Московский финансово-юридический университет мфюа
Дисциплина: Лидерство
Специальность (направление): 080200.62 Менеджмент (бакалавр)
Форма обучения: для всех форм обучения
Вопросы для подготовки к экзамену (зачету)
Важнейшие аспекты лидерства.
Теория лидерских качеств («великие люди», «харизма») исходит из возможности определения универсального набора лидерских качеств (физиологических, психологических, интеллектуальных и личностных), которые позволяют формировать группы последователей для решения проблемных задач. Эта теория предусматривает в своей основе обожествление лидеров, однако она не объясняет успехи лидеров с разным набором качеств.
Теория лидерских качеств
|
|
Теория лидерских качеств отражает наиболее ранний подход к изучению и объяснению лидерства. Первые исследования пытались выявить качества, отличающие великих людей в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор устойчивых и не меняющихся во времени качеств. Исходя из этого, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.
Последующее изучение привело к выделению следующих четырех групп лидерских качеств: физиологических, психологических, интеллектуальных и личностных (табл. 1).
Таблица 1. Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров
Группа качеств |
Характеристики качеств |
Физиологические качества |
Приятные внешность (лицо, рост, фигура, вес), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность, представительность |
Психологические качества |
Тип личности: экстраверт, интроверт. Темперамент: флегматик, сангвиник, холерик. Властность, амбициозность, агрессивность, превосходство, уравновешенность, независимость, смелость, творчество, созидательность, самоутверждение, упорство, мужество |
Интеллектуальные качества |
Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические познания, широта кругозора, проницательность, оригинальность, быстрота мышления, образованность, рассудительность, концептуальность, чувство юмора |
Деловые и личностные качества |
Деловые качества: организованность, дисциплинированность, надежность, дипломатичность, хозяйственность, гибкость, обязательность, инициативность, самостоятельность, ответственность, рискованность. Личностные качества: доброжелательность, тактичность, участливость, честность, порядочность, бдительность, убежденность, внимательность, коммуникабельность, адаптивность |
Личностные характеристики лидеров
Теория великих людей
Теория великих людей утверждает, что человек, который обладает определенным набором личностных черт, будет хорошим лидером независимо от характера ситуации, в которой он находится. Абсолютным воплощением теории великих людей является понятие харизматического лидера, перед которым преклоняются окружающие.
Если эта теория верна, то должны существовать какие-то ключевые черты личности, делающие человека великим лидером и выдающимся руководителем
Психологи, озаботившись данным вопросом, провели множество специальных исследований. Как ни удивительно, оказалось, что очень мало личностных черт напрямую связаны с лидерской эффективностью, и найденная взаимозависимость обычно бывает довольно слабой.
Вот некоторые соотношения, обнаруженные между отдельными личностными характеристиками и лидерством.
1. Лидеры обычно обладают чуть более высоким интеллектом, чем их «паства». Но ненамного. Претенденту на лидерство ни в коем случае нельзя отрываться от среднего интеллектуального уровня его последователей.
2. Мотивация власти. Многие лидеры движимы сильным желанием власти. У них сильна концентрация на собственной персоне, забота о престиже, честолюбие, избыток энергии. Такие лидеры, как правило, лучше социально подготовлены, проявляют большую гибкость и способность к адаптации. Властолюбие и способность к интригам помогают им длительное время оставаться «на плаву». Но для них существует проблема эффективности. Например, Бориса Ельцина обычно рассматривают как лидера, обладающего чрезвычайно сильным стремлением к власти. Ему удавалось править Россией почти 10 лет. Однако вопрос, был ли он для страны эффективным руководителем, при этом остается открытым.
3. Исследование исторических записей показало, что среди 600 известных монархов наиболее знаменитыми были либо очень высокоморальные, либо исключительно аморальные личности.
4. Американский психолог Симонтон (Simonton) собрал информацию, касающуюся 100 личностных свойств всех президентов США. Сюда входили характеристики семей, в которых они росли, образование, прежние занятия и собственно черты личности. Только три из этих переменных: рост, размер семьи и количество книг, опубликованных президентом до того, как он вступил на эту должность, — коррелируют с эффективностью деятельности президента на своем посту (определяемой по оценкам историков). Симонтон установил, что президенты США, выросшие в небольших семьях, чаще оставались в истории как великие политические деятели. Например, Франклин Рузвельт, которого считают одним из самых выдающихся американских президентов, был единственным ребенком. Остальные 97 характеристик, включая и черты личности, согласно результатам данного исследования, вообще никак не связаны с эффективностью человека в качестве лидера.
5. Существует небольшая положительная зависимость между ростом человека и вероятностью, что он станет лидером группы. Так, почти все выборы в Соединенных Штатах выигрывал более высокий кандидат, исключение составляют только два случая. В 1992 году Билл Клинтон был на 4 дюйма (10 см) выше Джорджа Буша. В 1996 году он был всего лишь на полдюйма (примерно 1,5 см) выше Роберта Доула. Оказавшись в Белом Доме, высокие президенты чаще становятся заметными историческими фигурами. Можно утверждать, что у высокого человека чуть больше шансов стать лидером. Однако не стоит забывать, что величайшими лидерами были Наполеон, Гитлер, Ленин, Сталин и множество других, которые не могли похвастаться высоким ростом.
6. Как ни странно, существует очень мало свидетельств того, что такие черты, как харизматичность, смелость, склонность к доминированию или уверенность в себе являются показателями эффективности деятельности человека в качестве лидера.
Итак, какую-то скромную взаимосвязь между личными характеристиками и лидерскими способностями можно обнаружить. Но в целом очень трудно предсказать, насколько хорошим лидером будет человек, только на основании его личностных черт. Поэтому со временем исследователи стали склонятся к мнению, что недостаточно рассматривать одни лишь черты личности. Нужно учитывать и ситуацию, в которой эти черты проявляются. Это не значит, что свойства личности вообще не влияют на шансы стать лидером. Просто нужно рассматривать как личность человека, так и характер ситуации, в которой ему или ей приходится играть лидерскую роль. Согласно этой точке зрения, для того чтобы стать эффективным лидером, не нужно быть «великим человеком». Скорее, нужно оказаться подходящим человеком в подходящем месте и в подходящее время.
Стив Джобс — основатель Apple
Лидер может проявить свои лидерские качества только в подходящей ситуации. Например, руководитель предприятия может очень успешно действовать в одних ситуациях и терпеть неудачи в других. Рассмотрим пример Стива Джобса, в возрасте 21 года основавшего вместе со Стефаном Возняком легендарную компанию «Apple». Эксцентричный Джобс меньше всего был похож на традиционного корпоративного топ-менеджера. Он воспитывался контркультурой 60-х годов, и к компьютерам обратился, уже имея за спиной опыт употребления ЛСД, путешествие в Индию и жизнь в коммуне. В те дни, когда еще не было никаких персональных компьютеров, необычный стиль Джобса был как раз тем, что нужно для создания новой индустрии. В течение пяти лет он превратился в лидера корпорации стоимостью несколько миллиардов долларов. Оказалось, однако, что неортодоксальная манера Джобса плохо подходит для тонкого и сложного дела управления большой корпорацией в условиях рыночной конкуренции. Компания начала терпеть убытки, проигрывая в соревновании с конкурентами. В 1985 году Джобс был вынужден уйти из дела. Он вернулся, когда перед компанией встала необходимость произвести технологический рывок: качественно улучшить операционную систему своих «Макинтошей», восстановить доверие клиентов и прежнее положение на рынке.
Таким образом, корпоративный лидер, который хочет оставаться эффективным длительное время, должен уметь быстро адаптироваться к изменчивым обстоятельствам и гибко варьировать свое поведение. Получается это у очень немногих. Гораздо чаще руководитель зацикливается на одном стиле поведения, который, например, оказался эффективным в дни становления компании, но совершенно не подходит для периода интенсивного роста и удержания завоеванных позиций. В результате фирма со временем теряет способность конкурировать на рынке. Еще один характерный пример — печальная судьба легендарного Джона Акерса, исполнительного директора IBM, бесславно уволенного из корпорации в 1993 году, после многих лет яркой и успешной карьеры. Сделав в 1980-х годах IBM флагманом компьютерной индустрии, Акерс оказался не в состоянии справиться со стремительными технологическими изменениями, которые охватили компьютерную промышленность в начале 90-х. Неслучайно в современном западном HighTech-бизнесе редко бывает, чтобы топ-менеджмент благополучно почивал в своих креслах более пяти лет. Периодическая «смена караула» позволяет корпорациям оставаться динамичными, адекватно ориентироваться в быстро меняющемся мире.
В прошлом быть лидером означало быть впереди: занимать первое место по продажам, самую высокую должность или набрать наибольшее количество голосов. Мы живем в новом мире, где понятие лидерства меняется. Вот несколько признаков "нового лидерства".
Автор: Эрик Хеллманн (Eric Hellmann), управляющий директор компании Falconbury, руководитель программы Fast-Track MBA. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.
В
прошлом быть лидером означало быть
впереди. Занимать первое место по
продажам. Занимать самую высокую
должность. Забить наибольшее число
голов или набрать наибольшее количество
голосов. Но со временем понятие лидерства
меняется. Мы живем в новом мире и должны
рассматривать лидерство под новым углом
зрения. Вот несколько признаков «нового
лидерства».
1. Лидерство не существует в отрыве от людей.Лидерство подразумевает не только управление системами, объемами продаж, оборудованием и показателями. Лидерство не существует в отрыве от людей. Все прочие вещи являются инструментами и средствами достижения прогресса. Нам следует изменить ориентир и сосредоточиться на иных вопросах. Смог ли я реализовать себя? Смог ли я сделать людей счастливее и сильнее? Повысилось ли благодаря мне качество их жизни? Нам также необходим новый критерий для измерения успеха в достижении поставленных целей. Оснований вроде прибыли или валового внутреннего продукта уже недостаточно.
2. Быть лидером — значит управлять собой. Поставьте перед собой цель, достигните ее — и вы сразу же станете лидером для других. Живите собственной жизнью. Не равняйтесь на других. Живите по собственному плану.
3. Лидерство неразрывно связано с внутренней мотивацией. У многих из нас лидер ассоциируется с суровым армейским офицером, кричащим громовым голосом: «Вам придется привыкнуть, иначе вылетите вон!» Многие владельцы компаний обращаются со своими сотрудниками точно так же. Это вполне понятно, поскольку структура компаний формировалась на основе военной модели. Она до сих пор действует в некоторых странах и областях промышленности.
Я глубоко уверен, что данная форма лидерства быстро устареет и уйдет в небытие. Командно-контрольный подход мы заменяем подходом, который учит и обогащает. Рано или поздно люди начинают сопротивляться и противостоять внешнему контролю. Когда это происходит, удовлетворение от работы утрачивается и производительность падает.
4. Лидер стремится к совершенству, признавая недостатки. Ни вы, ни я не совершенны. Мы хотим достичь своих целей и реализовать свои мечты. Но так случается не всегда. Мы терпим фиаско. В такие моменты быть лидером означает принять тот факт, что все мы — люди.
В ходе изучения ста компаний, занимающих лидирующее положение на рынке и управляемых своими основателями, выяснилось, что предприниматели как минимум семь раз потерпели неудачу, прежде чем им улыбнулся успех. В поражении нет ничего предосудительного — если вы вновь поднимаетесь на ноги.
5. Лидерство связано с изменениями. Мир, в котором мы живем, бросает нам тысячи вызовов. Финансовых. Эмоциональных. Физических. Многие приносят боль, страдания и разочарования. Вы можете идти по жизни, проклиная все на свете, жалуясь на судьбу и моля, чтобы все вернулось на свои места. А можете измениться сами.
Всем нам свойственны недостатки и пагубные привычки. Иметь их — не ошибка. Ошибка — не менять их. Лидерство невозможно без сознательного выбора позитивных перемен:
Внимательно взгляните на свою жизнь. Так ли вы хотели жить? Довольны ли вы своей судьбой? Достигли ли вы всего, к чему стремились? Какие люди вас окружают?
К каким ощущениям вы стремитесь? Готовы ли вы внести в свою жизнь что-то новое?
Подумайте о том, как изменить те аспекты вашей жизни, которые не приносят результатов. Готовы ли вы к этому?
6. Лидер обладает уверенностью. Для сознательного стремления к переменам нужно верить в то, что все в жизни может измениться к лучшему. Однако сегодня мы живем в очень нестабильное время — и так будет продолжаться еще долго. Нам всем не хватает уверенности. Многие страшатся становиться во главе, открыто выражать свои взгляды и идеи, выделяться из толпы. Поэтому работайте над укреплением уверенности в себе.
7. Лидер обладает запасом энергии. Большинство лидеров обладают неиссякаемым запасом энергии. Ее источником служат мысли и чувства. Если вы ожидаете положительных перемен или верите в светлое будущее, энергия будет бить в вас ключом. Посмотрите на это следующим образом. Вы приезжаете домой после тяжелой рабочей недели. Вы совершенно вымотаны, и тут вам звонит близкий друг, которого вы не видели несколько лет. Этот звонок в одно мгновение возвращает вас к жизни. Откуда только взялась энергия?
Помните: энергичность заразительна. Ваше обращение со своими сотрудниками перекинется на их обращение с клиентами и коллегами. Именно так и формируется дух компании — либо позитивный, либо негативный. Это относится к отношениям любого рода: родители — дети, преподаватели — студенты, мужья, жены, народ — политики (поразмыслите над этим).
8. Лидер создает положительный опыт. Мы хотим хорошо к себе относиться. Мы хотим контролировать события своей жизни, чувствовать себя сильными и с трепетом смотреть в будущее. Помните ощущение, которое охватывало вас с приходом новой любви? Или с устройством на новую работу? Вас переполняло счастье, возбуждение и предвкушение чего-то хорошего. Эти ощущения были непродолжительными, но классными.
Это может показаться глупым, но сейчас можно вновь вернуть эти ощущения. Измените что-нибудь на работе. Дома. В отношениях с друзьями. Пусть эти изменения будут радостными. Спонтанными. Живыми. Делайте то, что побуждает вас делать еще больше. В конце концов, вы можете решить скучать — а можете решить жить.
9
.
Лидерство — это создание результатов. Люди
много говорят о том, что они хотели бы
сделать. Политики говорят о снижении
дефицита, о создании новых рабочих мест,
о том, как сделать общество сильнее и
безопаснее. Бизнесмены говорят о
повышении прибылей или боевого духа
сотрудников. Многие твердят о выигрыше
в лотерею...
Видение будущего имеет исключительно важное значение. Но его недостаточно. Истинный лидер умеет превратить видение в практические результаты: погашение долгов, создание новых рабочих мест и улучшение жизни сотрудников, основание нового бизнеса, путешествие, которое так долго откладывалось, занятие тем, что вы всегда хотели делать. Но не делайте этого любой ценой. Достигайте своих целей так, чтобы от этого могли выиграть не только вы, но и другие. Занимайтесь этим с уважением и увлечением. С любовью. Удовлетворение приходит, когда реализуются и ваши потребности, и ваши ценности. Иначе в вашей душе все равно будет пустота.
10. Лидер борется со страхом и укрепляет надежду. Во времена перемен никто из нас не уверен в своем будущем. А с неуверенностью приходит страх — страх лишиться работы, экономической стабильности, корпоративных и социальных льгот, статуса, дружбы и прочих аспектов жизни, которые мы так ценим. Этот страх ослабляет мотивацию, уменьшает доверие и повышает сопротивление.
Если вам нужно помочь людям адаптироваться к переменам и преодолеть трудности, отыщите способ укрепить их надежду. Вдохновите их и покажите, что они важны для вас. Повысьте качество результатов и помогите людям обрести уверенность в себе. То, как вы внедряете перемены, не менее важно, чем получаемые результаты.
Качества лидера
Ниже вы найдете слова и фразы, которые у меня ассоциируются с лидерством, — с дополнениями, внесенными лидерами, которых я опрашивал. Знакомясь со списком, отмечайте те качества, которые считаете наиболее значимыми:
Знание себя/своих ценностей
Видение будущего
Страсть
Готовность рисковать
Навыки межличностного общения
Трудолюбие
Отслеживание прогресса/оценивание результатов
Упорство
Умение ставить цели
Профессиональные знания
Вера в себя
Желание достичь успеха
Умение знакомиться, общаться с нужными людьми
Работа над тем, что приносит удовольствие
Получение удовлетворения от работы
Позитивное отношение
Благожелательность
Умение доверять интуиции
Уверенность
Мужество
Умение выполнять обещания
Честность и открытость
Сосредоточенность
Инициативность и ответственность
Способность мотивировать и вдохновлять других
Заботливость и сострадательность
Умение уважать чужие достижения
Выдержка и стойкость
Внимательность к деталям
Умение работать под давлением
Одни из вас преуспели в одной конкретной области. Другие сильны во многих областях. Помните: вовсе необязательно во всем быть первым. Если вы обладаете вышеперечисленными качествами, успех вам гарантирован.
Первостепенная значимость лидерства для эффективности руководства, его позитивное, а нередко и негативное воздействие на управление персоналом придают задаче влияния на этот феномен особую важность. Сама же задача формирования оптимального лидерского потенциала организации и его использования обычно формулируется как управление лидерством, хотя такая формулировка далеко не бесспорна. Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, является формирование лидерства управляемым или же это стихийный в своей основе процесс. Иными словами, лидерами становятся или рождаются?
Несмотря на отсутствие однозначного ответа, имеющиеся теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении лидерством, открытым остается только вопрос о границах, или пределах, управляемости.
Управление лидерством – одно из важнейших направлений управления персоналом в целом. Оно представляет собой систему отношений между руководителями и подчиненными, включая высшее руководство, руководителей подразделений, службу персонала и др. Важные инструменты такого управления - кадровая политика, планирование карьеры, кадровый резерв, индивидуальные карьерные планы, методики оценки и развития лидерства.ША СПРАВКА
Слово «лидер» в переводе с английского (leader) означает «руководитель», «глава», «командир», «вождь», «ведущий». Управление лидерством - это контроль всего процесса выявления, рекрутирования (привлечения на руководящие должности), развития и использования лидеров, формирования их имиджей, а также нейтрализация деструктивных лидеров.
Проблема управления лидерством в организации включает по меньшей мере семь аспектов, которые необходимо учитывать в практической работе по управлению персоналом. Давайте их рассмотрим.
Аспект 1. Выявление лидеров
Данный аспект управления предполагает выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих позиций, постов.
ВАЖНО!
Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером. И наоборот
Решая эту задачу, можно исходить как из предположения «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленно формировать лидеров. В первом случае речь идет о привлечении (или переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров, во втором - об обнаружении лидерских способностей у сотрудников внутри организации и их применении.
Казалось бы, можно предположить, что лидерские качества должны безусловно присутствовать у менеджеров разного звена, и каждый успешный менеджер может рассматриваться как потенциальный (или действующий) лидер. Однако это не так. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Если рассмотреть основные характеристики, присущие каждому из типов, можно увидеть, что они существуют как бы в разных измерениях. Отличие менеджера от лидера можно проследить по целому ряду критериев (табл. 1).
Таблица 1 Критерии отличия менеджера от лидера
Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование, деловые игры и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т. д.
Ориентация на отбор «прирожденных» лидеров проявляется, в частности, в том, что в ряде стран, например в Германии, США и др., студенты и слушатели факультетов и высших школ управления подбираются главным образом из числа руководителей низшего звена или высококвалифицированных специалистов, имеющих производственный стаж и обнаруживших лидерские способности. Хотя в других странах, например во Франции, набор на факультеты и в высшие школы управления, особенно государственного управления, осуществляется, как правило, из числа выпускников гимназий, что, конечно, не исключает использования тестирования и других методов для выявления лидерских задатков.
Известный американский исследователь лидерства Стивен Кови утверждает, что лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом верхнем. Лучшие лидеры обычно придерживаются общего комплекса ценностей, в который входят «справедливость, равенство, беспристрастность, целостность, честность, доверие». Каждый человек может определить свою и чужую способность к лидерству с помощью приведенных в таблице 2 критериев.
Таблица 2 Критерии определения способности к лидерству
Аспект 2. Развитие лидерства
Развитие лидерства подразумевает целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков.
ЭТО ПОЛЕЗНО ЗНАТЬ
Лидеры, как правило:
направляют беседу;
собирают вокруг себя несколько человек, интересующихся их личностью;
располагаются на некотором отдалении от собеседника или, по крайней мере, не вторгаются в его личное пространство;
добровольно возлагают на себя некоторые неприятные обязанности;
выслушивают говорящего;
обладают самоуверенной улыбкой;
при ходьбе размахивают руками;
крепко пожимают руку;
хорошо одеваются и следят за своим внешним видом;
не подражают кому-либо, не увлекаются модой;
твердо смотрят в глаза при разговоре;
избегают экстравагантных причесок;
в помещениях занимают главенствующие позиции (в первых рядах аудиторий, в начале процессии, за торцами столов и т. п.).
Этот аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. К таким процедурам относятся:
выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, умения сконцентрироваться на задаче, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, веры в достижение цели, энтузиазма и т. п. Эта группа качеств характеризует различные параметры активности лидера. Процедуры индивидуальной самомотивации достаточно разработаны в соответствующей литературе и широко используются в практике менеджмента;
развитие профессиональных, интеллектуальных и нравственных лидерских качеств. Как уже частично отмечалось, к таким качествам относятся, прежде всего, профессиональная компетентность; порядочность (честность, соблюдение общепринятых нравственных норм, справедливость), без которой, как правило, трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет; развитый интеллект, проявляющийся в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели, и т. д.;
обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы. Это предполагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку, влиять на других;
приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, свои силы, возможности своей группы, а также конкурентов. Без реалистической оценки ситуации и учета различных факторов, способствующих и препятствующих достижению цели, успех невозможен. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера;
работа со всеми членами группы, стремление завоевать авторитет и доверие у всех и у каждого ее члена. Эта идея достаточно ярко выражена в рекомендациях по развитию лидерства американской Национальной организации женщин: «Лидерство не является таким процессом, в ходе которого вы выбираете тех женщин и мужчин, с которыми хотите работать, и "избавляетесь" от остальных. Более того: человек, которого заставили замолчать, не обратится в вашу веру. Старайтесь вовлечь всех!».
Аспект 3. Учет интересов группы и делегирование полномочий
Данный аспект управления предполагает тесную увязку и интеграцию индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализацию потребностей, представительство и защиту интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом.
Еще в Библии написано: «Кто хочет между вами быть большим, да будет вам слугою». Служение другим, забота о людях устраняют почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, наносящих своей деятельностью ущерб организации, а также повышают авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству. Гармоничное сочетание интересов и целей всех субъектов деятельности является важнейшим условием мотивационного единства всех членов коллектива.
Аспект 4. Вовлечение других, широкое делегирование полномочий
В современном деловом мире даже гениальный человек в одиночку не способен решить сколько-нибудь значимую задачу. Как пишет Эндрю Кар-неги, «никогда не станет выдающимся лидером тот, кто пытается все делать сам, или тот, кто приписывает себе все заслуги за достигнутые успехи». Подлинным лидером будет тот, кто способен заинтересовать людей и привлечь их к общему делу, уважает и развивает их самостоятельность, готов разделить с ними ответственность. Вовлеченность подчиненных делает их работу осмысленной, повышает ответственность, самостоятельность и инициативу. В результате выигрывают все.
Аспект 5. Возможность неформального влияния
Руководителю должно быть присуще, наряду с формальным, также и неформальное лидерство. Подчиненные желают видеть в своем руководителе не только начальника, профессионально решающего задачу управления коллективом, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. В реальной жизни организации тесно переплетаются формальные и неформальные моменты. Должностной авторитет, живое общение с людьми, уважение в них личности, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношении к людям и к делу, мотивирование сотрудников, «заражение» окружающих увлеченностью, энтузиазмом и т. п. - все это позволяет руководителю во многом совмещать роли формального и неформального лидера и повышает эффективность руководства.
Аспект 6. Интеграция лидеров, устранение деструктивного лидерства
Понимание преимуществ интеграции лидеров, обеспечение конструктивной направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства обеспечивают успех общей деятельности. Понятно, что в силу различных причин (индивидуальных способностей, занятости производственными задачами, большого количества подчиненных и др.) даже в первичных организациях далеко не каждый руководитель способен одновременно выполнять все функции неформального лидера. Очень часто для одного человека это просто физически невозможно. Вот почему для эффективного руководства важно управлять процессом формирования и развития лидерства или по крайней мере контролировать этот процесс в его главных моментах, не допуская появления лидеров и групп, наносящих вред организации.
ВАЖНО!
Для эффективного руководства важно управлять процессом формирования и развития лидерства
Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно, лидерства.
Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации в целом способны нанести деструктивные лидеры, например лидеры противников нововведений, взяточников, собутыльников-бездельников, расхитителей собственности и т. п. Устранить такого рода лидерство возможно различными способами. Это не только административные меры: увольнение, перевод деструктивного лидера на другое место работы, усиление его загруженности работой (нередко деструктивные лидеры появляются на почве безделья) и т. п., но и индивидуальные беседы, выяснение и устранение причин недовольства, «приближение» лидера к руководству, проявление к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность и т. п.
ВАЖНО!
Оценочное отношение членов группы к руководителю выражается в его имидже. Работайте над имиджем!
Руководитель обладает важными преимуществами, позволяющими вовремя нейтрализовать деструктивное лидерство. Прежде всего, это власть, связанные с ней административные права (распределение заданий, оценка работника, влияние на профессионально-ква ли -фикационный и должностной рост его самого и его последователей и др.) и различные ресурсы влияния: зарплата, премии, критика, различные санкции и т. д., лучшая информированность, широкие связи и общение, большие возможности получить поддержку начальства, должностной авторитет и т. д. Для эффективного руководства персоналом важны не только умелое использование этих преимуществ для обретения авторитета и устранения деструктивного лидерства, но и предотвращение возможностей злоупотреблений властью, использования ее не в организационных, а в сугубо личных целях руководителя.
Аспект 7. Формирование имиджа лидера
Формирование имиджа, обеспечивающего признание руководителя (или другого сотрудника) лидером группы, - еще один элемент управления лидерством.
Лидерство - двусторонний процесс. Признание лидером зависит не только от выдающихся качеств человека, их соответствия характеру решаемой задачи, благоприятной ситуации и т. п., но и от позиции группы, ее отношения к данному человеку. Без признания даже самый выдающийся по индивидуальным качествам и профессиональной компетентности человек не будет лидером. Поэтому позиция группы в отношении лидера - важнейший фактор, конституирующий лидерство.
Оценочное отношение членов группы к руководителю (и любому другому человеку, с которым у них имеются постоянные контакты) выражается в его имидже. Имидж руководителя представляет собой сформировавшийся у подчиненных и окружающих в целом его устойчивый образ. Он носит эмоциональный оценочный характер и формируется как стихийно - под воздействием непосредственного общения с подчиненными, так и целенаправленно - в результате специальных действий, направленных на формирование у сотрудников позитивного мнения о руководителе. Следование рассмотренным выше правилам формирования лидерства (развитие лидерских качеств, забота об интересах группы и т. д.) способствует формированию необходимого для лидера позитивного имиджа. Однако не следует забывать и о специальной работе над имиджем и его улучшением. Такая работа должна учитывать особенности восприятия руководителя различными сотрудниками. Она не только повышает его авторитет у окружающих, усиливает его влияние в коллективе, но и способствует самосовершенствованию и развитию личности. Критически анализируя существующий имидж и повседневно совершенствуясь, демонстрируя его более высокий образец, человек избавляется от слабостей и недостатков, приобретает новые, более высокие личностные качества. Управление лидерством представляет собой своего рода высший пилотаж в управлении персоналом. Хотя это достаточно сложный процесс, но овладение им - залог успеха организации, поскольку позволяет замечать, выращивать и оптимально использовать таланты, причем таланты, от которых в решающей степени зависит общее дело, - таланты руководителей.
ГЕНДЕРНЫЕ АСПЕКТЫ ЛИДЕРСТВА
Все большее распространение начинает получать мнение, что женщины способны выполнять менеджерские функции как минимум не хуже мужчин. Несмотря на это, их по-прежнему меньшинство на среднем и высшем уровнях управления (5 и 1% соответственно в США), (Бендас, 2000). В нашей стране только 7% женщин становятся руководителями, в то время как среди мужчин руководителем становится каждый второй (Психология менеджмента, 1997).
Первые исследования в области гендерных аспектов лидерства были проведены в США Уайтом (1945), Харвелом (1953). Активно эта область стала развиваться в 70-е годы под влиянием феминистской психологии.
Э. Гидденс (1995) проводил различия полов кардинально, утверждая, что институциональное разделение между полами фактически отделяют разум и эмоции. По мере развития общества традиционная картина начинает размываться, но скрытая дискриминация продолжает прослеживаться в литературе по управленческим особенностям людей.
Направления исследований в области тендерных аспектов лидерства можно разделить на три класса. В первом гендерный фактор считается главным, во втором — предпочтение отдается лидерским качествам, в третьем — оба аспекта рассматриваются как равноправные. Начнем с первого типа.
1. Концепция гендерного потока была выдвинута Барбарой Гутек, которая считала фактор пола доминирующим. Согласно этой конце ции, восприятие лидера последователями зависит прежде всего от его и их пола.
2. Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумен, С. Суттон) была
разработана из предположения, что люди и в организациях, и в частной жизни предъявляют разные требования к лидерам разного пола. По отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить
руководящую должность, женщина должна продемонстрировать гораздо большу компетентность. Поскольку это трудно, признанных женщинлидеров меньше.
3. Концепция токенизма Розабет Кэнтер предполагает, что на групповую динамику значительное влияние оказывает пропорция в группе представителей из разных культурных категорий (по гендерной и расовой принадлежности). Члены группы, составляющие большинство по какому-то из указанных признаков, были названы доминантами, а меньшинство — «токенами» (символами). Последние из-за малочисленности более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются более стереотипно. Так, женщины в мужской группе или мужском деловом мире должны подходить под одну из разновидностей социальных стереотипов:
а) «матери» — от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности;
б) «соблазнительницы» — токен выступает в организации лишь сексуальным объектом с высоким должностным статусом;
в) «игрушки, талисмана» — не столько лидера, сколько женщины, приносящей удачу;
г) «железной леди» — таким токенам приписывается неженская жесткость, их опасаются и от них держатся на расстоянии.
Описываемые в концепции токенизма механизмы на самом деле мешают женщине занять равную позицию с другими доминантами организации, затрудняют ее плодотворную деятельность.
4. Развивая концепцию токенизма, Е. Джоунс, Р. Лайден и Т. Митчелл предложили способы преодоления негативных побочных явлений, связанных со стереотипностью и преувеличением в восприятии деловых и личиостных свойств токенов. Они предположили, что разрушить стереотипы можно, используя методы инграциации — впечатляющего менеджмента, эффективного влияния на окружающих с помощью слов, невербалики и действий. При эффекивном использовании инграциации устанавливаются более глубокие межличностные отношения, культурные стереотипы разрушаются, и токены занимают равное положение в группе с доминантами.
5. Для объяснения отсутствия различий между лидерами разного пола привлекается идея андрогинии. Джудит Спенс рассматривала андрогинность как сочетание показателей высокой маскулинности и высокой фемининности. Сандра Бем представляла андрогинность как баланс между маскулинностью и фемининностью. Но следствием как первого, так и второго вариантов в любом случае может становиться внутренний дисфункциональный конфликт у субъекта, сочетающего в себе трудносочетаемое.
6. Сторонники фрейдизма традиционно негативно относятся к женскому лидерству, связывая его с ненатуральной маскулинной гендерной ролью. Они рассматривают женское стремление к лидерству как проявление неполноценности женщины, завидующей мужчине.
Лидерство
Все методы
Что такое лидерство, из каких компонент оно состоит, кто такой лидер и каких типов он бывает, как управлять командой, какие лидерские качества нужно развивать и какие будут последствия использования лидерства
Скрыть рекламу
Для самореализации необходимо развиваться и достигать целей. Чтобы достичь цели, нужны определенные условия и ресурсы – опыт, связи, технологии... Если ресурсов недостаточно, то необходимо их приобрести – удовлетворить потребности. Для этого человеку нужно взаимодействовать с окружающей средой, другими людьми,устанавливать с ними отношения.
Для достижения наиболее грандиозных и полезных целей, а тем более цели жизни, будет недостаточно отношений с одним человеком, а потребуется целая группа. Тогда нужно объединить людей с разными талантами и ресурсами – организовать команду. Чтобы это сделать, нужно обладать определенными лидерскими качествами и способностями.
Лидерство - это процесс объединения систем в единую, организованную команду и использования их ресурсов для достижения общих целей
Лидер - это система, обладающая качествами, навыками и/или властью, позволяющими ей организовать, управлять и контролировать другие системы для достижения определенной цели
Основными функциями лидера являются:
• формулировка общих целей и миссии команды; • убеждение и мотивация участников для выполнения ими действий и траты личных ресурсов; • управление ими для достижения поставленной цели.
Реализация этих функций возможна только в том случае, когда все участники заинтересованы в достижении общих целей и получат от результатов что-то полезное лично для себя (долю, ресурсы, опыт, связи и т.п.).
Типы лидеров
Лидер может быть формальным (начальник, менеджер, старший по званию, родитель…) и управлять системами на основе имеющейся власти, данной ему надсистемой и самими участниками. Такой лидер обычно играет роль администратора и поручает дела команде на основе определенного плана. Он контролирует участников, большинство решений принимает сам, следит за выполнением дел до их завершения. Его уважают и выполняют его приказы, но обычно эмоциональное отношение к нему достаточно низкое.
Неформальный лидер обладает качествами и способностями, которые позволяют оказывать влияние на другие системы и убеждать их следовать за ним к цели. Он вдохновляет и мотивирует команду, делает энергетическую подпитку, дает только начальный, направляющий импульс. Полностью доверяет участниками, обсуждает все решения с ними. К нему очень хорошо относятся, т.к. он понимает, помогает и сочувствует участникам.
Лидер может быть как формальным, так и неформальным:
• имеет высокую должность и вдохновляет людей; • дает ясное, яркое видение цели и обсуждает план ее достижения со всей командой; • создает систему для достижения цели и доверяет управление ею команде.
Самое главное – это установить доверительные и долгосрочные отношения внутри команды. А также нужны еще несколько компонентов.
Компоненты лидерства
Чтобы процесс организации команды и достижение цели были максимально успешными и эффективными, необходимы следующие компоненты.
Цель
Чтобы объединить людей, их ресурсы и усилия, нужна очень важная, ценная и полезная цель, которую они захотят достигнуть все вместе. Это может произойти только в случае, когда каждый участник будет ожидать улучшения своей жизни при достижении именно этой цели.
Общая цель является неким клеем, который связывает всех участников в единое целое, в новую систему, которая имеет гораздо больше ресурсов и способна достичь гораздо более сложных и полезных целей, чем каждый из участников по отдельности.
Лидер
Один и не более человек в команде должен осознавать, что он является ведущим, наставником, и ответственен за результат достижения цели. Он должен иметь четкое видение цели, хорошо понимать свои возможности, что он знает, что может сделать для организации и управления командой и достижения успеха.
Успешный лидер всегда способен убедить участников, что он достоин ими управлять. Именно команда, а не лидер, определяет, насколько лидер успешен. Если команда не доверяет ему, их будет очень сложно мотивировать.
Хороший лидер должен знать психологию человека, чтобы понимать поведение других, адекватно реагировать на него и корректно воздействовать, чтобы минимизировать вредные последствия.
А главное средство лидера для управления, убеждения и мотивирования команды – это его поведение. Лидер должен иметь определенные развитые качества, быть честным и справедливым, адекватно взаимодействовать, достигать целей активнее и решительнее других, т.е. быть примером для подражания. Поведение лидера копируется командой сознательно или подсознательно, но в любом случае, команда стремится подражать лидеру.
Команда
Для достижения поставленной цели необходимы определенные ресурсы. Только когда будет команда, которая в совокупности обладает всеми требуемыми ресурсами, или которая будет способна их добыть в приемлемые сроки, тогда будет возможно достичь цели, получить ожидаемые результаты и улучшить состояние всей команды.
Каждый участник должен четко понимать ее цели, миссию и свою роль. Для этого лидер должен распределить все дела по исполнителям, закрепить за каждым участником его зону ответственности в достижении успеха в соответствии с его талантом.
Лидер должен знать, какие ему требуются люди, с какими талантами и ресурсами, чтобы объединить их в команду. Он должен понимать и их потребности, которые они смогут удовлетворить, присоединившись к команде и успешно достигнув цели.
Для лидера также важно поддерживать личное развитие участников команды, их качеств, мотивировать на самообучение и улучшение профессиональных навыков. Лидеру нужно предотвращать и регулировать негативное, неэтичное поведение в команде. Это позволитповысить эффективность, успешность и организованность команды в целом.
Отношения
Между лидером и командой, а также и внутри команды должны быть доверительные отношения. Именно их наличие объединяет людей в команду, делает ее крепкой, успешной и эффективной. Без таких отношений невозможно эффективно достичь цели и получить желаемые результаты.
Большинство взаимодействий проходят не вербально. Участники команды могут просто наблюдать за действиями лидера и своих коллег и делать соответствующие выводы. Если лидер будет действовать неэффективно, без страсти и особого желания достичь цели, то вся команда это заметит, почувствует и станет вести себя аналогично.
Одним из наиболее простых способов улучшения отношений является позитивность общения и награждение команды даже за маленькие успехи. Часто лидеру вполне достаточно просто интересоваться жизнью и делами участников, улыбаться, делать искренние комплименты и создавать комфортную атмосферу.
Идеальным состоянием отношений в команде является синергия, при которой участники начинают действовать синхронно, на одной волне, что создает резонанс и тогда усилия участников не просто суммируются, а умножаются. Т.е. синергия позволяет получить от двух человек не в 2 раза больше выполненных дел, а гораздо больше, в 4, 6, 8, 10… раз больше.
Подробнее об этом написано в методе Развитие отношений.
Делегирование
Если для выполнения дела нужны знания или умения, которых нет у лидера, т.е. он имеет проблему, то лучше это дело делегировать участнику команды, который эту проблему уже решил или может решить ее гораздо быстрее.
Делегирование - это процесс передачи системой части своей власти и ресурсов другим системам для достижения ими определенной цели самой системы
Оно не влияет на личную эффективность лидера напрямую, но значительно ускоряетпроцесс достижения цели за счет параллельного выполнения дел. Делегировав дело, у лидера освобождается личное время, которое он может потратить на более важные дела или дела, которые можно выполнить только самому. Но делегирование требует затрат других ресурсов: денег, оборудования, организации системы контроля за исполнением дел и т.п.
Делегирование выполняется участникам, которые наиболее компетентны в решении проблем, препятствующих достижению цели, и более эффективны в заданной предметной области. А, следовательно, эти участники могут выполнить делегированные дела наиболее быстро, результат будет более качественным, и будет сэкономлено больше ресурсов.
Делегировать можно не только своей, но и другой команде, которая имеет все необходимые ресурсы и может быстрее и качественнее достичь поставленной цели. Например, можно заказывать услугу у компании, специализирующейся на данных проблемах.
При достижении цели совместно с командой, делегирование повышает ее мотивацию и доверие к лидеру. При этом проверяется насколько ответственным, самостоятельным и инициативным является тот участник, кому делегировано дело. Если он предоставит результаты, которые удовлетворят лидера, тогда этот участник может получить награду или повышение, что еще больше его мотивирует.
Также для повышения мотивации и развития участников можно оценивать их исполнительность, но чтобы оценку делали сами участники. Например, после каждого выполненного дела спрашивать их: как ты считаешь, насколько ты качественно, эффективно, самостоятельно, ответственно и т.п. выполнил это дело по шкале от 1 до 10? И вести учет сделанных ими самими оценок. Смотря на эти оценки, участник, возможно, даже подсознательно будет стараться при выполнении следующих дел действовать более качественно, эффективно…, чтобы повысить эту оценку.
Делегирование позволяет значительно повысить эффективность достижения цели за счетраспараллеливания. Т.е. одновременно может выполняться несколько дел разными, наиболее компетентными исполнителями в этой области. И эти дела будут завершены быстрее, чем их бы последовательно выполнял один человек или даже несколько, но некомпетентных.
Таким образом, чтобы делегировать определенные дела, лидеру необходимо определить наиболее компетентных участников команды. Если нет подходящих кандидатов, то лучше заказать услугу у другой команды. Затем нужно четко сформулировать цель, которую им необходимо достичь, определить критерии для оценки завершенности дел и качества результатов. И организовать систему контроля над выполнением дел и их корректировки при отклонении от цели.
После завершения дел лидеру нужно проверить качество результатов и если оно не удовлетворительно, то сформулировать, что еще нужно выполнить. Когда результаты устроят лидера, тогда можно этим участникам делегировать следующие дела.
Мотивация
Лидер должен создать такие условия для команды, при которых каждый из участников удовлетворит свои потребности и достигнет своих личных целей. Это главный способ мотивации, позволяющий организовать крепкую команду и успешно достичь поставленной перед ней цели.
Также лидер должен гарантировать команде позитивные последствия при хорошем качестве и эффективности их деятельности и успешном достижении цели. Например, премии, дополнительные выходные, путевки и т.п.
Подробнее об этом написано в методе Мотивация и стимулирование.
Преодоление препятствий
Команда и лидер постоянно сталкиваются с препятствиями на пути к цели: проблемами, нехваткой ресурсов, плохим настроением и т.п. Лидер совместно с командой должны находить способы их преодоления, выбирать наиболее подходящий способ, принимать решения и действовать.
К каждому препятствию нужно подходить индивидуально и использовать для его преодоления наиболее опытного и компетентного в этой области участника команды. Тогда препятствие можно преодолеть наиболее эффективно и с наименьшими затратами.
Преодолевать препятствия нужно своевременно, а не откладывать их на потом. Если их накопится много, то цель может оказаться недостижимой и придется организовывать новую команду или менять лидера.
Если будет отсутствовать хотя бы один из этих компонентов, то не получится объединить людей в единое целое и достичь сложной цели, которую невозможно достичь в одиночку. Тогда значительно повысится вероятность того, что человек-лидер не сможет самореализоваться и достичь цели своей жизни. Это приведет к его полной дисгармонии, и жизнь станет крайне несчастной, беспокойной и некомфортной.
Чтобы предотвратить это, человеку нужно развивать в себе лидерские качества, и при появлении очень сложной цели нужно их применить и создать команду для ее достижения. Рассмотрим подробнее, какие же нужны качества человеку, чтобы быть хорошим лидером.