Раздел 8 «Риски и гарантии» отражает предприниматель- ские риски проекта и возможные форс-мажорные обстоятельс- тва его реализации.

Приложения включают отчет о маркетинговых исследова- ниях, стратегический план маркетинга, а также документы, подтверждающие и дополняющие информацию, которая со- держится в бизнес-плане (фотографии опытных образцов, ма- кетов предлагаемого для разработки нового изделия, схемы технологического процесса, имеющиеся сертификаты качест- ва, копии различного рода заключенных договоров, протоко- лов о намерениях и т. д.).

4.4. Последовательность разработки бизнес-плана

Разработка бизнес-плана проводится в определенной последовательности. Наиболее типичный набор последователь- ных шагов его подготовки представлен в табл. 4.

При разработке бизнес-плана могут привлекаться как сто-

ронние специалисты, так и специалисты, входящие в менедж- мент-центр предприятия. Важно, чтобы в группу разработчиков входили следующие специалисты: маркетолог-аналитик – раз- работчик стратегического плана маркетинга; маркетолог-иссле- дователь рынков с опытом проведения прогнозных расчетов; ме- неджер по запуску предприятия; экономист-аналитик; специа- лист по налогам; специалист по управлению проектами; юрист.

Для управления подготовкой проекта весьма часто приме-

няется ленточная диаграмма (график) Ганта. Диаграмма Ганта представляет собой отрезки, размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной за- даче или подзадаче. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольни- ка, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отве- чающая моменту «сегодня».

Последовательность разработки бизнес-плана

Таблица 4

Маркетинговые исследования: сбор и анализ информации об объеме и характере спроса на аналогичную продукцию; сбор и анализ информации по рынкам сбыта, финан- сов, поставщиков; анализ конкуренции на рынке сбыта	Определяется общая привлекательность рынка данного товара. Выявляются сегменты потенциальных потребителей, их плате- жеспособность и заинтересованность в сотрудничестве. Устанав- ливаются сильные и слабые стороны конкурентов. Определяются рыночные риски и барьеры. На основании результатов маркетинго- вых исследований разрабатывается прогноз рыночной конъюнкту- ры, делается вывод о целесообразности осуществления проекта
Описание продукции (услуги)	Проводится экспертная оценка конкурентоспособности плани- руемой к выпуску продукции (товара, услуги). С этой целью ис- пользуются параметрический метод, экспертная оценка, пробный маркетинг и пр. В итоге формируется ценностное предложение в виде базовой выгоды для потребителей и подкрепления товара (сер- вис, логотип, эмблема и пр.)
Разработка маркетинговых мероприятий, включая систему сбыта и продвижение продукции (услуг)	Рассчитываются основные показатели рынка сбыта: текущая и потенциальная емкость, темпы роста. Определяются маркетинго- вые и конкурентные стратегии, стратегии захвата рынка. Посколь- ку стратегические решения в этом разделе являются ключевыми, то предварительно рекомендуется разработать стратегический план маркетинга как самостоятельный документ

Продолжение табл. 4

Определение потребностей и путей обеспечения пло- щадями, оборудованием, кадрами и сырьем (произ- водственный план)	Производятся предпроектные технико-экономические расчеты, разрабатывается технологическая схема производства продукции, составляется эскизный проект производственных цехов
Расчет потребности в капитале и определение источников финансирова- ния (финансовый план)	На основании технико-экономического обоснования (ТЭО) опре- деляется общая потребность в финансировании работ, необходимых для реализации бизнес-плана. Оценивается потребность в заемных средствах с учетом возможностей предпринимателя
Расчет эффективности бизнес-плана	Помесячно рассчитываются: отчет о прибылях и убытках; отчет о движении денежных средств; налоги; срок окупаемости; индекс прибыльности, внутренняя норма рентабельности; чистый приве- денный доход; себестоимость продукции; амортизационные отчис- ления. Приводятся данные анализа чувствительности прибыли к изменя- емым факторам (цены, рост издержек и пр.). Для нового предпри- ятия составляется прогнозный баланс
Разработка организацион- ной структуры, правового статуса и графика реализа- ции проекта (организаци- онный план)	Определяется организационно-правовая форма предприятия, со- ставляются организационная схема предприятия и штатное рас- писание. Разрабатывается план-график реализации бизнес-плана с указанием руководителей отделов, исполнителей, подрядчиков, сроков выполнения работ, потребности в финансировании, сроков и форм контроля

Окончание табл. 4

Комплексный анализ рисков в рамках данного проекта	На каждом шаге реализации бизнес-плана производится анализ рисков и определение возможностей их исключения или сниже- ния.
Подбор материалов и составление приложений	В приложении рекомендуется привести данные маркетинговых ис- следований (маркетинговый отчет), ТЭО, отзывы экспертов, процеду- ры выбора стратегий и пр.
Составление краткого со- держания (резюме) проекта	Резюме составляется после разработки бизнес-плана
Экспертиза бизнес-плана	Бизнес-план проходит внутреннюю и внешнюю экспертизу на пред- мет его реальности и эффективности
Оформление бизнес-плана как документа и его утверждение	Бизнес-план оформляется согласно международным требованиям на русском или ином языке

Пример построения графика Ганта для контроля работ по составлению бизнес-плана приведен в табл. 5.

Опыт разработки и реализации многих бизнес-планов пока- зывает, что предприниматели наиболее часто допускают сле- дующие ошибки, приводящие к негативным результатам. На- пример, не проводят реальные маркетинговые исследования. Часто предприниматели ограничиваются анализом имеющих- ся данных, взятых из отчетов, специальной литературы и Ин- тернета. Иногда предприниматели покупают готовые отчеты, предлагаемые маркетинговыми фирмами, ценность которых весьма сомнительна, поскольку они могут содержать устарев- шие или неполные данные и не соответствовать целям разра- ботки бизнес-плана. Такие отчеты могут только дополнять ин- формацию, полученную в результате полевых исследований.

При составлении разделов бизнес-плана, касающихся раз- работки маркетинговых стратегий и программ вывода товара на рынок (или освоения рынков), часто имеет место поверхнос- тный подход к оценке рыночного потенциала, возможностей компании вести конкурентную борьбу за клиентов, привлека- тельности товара компании, однако много сил тратится на про- работку финансового раздела.

Раздел, посвященный финансовому планированию, имеет

подробные выкладки о расходах на реализацию бизнес-плана, но часто неясно, каким образом будет получен доход предпри- ятия. Тщательность и корректность финансовых расчетов не отвергаются, поскольку именно прибыль и другие финансо- вые показатели являются критериями успеха реализации биз- нес-плана. В то же время даже самый опытный финансовый аналитик не может обоснованно предсказать размер будущей выручки. Этот вопрос находится в компетенции другого специ- алиста – маркетолога. Если сделан неверный прогноз будуще- го дохода, то все остальные финансовые расчеты по большому счету теряют смысл.

Финансовые прогнозы носят слишком оптимистический характер. Не учитываются многие, на первый взгляд, неболь- шие, расходы, которые в сумме представляют значительную величину. Не рассматриваются сценарии развития будущих событий, занижаются потребности в финансировании марке-

Таблица 5 Пример использования графика Ганта для контроля работ по составлению бизнес-плана

Этап

Разработчик

Код

Дни

Исполнитель

Недели (месяцы)

Отдел

ФИО

1

2

3

4

5

6

7

8

Постановка цели (идея бизнес-проекта)

А

5

Акционеры, совет директоров

Маркетинговые исследования

J

20

Маркетинга

Анализ внешней среды

В

10

Маркетинга

Внутренний аудит

Е

10

Маркетинга

SWOT-анализ

К

5

Маркетинга

Разработка маркетинговых стратегий

М

5

Маркетинга

Производственный план

Р

10

Производственный

Финансовый план. Расчет эффективности

С

10

Финансовый

Разработка организационной структуры

F

10

Директорат

Компоновка бизнес-плана и приложений

L

10

Маркетинга

Экспертиза бизнес-плана

Q

7

Эксперты

Оформление и утверждение бизнес-плана

N

10

Финансового марке- тинга, директорат

тинга. Часто отсутствует механизм реализации бизнес-плана, в первую очередь, его финансирование, контроль, мотивация участников и т. д. Многие предприниматели финансируют ре- ализацию бизнес-плана по остаточному принципу, и сотруд- ники компаний часто выполняют работы, связанные с бизнес- планом, наряду со своими текущими обязанностями.

Практика успешной предпринимательской деятельности

сформулировала следующие основные правила бизнес-плани- рования:

1. В бизнесе не должно быть революций. Практика пока- зывает, что прогноз, положенный в основу плана, не должен сильно отличаться от отчетного периода.

2. Обязательна подробная детализация и постоянный пере- смотр бизнес-плана. Если фактические показатели за неделю или 2 недели не выполнены, следует пересмотреть бизнес-план и учесть открывшиеся обстоятельства.

3. Использование принципа «плохой погоды». Как извест-

но, любое событие имеет «вилку» результатов: плохой – хоро- ший. В бизнес-плане следует учитывать наихудший вариант.

4.5. Бюджетирование как форма финансового планирования

Бюджетирование – процесс разработки бюджетов –

отражает суть финансового планирования. Бюджет – это и план, и способ организации контроля. В бюджете приводятся доходы и расходы; на его основе организуется контроль за рас- ходованием денег в соответствии с утвержденным планом.

Бюджеты могут быть краткосрочными, т. е. разрабатывать-

ся на месяц, квартал, или долгосрочными – на несколько лет вперед. Бюджет после его разработки превращается в один из важнейших инструментов достижения стратегических целей. Бюджет – это и формализованный план менеджмента, в кото- ром излагаются предполагаемые финансовые результаты на предстоящий планируемый период. Бюджет помогает менедж- менту планировать и координировать различные функцио- нальные виды деятельности (например, производство и сбыт), является средством контроля, давая возможность сопостав- лять фактические и предполагаемые результаты деятельности.

Поскольку многие предприятия и компании главным обра- зом стремятся к достижению высокой прибыли, процесс бюд- жетирования часто отождествляют с планированием прибыли. По сути, планирование прибыли есть не что иное, как совокуп- ность интегрированных частных бюджетов, которые принято называть мастер-бюджетом.

Мастер-бюджет, или, как его иначе называют, сводный

бюджет предпринимательской единицы, представляет собой общий свод всех целей и задач, которые стоят перед ней и ее структурными подразделениями (рис. 15).