допустим, группа экспертов, которая знает, как решать проблемы. Например, ликвидация каких-то, лишних издержек. И тогда, собственно говоря, интеллектуальные задачи, которые стоят перед группой, перед которой эта проблема возникла, они известны, их можно классифицировать.

Второй вариант, когда нет определенного решения проблемы, тогда классификация интеллектуальной задачи проводится по ходу решения этой задачи группой, которая специально собирается для решения этой задачи.  То есть этих формул может быть довольно много, главное, что все они предполагают некоторую экономическую деятельность.

Наиболее важна оценка некоторых интеллектуальных и личных свойств участников группы в совместной интеллектуальной деятельности, поскольку основная идея заключалась в том, что мы, во-первых, пытались понять, кто же есть этот интеллектуальный лидер, а второе, насколько эффективно решается эта проблема, и как пути разрешения некоторых интеллектуальных задач зависит от свойств людей, которые участвуют в этом процессе.

Существует такая схема, которая позволяет расположить в гипотетическом пространстве ситуацию и соответственно интеллектуальную задачу, которая возникает. Необходимо учитывать параметр информационной избыточности. Возможность человека работать с большим объемом информации на первых порах зависит от его индивидуальных ресурсов, есть какие-то физиологические предпосылки работы с информацией, но трудность заключается в том, что всегда информационная избыточность может быть больше, чем возможность одного человека и группы. И даже в этих условиях некоторые менеджеры находят правильные решения, в основном это зависит от их личностных качеств.

Мы предприняли некоторую попытку описать, что же такое интеллектуальный лидер или ситуативный лидер, когда человек в ситуации интеллектуальной несостоятельности берет на себя ведущую роль и, благодаря ему, проблема решается. Любую деятельность можно представить в виде некоторых фактов совместной деятельности, в данном случае интеллектуальной деятельности. И есть роли, которые люди берут на себя ситуативно по ходу выполнения задачи. Причем эти роли, весьма различны на протяжении решения одной задачи. И здесь вопрос такой – кого считать интеллектуальным лидером?

По определению лидер - это тот, кто инициирует и завершает деятельность, или тот, кто организует, содействует продвижению группы в нужном направлении. А в реальности получается, что есть люди, которые интеллектуальную деятельность инициируют, почти всегда это формальные руководители, но сами устраняются от интеллектуальной деятельности, и тогда появляется человек, который берет на себя по возможности больше ролей. Благодаря ему и находится решение проблемы.

Вторая гипотеза заключается в том, что интеллектуальный лидер – это самый интеллектуальный член команды, то есть, как бы мы ни крутили, все равно всегда проблему решает один человек, и почти всегда интеллект этого человека выше, чем у остальных. Соответственно есть такие конкурирующие, дополняющие гипотезы.

И вот мы попытались выявить основные факторы, от которых зависит эффективность решения задач. И первое, с чем мы столкнулись, это с тем, что не все проблемы решаются. Хотя решение и может быть найдено. Вообще суть управленческих проблем заключается в том, является ли такое решение интеллектуальным или нет, этот вопрос, наверное, предполагает решение еще одной интеллектуальной задачи и, наверное, просто проверка правильности достигнутого решения по времени и по затраченным ресурсам бывает даже сложнее, чем нахождение самого решения. То есть решение найдено, но правильно оно или нет, можно понять только постфактум, по прошествии какого-то времени. И вот в этих условиях часто задачи не решаются, но при этом наиболее вероятная ошибка заключается в том, что задача воспринимается как «определенная», то есть задача, с которой человек уже сталкивался и задача, которая входит в компетенцию того или иного человека.

Я вам приведу некоторые примеры такого типа. Например, задача, связанная с транспортными проблемами. Мы работали с фирмой, которая занималась перевозками. У них очень развита, естественно, логистика и некоторые задачи, которые предлагались для решения, ими воспринимались как знакомые, но поскольку они предполагали некоторое логическое согласование и специальные уловки, как правило, решения не находилось, хотя они считали, что они решили эту задачу правильно.

Или химико-фармацевтические компании, естественно там были почти все химики, и они знали, как нужно работать с растворами и соответственно задача, которая предполагает нахождение некоторых соотношений в растворах, опять же была знакомой. И в этой ситуации решение зависит от того, кто берет на себя ответственность за это решение. И для правильного решения важны личностные свойства этого человека, которые, безусловно, можно назвать и профессионально личностными, например рефлективность, тогда как лидер, обладающий демонстративностью, и который стремится к формальному лидерству, опасен, когда фирма сталкивается с неразрешимыми задачами. Если такие люди есть, всегда нужно отслеживать, занимаются они интеллектуальной деятельностью или нет. Потому что если это так, то очень велика вероятность, что проблема не будет решена.

Мы попытались определить, какой уровень интеллекта необходим лидеру, чтобы он успешно решил ту или иную задачу. Простые задачи лучше решают люди со средним уровнем интеллекта. Вы уже, наверное, догадываетесь, что происходит с людьми с высоким интеллектом в такой ситуации, которые включены в эту совместную интеллектуальную деятельность. У них понижается уровень интеллекта, поскольку как бы задачи решаются не на их уровне, а на уровне более низком.

Далее представлены некоторые качества, которые необходимы лидеру для решения разных задач. Сложная задача, она однозначно, лучше решается людьми с высоким уровнем интеллекта, когда решают задачу неопределенную, появляется еще интуиция, как личностное качество. И самая сложная задача динамическая, которая помимо интуиции требует еще высокой креативности как интеллектуального ресурса, которая, как ни странно, вообще не зависит от уровня интеллекта участника. Для решения однородных задач необходимо соответствие интеллекта и рода задачи. То есть вербальные задачи лучше решают люди с высоким вербальным интеллектом, пространственные - с пространственным, ну и так далее. А многоплановые задачи лучше решают люди с высоким уровнем интеллекта.

Решение сложных задач ВООБЩЕ НЕ ТО!

Как решить простую задачу? Довериться интуиции и выбрать первое решение. Вот так все просто. Со сложными задачами дело обстоит менее романтично. Интуиция не поможет. Ведь интуиция это прежде всего наш собственный опыт плюс опыт других людей по решению задач, с которыми мы встречались ранее. Проблема сложных задач в том, что обычно это то, с чем мы не сталкивались, поэтому то они и сложные. Вторая проблема: сложные задачи имеют множество факторов, которые переплетены в клубок и на то, чтобы их распустить в единую нить, элементарно требуется время и аналитические размышления. Если в стране экономический кризис, невозможно решить эту проблему за минуту. Даже чтобы понять в чем проблема могут уйти месяцы. В этой статье я расскажу как решать сложные проблемы и задачи, с помощью простого алгоритма, который позволяет решить все и выбрать наилучшее из возможных решений. Причем все это касается проблем в любой сфере, от личной жизни до государственного управления.

Выявление проблем

Казалось бы если задумались о проблеме, то и сама проблема очевидна. Это не так. Заблуждение номер один: это принятие за проблему ее последствий. Если разбился самолет - это не проблема, это последствия. Если проект приносит мало прибыли - это не проблема, а снова последствия.

Заблуждение номер два: сложная проблема это не что-то одно единое и большое. Это всегда набор различных мелких проблем, переплетающихся между собой. Нельзя сказать, что если интернет-проект приносит мало прибыли, то дело в неэффективности размещения рекламы на нем. Когда посмотрим глубже, то окажется дело более запутанно и охватывает проблемы роста проекта, проблемы управления в целом, проблемы привлекательности для нужных групп рекламодателей и еще ряд проблем. В итоге оказывается, что неэффективность размещения рекламы - это малая доля от общей проблемы.

Заблуждение номер три: проблема лежащая на поверхности не всегда проблема. Если вы ударились о дверной косяк, то проблема может быть не в вашей неуклюжести, а в плохо спланированном помещении. Если у вас есть сайт, он не приносит прибыли и его посещают 100 человек в сутки - это не значит, что проблема в посещаемости. Может быть каждый из этих ста человек может сделать покупку, просто не знает как, потому что подключенная вами система платежей не работает.

Для выявления проблем есть три способа:

1. Автоматические или полуавтоматические инструменты анализа и различные метрики

2. Метод дедукции

3. Метод индукции

Инструменты анализа позволяют замерять, сканировать и получать ответы в цифрах и отчеты о выявленных проблемах. Это быстрый и достаточно простой способов понять в чем проблемы. Подключаем к автомобилю сканер и он выдает все нужные сигналы о неисправностях. Правильно подключаем систему статистики на сайте и отчеты выявляют слабые места, показывая нам на графиках провалы и взлеты. Все что остается, это проанализировать ответы инструмента и решить проблемы. К сожалению, не все измеряется и не все проблемы могут быть автоматически выявлены. В теории да, на практике нет. Поэтому чаще инструменты анализа, лишь помощники и советчики, а не главные действующие лица, поэтому остается работа по-старинке с помощью человеческого мозга.

Метод дедукции:

1. Выдвигаем предположение.

2. Высказываем второе предположение, которое уточняет первое.

3. Связываем выводы из предположений в единую картину, если все сходится.

Например, есть последствие: упал самолет. Первое предположение: была гроза. Второе предположение и уточнение ситуации: пилоты могли не справиться с управлением. Выводы и собственно проблема: плохая навигационная система самолета, не позволяющая избегать ситуаций с попаданием в грозу.

Метод индукции:

1. Выделяем группы проблем, которые могут быть связаны.

2. Отбрасываем то, что не вписывается ни в одну группу и то, что не влияет на ситуацию.

3. Делаем выводы.

Например, есть последствие: сайт не приносит прибыли. Допустим, что составляющие сайта такие:

• Реклама на сайте

• Хороший контент

• Слаженная работа редакторского отдела

• Функционирование сайта

Проведя исследования, отбрасываем "Функционирование сайта", так как все отлично работает, сайт отображается, все удобно и надежно.

Остается три группы проблем и ни одну из них не можем отбросить, так как они связаны в единое целое и значит нужно разбирать каждую группу на свои составляющие, извлекая детали проблем, после чего уже их и решать.

В чем же вся суть? Точное и правильное выявление проблем - это как построение маршрута для поездки. Если ошиблись с пунктом отправления, то ехать невозможно. Навигатор просто не сможет вас вести, ведь вы отметили точку отправления в одном месте, а находитесь в другом. Так что пока не выявлены истинные проблемы, любые решения будут неверными и приведут не к тем результатам.

Как показывает опыт управления проектами, чуть ли не большей половине случаев все неудачи связаны с тем, что не уделили достаточное время на понимание истинных причин и проблем. В итоге решали или несуществующие проблемы, или боролись с последствиями, или видели только цель, но не понимали какую проблему она решает.

Расстановка приоритетов

Нашли проблемы, составили список из 10 пунктов. Что дальше? Не спешите и не пытайтесь сразу решать проблемы, особенно последовательно.

Несмотря на то, что мы провели огромную работу по анализу и выявлению проблем, все же каждая из них под сомнением.

Например, по таким причинам:

1. А стоит ли решать эту проблему именно сейчас? Может ли она еще подождать? Если проблема не критична, а время ограничено, то не стоит бросаться на то, что не требует внимания.

2. Может проблема решиться сама собой спустя какое-то время? Если вы порезали палец листком бумаги, то может не стоит идти к врачу, порез заживет через несколько минут.

3. Если мы решим вот эту проблему, то может быть другие отпадут сами собой? Если вы вдруг покупаете новую трехкомнатную квартиру, то вам больше не нужно решать проблему ремонта сантехники и выбора суперкомпактного шкафа для старой и проданной однокомнатной квартиры.

И таких вопросов может быть много. Докапывайтесь до сути и ставьте все под сомнение, расставляя приоритеты. Что срочно, что важно, что менее критично, что более, на что есть деньги, что принесет больше денег, что принесет меньше денег.

Постановка целей

Теперь, когда мы знаем какие проблемы нужно решать и какие из них самые важные, нужно поставить и понять цели. Собственно, а зачем мы решаем эти проблемы? Поскольку мы уже расставили приоритеты и отбросили несущественные проблемы, то это не вопрос: нужно ли решать проблемы в принципе. Этот шаг вообще не предусматривает анализа, это всего лишь расстановка ориентиров и лишнее напоминание куда мы движемся, когда будем вырабатывать решения. Так что превращаем список проблем в описание точек А и Б.

Точка А: проблема в плохом продвижении сайта.

Точка Б: привлечь 100 000 посетителей в сутки за год.

Такая постановка целей помогает увидеть маршрут в целом и понять с какого конца подходить к решению задачи. И это не образное выражение, а реально в последовательности планирования, есть всего два подхода: начать с начала или начать с конца. Если у вас есть задача построить сайт к новому году, то вы либо начинаете решение задачи с того, чтобы планировать время от сегодняшнего дня, либо от 31 декабря до сегодняшнего, чтобы успеть вовремя. Выбор подхода лишь вопрос специфики проекта, хода работы и других рамок в каждом конкретном проекте.

Выработка решений

У сложных проблем не бывает явного и единственного решения. Справедливости ради, для простых задач тоже не всегда можно найти одно решение, как повезет с интуицией.

Вы всегда найдете решение, если не будете думать, что оно одно единственное идеальное и всех устраивающее. Как только вы осознаете, что есть много путей и много вариантов, то идеи и решения сыпятся на вас сами собой, как легкий первый снег осенью, такой же внезапный, необычный и позабытый. Как ни странно, это характерно для всего. Если вы ищете свою вторую половинку и думаете, что это принц на белом коне или принцесса на пони, единственная в мире, неповторимая и неотразимая. Шансы найти: ровно ноль. Если вы понимаете, что на Земле много людей, все разные и все в принципе возможно, то неожиданным образом знакомитесь сразу с массой людей и теперь единственная головная боль, как выбрать.

Когда вы начинаете думать о возможных решениях проблем самое важное забыть обо всем. Не нужно думать о последствиях, не нужно думать об удачности решения, о его красоте, о возможности его реализации. Это все можно сделать потом. Выработка решений - это творческая задача, это поиск новых идей или совмещение старых идей в нечто новое. Никаким законам, правилам и алгоритмам творчество не подчиняется. Нельзя сказать: мне нужен час, тишина и я найду одно единственное и лучшее решение. Это так не работает. Вот что нужно:

1. Мозговой штурм, взгляд с разных сторон, разных позиций, иногда с привлечением других людей.

2. Много идей, много решений, которые обязательно записываются, даже не смотря на то, что кажутся дурацкими или невозможными.

3. Время и аритмия. Подумали над проблемой, забыли о ней, уснули. Проснулись, снова подумали о проблеме и вот оно решение. Забыли об этом решении, занялись чем-то другим, потом снова думаем о проблеме. Забыли, уснули. Вспомнили, и вот еще одно решение.

4. Собственные фишки. Мне, например, для эффективного обдумывания помогает поход в кафе, смена обстановки. Кому-то помогают прогулки в парке.

Сравнение решений и выбор наилучшего

Итак, у нас есть масса придуманных и записанных решений. Что дальше с ними делать?

1. Фантазируем и развлекаемся, представляя к чему приведет каждое из решений, что оно даст, какие новые проблемы породит, реально ли поможет решить именно эту проблему, какие будут последствия?

2. Проводим исследования, тестирование и сравнение, выявляя, какое решение эффективнее, какое работает, какое не работает.

В итоге это помогает отбросить ненужные решение, понять какие были ошибочны, какие казались удачными, но оказались бредовыми, а какие наоборот были дурацкими, но после тестов показали реальную эффективность.

Не нужно полагаться только на интуицию и говорить: я знаю, что кнопка "Купить" в интернет-магазине должна быть зеленой. С чего вдруг? Почему не желтая, красная, фиолетовая, белая, черная? Нужно пробовать, тестировать и понимать как решение будет работать на практике.

В компании Apple прежде чем сделать ноутбук MacBook Pro таким, каким он поступил в продажу, сделали около 200 прототипов, чтобы проверить все решения, сравнить и выбрать в конце концов наиболее удачное.

Составление плана

Решение выбрано и можно наконец успокоиться? Не тут то было. Теперь решение нужно реализовать. Даже если вы уже понимаете как оно должно работать, у вас есть результаты тестов, прототипы - успех не гарантирован. Результаты тестов, прототипы - лишь эксперименты, которые показали определенные данные. Этого недостаточно для реализации решения. Нужен план, описание того, как это будет сделано, в какие сроки, кем и когда.

Самый плохой план - это 100 страниц невразумительного и запутанного текста. Такой план потеря времени и скорее всего будущие проблемы реализации, которые в итоге обернутся худшим, чем если бы проблему не трогали и не решали.

Хороший план - предельно лаконичный, на пару страниц. Это касается проектов любой сложности. Хороший план должен показывать простые цифры, простые методы, ясные цели, ясные шаги для действия. Никакой воды, разгильдяйства и канцелярщины. Хороший план должен быть одинаково понятен экономисту и программисту. Хороший план легко и приятно перечитывать во время работы над проектом.

Составление плана - это тема отдельного разговора, но если кратко вот что в нем должно быть:

1. В чем суть задачи и какая проблема будет решена

2. К чему приведет решение задачи

3. Какие основные шаги реализации

4. Какие сроки

5. Кто будет решать задачу и кто ответственен за результат

6. Какие нужны ресурсы

Правда ведь можно это описать на одной странице? И кстати, такая последовательность пунктов не случайна. Это идеальная структура плана, учитывающая все взаимосвязи.

Чем еще хорошо составление плана. Тем что несмотря на тесты и исследования, вдумчивое описание решения, уже без эмоций и выкрикивания "эврика!", помогает на трезвую голову окончательно убедиться в том, что именно это решение наилучшее из всех рассмотренных. Если план показывает, что нет, это решение по каким-то причинам все же неудачное, возвращаемся назад к сравнению решений. Если это не поможет идем к шагу выработки новых решений. Если и это не помогает, возвращаемся к выявлению проблемы и начинаем сначала.