5. Характеристики ефективного контролю

Для того, щоб контроль міг виконати своє справжнє завдання, тобто забезпечити досягнення мети організації, він повинен мати деякі важливі характеристики.

1. Стратегічна спрямованість контролю.

Щоб контроль був ефективним, він повинен мати стратегічний характер, тобто відображати пріоритети організації та підтримувати їх. Коли вище керівництво вважає, що деякі види діяльності мають стратегічне значення, то в кожній такій галузі обов´язково повинен бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця діяльність важко підлягає виміру.

2. Орієнтація на результати.

Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. Контроль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажаної мети і в змозі сформувати нові завдання, що забезпечать її виживання в майбутньому.

3. Відповідність справі.

Контроль буде ефективним тоді, коли відповідатиме виду діяльності, яка контролюється. Він повинен об´єктивно вимірювати й оцінювати те, що справді важливо.

4. Своєчасність контролю.

Щоб контроль був ефективним, він повинен бути і своєчасним. Своєчасність контролю полягає не в тому, щоб часто й швидко його здійснювати. Потрібен певний інтервал між проведенням вимірів і оцінок, які відповідають явищу, що контролюється.

5. Гнучкість контролю.

Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким і пристосовуватися до змін, що відбуваються.

6. Простота контролю.

Найбільш ефективний контроль - це найпростіший контроль з точки зору тих завдань, яким він підпорядкований. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більш економічні. Контроль повинен відповідати потребам і можливостям людей, які взаємодіють з системою контролю і реалізують її.

7. Економічність контролю.

Дуже рідко намагаються досягти за допомогою контролю повної досконалості в роботі організації. Ніколи не слід забувати, що всі затрати організації повинні приводити до збільшення її доходів і переваг. Затрати засобів повинні наближати організацію до мети.

Рекомендації науки про поведінку під час проведення ефективного контролю

Н´юмен сформулював декілька рекомендацій для менеджерів, котрі хотіли б уникнути негативного впливу контролю на поведінку співробітників і таким чином підвищити його ефективність. Це такі рекомендації:

1.Встановлюйте обдумані стандарти, які сприймаються співробітниками.

Люди повинні відчувати, що стандарти, які використовуються для оцінки їхньої діяльності, справді достатньо повно й об´єктивно відображають їхню роботу. Крім того, вони повинні розуміти, чим і як вони допомагають своїй організації в досягненні її інтегральних завдань. Якщо ж співробітники бачать, що встановлені стандарти контролю неповні і необ´єктивні, то вони можуть ігнорувати їх і свідомо порушувати. З іншого боку, вони будуть відчувати втомленість і розчарування.

2. Встановлюйте двостороннє спілкування.

Якщо у підлеглого виникають будь-які проблеми з системою контролю, то у нього повинна бути можливість відкрито обговорювати їх, не боячись, що керівництво на це образиться. Кожен керівник, який здійснює контроль в організації, - від президента до бригадира - повинен відкрито обговорити із своїми підлеглими, які значення очікуваних результатів будуть застосовуватися як стандарти в кожній галузі контролю. Подібне спілкування повинно збільшити вірогідність того, що працівники точно розуміють істинну мету контролю і допоможуть встановити приховані упущення в системі контролю, невидимі для її творців з вищого керівництва фірми.

3. Уникайте надмірного контролю.

Керівництво не повинно перевантажувати своїх підлеглих багаточисельними формами контролю, бо це поглинає всю їхню увагу і призводить до повного безладдя і краху.

4. Встановлюйте жорсткі, але досяжні стандарти.

Розробляючи заходи контролю, важливо взяти до уваги мотивацію. Чіткий і зрозумілий стандарт часто створює мотивацію вже тим, що точно каже працівникам, чого чекає від них організація. Однак, згідно з мотиваційною теорією очікування, можна спонукати людей на роботу для досягнення тільки тих завдань, які вони вважають реальними.

Таким чином, якщо стандарт сприймається як нереальний або несправедливо високий, то він може зруйнувати мотиви працівників. Аналогічно, якщо стандарт встановлений на досить низькому рівні, що досягти його зовсім неважко, ця обставина може зробити демотивуючий вплив на людей з високим рівнем потреб у досягненні високих результатів.

5. Винагороджуйте за досягнення стандарту.

Якщо керівництво організації бажає мобілізувати співробітників на повну самовіддачу в інтересах організації, воно повинно справедливо нагороджувати їх за досягнення встановлених стандартів результативності.

Згідно з теорією очікування, існує чіткий взаємозв´язок між результативністю і винагородою. Якщо ж працівники не відчувають такого зв´язку або відчувають, що винагорода несправедлива, то їхня продуктивність у майбутньому може знизитися.

6. Контроль і вимірювання результатів роботи персоналу

Контролюючи і вимірюючи результати роботи персоналу, керівнику необхідно поставити перед собою основну мету: всіляко допомагати працівникам у виконанні встановленого графіка і вияснити, чи не потрібні їм додаткові фінансові ресурси і підтримка. Небагато співробітників готові зізнатися, що їм необхідна допомога у вирішенні поставлених завдань, що б не було тому причиною. Тому надзвичайно важливо, щоб саме керівники проводили систематичні перевірки досягнутих співробітниками результатів і регулярно надавали їм зведення про те, як вони працюють.

Якщо ж керівник не буде постійно контролювати ситуацію, то навряд чи досягне очікуваних результатів. Йому необхідно розробити систему контролю за досягнутими результатами і впевнитися в тому, що завдання вирішуються правильно.

Метод контролю і вимірювання діяльності праці Ваших співробітників у вирішенні поставлених завдань залежить від суті цих завдань. Вести контроль і вимірювання результатів одних завдань можна, наприклад, в одиницях часу (дні, тижні, місяці), других - кількості одиниць продукції (штуки, комплекти), а третіх - в певних документах, в яких підбиваються підсумки роботи (це можуть бути звіти або договори на поставку).

Наприклад.

Завдання. Підготувати і здати до кінця другого кварталу поточного року звіт про стан справ у фірмі.

Одиниця вимірювання результату: час - конкретна дата (наприклад, ЗО червня), до якої звіт повинен бути готовим.

Завдання. Підвищити на 20 % прибуток, одержаний від реалізації проекту в 2002 фінансовому році.

Одиниця вимірювання результату: відсоткове збільшення - загальний відсоток збільшення прибутку за період з 31 січня по 31 грудня 2002 року.

Секрет сили впливу контролю і вимірювання результатів роботи полягає в наявності позитивного зворотного зв´язку. Коли керівник використовує позитивний зворотний зв´язок (повідомляє про збільшення випуску продукції, підвищення кількості продаж тощо), він стимулює ті результати, яких досяг персонал у процесі виконання завдання. І навпаки, коли керівник використовує негативний зворотний зв´язок (повідомляє про допущені помилки, кількість витрачених днів тощо), він лише показує небажану для нього поведінку його співробітників. Саме цим відрізняються позитивний і негативний зворотні зв´язки.

Слід пам´ятати такі правила:

- не рахувати кількість бракованих картриджів.

- підраховувати кількість правильно зібраних картриджів.

- не рахувати кількість днів із запізненнями.

- підраховувати кількість днів без запізнень.

- не рахувати кількість відмінених операцій.

- підраховувати кількість виконаних операцій. Безперечно, найкращий спосіб досягнути мети поставленого завдання - перетворити намагання до кращих результатів діяльності співробітників у частину їхнього повсякденного життя. Для цього необхідно оголошувати дані про результати діяльності кожного працівника, зробивши їх доступними для всіх.

Як же розробити систему зворотного зв´язку за поточними результатами роботи? Тут доцільно взяти за основу вже існуючу систему МАРС. МАРС - це абревіатура чотирьох основних складових даної системи - маяки, активність, розміреність і своєчасність.

Маяки - це контрольні точки, події або відмітки, які повідомляють керівнику та його працівникам, наскільки далеко він просунувся на шляху вирішення спільно поставленого завдання.

Наприклад, керівником поставлене завдання закінчити підготовку проекту фінансового плану підприємства за три місяці. Третій маяк, поставлений керівником на шляху виконання завдання, - це вимога представити проекти планів підрозділів їх керівниками не пізніше 1 червня.

Активність передбачає індивідуальну діяльність працівників, яка спрямована на рух від одного встановленого для завдання маяка до другого. Після того, як досягнуто другого маяка, для досягнення третьої контрольної точки в підготовці проекту бюджету працівники повинні почати і завершити декілька різних дій. Наприклад, ці дії будуть виглядати так:

• Проаналізувати звіти витрат засобів за минулий рік і визначити статті, які переходять на поточний рік, якщо такі є.

• Проаналізувати звіти витрат засобів за поточний рік і визначити планові витрати до кінця року.

• Зустрітися з персоналом підрозділів для визначення витрат, які передбачені на навчання, відрядження, а також капіталовкладення в основне обладнання на наступний рік.

• Проаналізувати можливість розширення штатів, призупинення поставок і підвищення цін для визначення розмірів непередбачених платежів.

• Зробити електронну таблицю з проектом плану на основі даних, одержаних раніше.

• Роздрукувати проект плану і виконати повторну перевірку результатів вручну, а за необхідності внести в нього виправлення.

• Представити проект плану керівнику.

Кожна така дія просуває Ваших працівників вперед на шляху досягнення третього, маяка (закінчення проекту фінансового плану підприємства до 1 червня).

Розміреність визначає, як встановлені маяки і як реальні дії співвідносяться між собою. Вона вказує на правильну послідовність прийнятих Вами кроків, які приведуть до успішного й ефективного вирішення поставлених завдань.

Своєчасність - це визначення потрібного Вам часу для подолання шляху від одного маяка до другого (встановивши тим самим контрольні точки), а також на повне вирішення всього завдання. Для цього слід підготувати графік, який передбачив би строки виконання кожної окремої дії в плані вирішення завдання.

Застосування кожної із характеристик (маяків, активності, розміреності, своєчасності) дозволяє ставити завдання, які може контролювати керівник і результати виконання яких можна вимірювати. Якщо ж керівник не може контролювати процес вирішення завдання, то велика вірогідність того, що його не вирішать, а керівник буде не в змозі це визначити.

Одним із найпростіших і найбільш поширених прийомів, які використовуються для ілюстрації і контролю процесу виконання завдань, є лінійні діаграми, або як їх називають, діаграми Гантта. Керівнику достатньо лише глянути на них, щоб зрозуміти, на якій точно стадії знаходиться виконання проекту на будь-яку дату, а також мати можливість порівняти реальне становище справ з планом (рисунок 9.3).

Рис. 20. Діаграма часу

Лінійні діаграми мають три основні елементи:

• Вісь часу. Вона показує шкалу, на якій оцінюється досягнутий результат. На ній розташовують будь-які необхідні одиниці виміру: дні, тижні, місяці або інші. Час відкладається на горизонтальній осі ОХ.

• Етапи. Вони показують окремі дії, які повинні бути виконані Вашими працівниками, просуваючись від однієї контрольної точки до іншої. У лінійних діаграмах кожен етап відмічається в хронологічному порядку по вертикалі з лівої сторони діаграми, тобто по осі OY.

• Лінії. Лінії - це відрізки прямих, які Ви малюєте на діаграмі, позначаючи проміжки часу, за які, згідно з планом, слід виконати певні етапи. Короткі відрізки означають короткі інтервали, довгі відрізки - довгі інтервали часу. Найважливішим у лінійній діаграмі є те, що після завершення якогось етапу можна зафарбувати відповідний відрізок і швидко одержати наочну інформацію про завершені або незавершені етапи.

У нашому прикладі - етапи підготовки проекту фінансового плану.

Третя контрольна точка: узгодження проекту плану.

Кросворд до теми:

По горизонталі: 2. На, що необхідно орієнтувати контроль. 3. Один із принципів контролю. 5. Вид контролю. 6. Принцип контролю. 10. Одна із систем контролю. 13. Вид контролю до початку робіт. 14. Характеристика принципу контролю. 15. Визначення правільності рішень менеджером.

По вертикалі: 1. Вид контролю після робіт. 4. Критерій оцінки виконання фінансового плану. 5. Служба проведення контролю в організації. 7. Етап контролю. 8. Вид контролю. 9. Система контролю. 11. Один із видів контролю.

Тема: Регулювання як загальна функція менеджменту. Сутність поняття регулювання. Характеристика процесів регулювання